Рынок всё уже знает. Как восстановить репутацию и привлечь таланты
- -
- 100%
- +
Если кандидаты жалуются на грубость руководителей, недостаточно сообщить, что компания ценит уважение. Нужно изменить допустимое поведение.
Рынок верит не тому, кто говорит увереннее. Он верит совпадающим независимым историям.
Разговор с теми, кто ушёл
«Вектор» нашёл сорок бывших сотрудников, покинувших компанию за два года. Им предложили конфиденциальное интервью с внешним консультантом. Согласились двадцать семь. Их не просили исправлять отзывы и не убеждали вернуться. Им задали четыре вопроса:
— В какой момент вы впервые задумались об уходе?
— Что компания обещала и не выполнила?
— Какое поведение руководителей сильнее всего повлияло на решение?
— Что должно было измениться, чтобы вы остались или рекомендовали компанию?
Ответы оказались неприятными, но удивительно согласованными. Люди уходили не в день увольнения. Решение формировалось за месяцы. Переломным моментом становилось не большое событие, а повторяющийся сигнал: руководитель снова изменил договорённость; результат снова не заметили; очередную переработку снова назвали исключением.
Один из бывших руководителей сформулировал это точнее остальных:
— Я ушёл не после самого плохого решения. Я ушёл после пятого одинакового объяснения, почему компания снова ничего не может изменить.
Андрей увидел: компания теряла сотрудников задолго до заявления. Заявление было лишь последней подписью под уже принятым решением.
Память можно изменить только новым опытом
Удалить прошлое невозможно. Но можно создать новые свидетельства.
«Вектор» начал с трёх действий. Закрыл задолженности по обещанным пересмотрам, где обязательства можно было подтвердить. Изменил практику выходных интервью: данные стали разбирать на комитете руководителей, а не хранить в HR. И через полгода вернулся к бывшим сотрудникам с коротким отчётом о том, что действительно исправлено.
Не все поверили. Не все ответили. Двое написали, что изменения начались слишком поздно. Андрей распорядился включить и эти ответы в отчёт.
Доверие не возвращается в момент извинения. Оно начинает возвращаться, когда человек видит, что компания способна услышать неприятное, принять решение и довести его до конца.
Рынок труда не обязан забывать. Задача компании — дать ему проверяемые основания говорить о ней иначе.
ГЛАВНЫЕ ВЫВОДЫ
— Рынок труда запоминает не заявления компании, а истории о её реальных поступках.
— Каждое невыполненное обещание создаёт репутационную задолженность, за которую придётся платить при следующем найме.
— Доверие к работодателю невозможно восстановить рекламой — сначала необходимо изменить опыт людей внутри компании.
Итоги части I. Отсутствие кандидатов — это ответ
Когда сильные кандидаты не приходят, собственнику хочется искать внешнюю причину: демографию, конкурентов, завышенные ожидания, слабую работу HR. Все эти факторы могут существовать. Но они не отменяют главного вопроса:
что человек видит в вашей компании такого, чего не видите вы?
Пустая воронка, повторяющиеся отказы и ранние увольнения — не молчание рынка. Это ответ. Он говорит, что риск работы в компании кажется сильным людям выше возможной ценности. Пока этот вывод не переведён в цифры, владельцев решений и сроки, организация будет продолжать называть диагноз погодой.
У этого вердикта нет одного автора. Его создают прежние обещания, решения собственника, поведение руководителей, опыт действующих и бывших сотрудников. Одной новой вакансией ситуацию не исправить.
Компания проигрывает борьбу за людей задолго до публикации вакансии. В тот момент, когда перестаёт замечать разницу между тем, что обещает, и тем, что делает.
Дальше нам предстоит разобрать семь причин, по которым внешне хорошая компания становится местом, куда не идут.
Начнём с самой заметной из них — с вакансии, которая рассказывает о компании больше, чем её авторы собирались признать.
ЧАСТЬ II
Как компания становится местом, куда не идут
Плохая репутация работодателя редко возникает из одного громкого скандала. Чаще её создают обычные управленческие решения, повторённые сотни раз.
Неясную должность публикуют как вакансию. Слабого руководителя называют требовательным. Системные переработки прячут за словами о высокой динамике. Устное обещание объявляют предварительным обсуждением, несправедливое решение — индивидуальным подходом.
По отдельности каждое объяснение кажется убедительным. Вместе они превращаются в культуру недоверия.
Глава 4. Вакансия как признание
Через две недели после аудита Андрей попросил показать ему все открытые вакансии «Вектора». Двадцать три документа распечатали и разложили на длинном столе, как материалы внутреннего расследования.
Их было двадцать три.
Он начал с позиции руководителя отдела клиентского сервиса.
Документ занимал три страницы. В нём было сорок семь обязанностей. Андрей взял красный карандаш и обвёл три пункта, которые противоречили друг другу.
Руководитель должен был развивать сервисную стратегию, вести ключевых клиентов, контролировать претензии, обучать сотрудников, участвовать в продажах, описывать процессы, внедрять CRM, готовить отчёты, снижать затраты, повышать удовлетворённость, согласовывать договоры и «выполнять иные поручения непосредственного руководителя».
— Какой главный результат этой должности? — спросил Андрей. — Не список действий. Результат, ради которого мы готовы платить человеку весь год.
В комнате стало тихо. Каждый из присутствующих знал, что хотел получить от нового руководителя. Никто не знал, что компания готова перестать требовать.
Вакансия — рентген компании
Вакансия кажется рекламным текстом, но на самом деле она показывает устройство бизнеса. По ней опытный кандидат видит, умеет ли компания выбирать приоритеты, разделять роли и связывать ответственность с полномочиями.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.