ГРАБЛЕОЛОГИЯ КУДИНА Промышленные саги о закупках, логистике, человечности, деньгах и о том, как не потерять себя

Эпизод 2. Ошибка внедрения №1: Противоречивые KPI

Лена была права. Оборачиваемость и уровень сервиса в чистом виде – это антагонисты. Хочешь сто процентов сервиса – держи склады ломящимися от запасов. Хочешь космическую оборачиваемость – работай «с колёс», но рискуй остановить завод.

Мы сели с экономистом Марией и начали колдовать.

– Маш, смотри. Мы не можем требовать от них невозможного. Значит, нужно считать не просто «среднюю температуру по больнице», а ввести систему весов и исключений.

Мы придумали «Матрицу ответственности 2.0», привязанную к нашему родному ABC-XYZ анализу.

Вот что у нас получилось:

Группа AX (Дорогие и стабильные):

Главный KPI: Оборачиваемость.

Почему: Эти позиции – основные деньги. Их должно быть ровно столько, сколько нужно. Держать лишний «швейцарский редуктор» на складе – преступление.

Как считаем: Жёстко, по формуле. Отклонение от оптимального запаса (рассчитанного по EOQ) – штрафной балл.

Группа AY (Дорогие и скачущие):

Главный KPI: Уровень сервиса + контроль неликвидов.

Почему: Здесь нельзя экономить на наличии. Риск дефицита слишком высок. Но и забивать склад нельзя.

Как считаем: Страховой запас рассчитываем по формуле с повышенным коэффициентом, но следим, чтобы он не превращался в неликвид.

Группа AZ (Дорогие и редкие – «Музейные экспонаты»):

Главный KPI: Ноль неликвидов и наличие плана Б.

Почему: Здесь оборачиваемость не применишь. Закупили уникальный датчик под старый станок – и забыли на три года. Это смерть для денег.

Как считаем: Каждый закуп в этой группе согласовывается с технологами и имеет обоснование. Если позиция не востребована больше года – закупщик идёт на ковёр объяснять, почему мы не продали её полгода назад.

Группа CX (Дешёвые и ходовые – болты, гайки):

Главный KPI: Отсутствие дефицита.

Почему: Из-за болта за три рубля останавливать конвейер – идиотизм. Держим запас побольше и не паримся. Оборачиваемость здесь не считаем, потому что цена вопроса копеечная.

Как считаем: Просто смотрим, чтобы полка не пустовала. Нет дефицита – молодец.

– А как же «процент снижения цены»? – спросила Оксана.

– А его мы считаем… но не так, как раньше, – ответил я. – Мы вводим понятие TCO – полная стоимость владения. Ты можешь купить дешёвые электроды, сэкономить сто тысяч, но если из-за них сварщик переделывает брак, эти сто тысяч превратятся в минус миллион. Мы будем считать совокупный эффект. И премировать за него, а не за «дешевизну на входе».

Эпизод 3. Ошибка внедрения №2: Слепая вера в цифры

Первые два месяца были адом.

Цифры скакали. Лена, которая отвечала за сырьё, получила ноль премии, потому что из-за сбоя на таможне у неё упал уровень сервиса, а поставщик подвёл с качеством, и партию молока пришлось вернуть, что увеличило долю неликвидов.

Она пришла ко мне с мокрыми глазами:

– Вась, я не виновата! Я нашла замену, я предлагала взять у других, но технолог Коля сказал – только этот сорт, потому что иначе вкус изменится! Я что, должна идти против технолога? Мне премию резать из-за того, что я выполняю требования производства?

Я понял: мы создали «цифровой концлагерь». Система не прощала форс-мажоров и не учитывала человеческие факторы. Нужен был человеческий фильтр.

Мы ввели правило «Экономическая амнистия» и создали Комитет по защите закупщиков (в шутку назвали его «Суд присяжных»).

На ежемесячной планерке мы разбирали каждый спорный случай. Лена приносила документы: запрос технологу, его письменный отказ, служебку о форс-мажоре на таможне.

Мы (я, Мария-экономист и независимый технолог из другого цеха) голосовали:

– Если вина объективная (технолог настоял, таможня встала, поставщик сгорел) – премия сохраняется, но мы разбираем системную ошибку. Почему у нас нет второго поставщика на этот сорт? Почему технолог имеет право единолично блокировать замену?

– Если закупщик «забил» и не искал альтернативу, не предупредил, не подстраховался – премии нет.

Это сняло напряжение. Люди перестали бояться системы и начали ей пользоваться. Они поняли: их не наказывают за чужие косяки, но и спуску не дадут, если схалтурят.

Эпизод 4. Ошибка внедрения №3: Молчаливое обучение

Третьим откровением стало то, что мы просто раздали новые KPI и сказали: «Работайте». Но никто не объяснил закупщикам, как

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.