- -
- 100%
- +
А потому что система слишком долго держит их в состоянии скрытой угрозы.
Самое неприятное, что ИКД в итоге начинает бить даже по бизнес-результату.
Потому что хронический стресс:
ухудшает решения;
повышает конфликтность;
ухудшает внимание;
увеличивает количество ошибок;
ухудшает здоровье;
увеличивает количество больничных;
снижает вовлечённость.
Человек, который идёт на работу как на постоянную угрозу, почти никогда не будет работать так же, как человек, который понимает:
правила игры;
границы ответственности;
критерии результата;
что система не пытается ежедневно его сломать.
Со временем я пришёл к очень простой мысли:
эффективность опасна не сама по себе.
Опасна среда, которая:
не умеет превращать эффективность в развитие системы;
а превращает её только в дополнительную эксплуатацию тех, кто ещё способен тащить хаос.
Глава 3 Бумага против процесса
Одна из самых опасных иллюзий в управлении звучит очень просто:
если есть документ — значит процесс существует.
На этом держится огромное количество организационной лжи.
Особенно хорошо это видно в охране труда, потому что здесь бумага обязательна по закону.
Но проблема давно вышла далеко за пределы ОТ.
Документы постепенно начали подменять собой реальность.
Со временем я заметил странную закономерность.
Во многих организациях люди искренне считают:
если приказ подписан — вопрос решён;
если инструкция разработана — система работает;
если назначен ответственный — процесс существует;
если проведено совещание — проблема контролируется.
Хотя в реальности между документом и процессом иногда нет вообще никакой связи.
Можно иметь:
толстые папки;
идеальные журналы;
сотни приказов;
красивые регламенты;
презентации;
схемы;
отчёты.
И при этом система будет полностью неуправляемой.
И наоборот: иногда процессы работают вполне устойчиво даже там, где документации минимум. Это не означает, что документы не нужны. Это означает другое: документ не равен процессу. Позже я начал понимать, почему организации так любят бумагу. Документ очень удобен психологически. Он создаёт ощущение: завершённости; контроля; формального порядка; юридической защищённости. Документ можно: показать; отправить; согласовать; подписать; положить в папку; предъявить проверяющему. С реальным процессом всё намного сложнее. Потому что процесс требует: людей; полномочий; ресурсов; обратной связи; конфликтов; контроля исполнения; изменений поведения. В какой-то момент я понял, что многие организации управляют не процессами, а документооборотом вокруг процессов. То есть энергия уходит не на: работоспособность системы; снижение риска; качество исполнения; устойчивость. А на: согласования; переписку; отчёты; создание следов активности. Внешне это может выглядеть очень солидно. Но если посмотреть глубже, выясняется, что: люди не понимают, что именно должны делать; полномочия декоративны; контроль формален; ответственность размазана; реальные риски никто не держит. Особенно ярко это проявляется в инструкциях по охране труда. Во многих компаниях считается нормальным, что инструкции пишет служба охраны труда. На первый взгляд логично. Но если подумать глубже, возникает простой вопрос: откуда специалист по ОТ знает реальные особенности всех работ?Он:
не варит;
не водит;
не ремонтирует оборудование;
не управляет производством;
не работает на конкретных станках;
не знает всех фактических операций.
Зато знает руководитель подразделения.
Потому что именно его люди реально выполняют работу.
И здесь организация сталкивается с неприятной правдой:
реальный держатель процесса — не ОТ.
Когда я начал выстраивать систему иначе, часть руководителей реагировала почти с тревогой.
Я говорил простую вещь:
руководитель подразделения должен:
определять, какие инструкции нужны;
участвовать в их разработке;
отвечать за фактическую применимость;
управлять работой своих людей.
А служба охраны труда должна:
задавать методологию;
проверять структуру;
контролировать полноту;
вести реестр;
помогать системе работать.
То есть не подменять собой линейное управление.
Для многих это звучало почти революционно.
Некоторые спрашивали:
«А разве так можно?»
Причём спрашивали не из вредности.
Просто люди десятилетиями жили в другой модели:
ответственность удобно отдавать в ОТ;
полномочия при этом оставлять у себя;
документы считать самим процессом.
Но самая опасная часть начинается позже.
Когда в системе происходит инцидент.
Пока всё спокойно, бумага может создавать иллюзию управляемости годами.
Но любая серьёзная авария, травма или кризис почти мгновенно вскрывают разницу между:
Документом и реальностью.
Следователя обычно мало интересует красота папок.
Его интересует:
кто реально управлял;
кто принимал решения;
кто контролировал процесс;
у кого были реальные полномочия;
признавались ли эти полномочия системой;
кто фактически знал о проблеме.
И тут внезапно выясняется, что:
инструкция существовала;
журнал был подписан;
приказ издан;
ответственный назначен.
Но процесс не работал.
Одна из самых тяжёлых организационных болезней — это подмена управления следами управления.
В какой-то момент организация начинает производить:
не безопасность;
не качество;
не устойчивость;
не результат.
А доказательства того, что всё это якобы существует.
Самое неприятное, что люди внутри системы часто перестают замечать разницу.
Потому что бумага психологически успокаивает.
Она позволяет думать:
«раз документ есть — значит вопрос закрыт».
Хотя реальное управление начинается только после документа.
Иногда — только после конфликта вокруг документа.
Однажды один генеральный директор сказал мне фразу, которую я потом долго вспоминал:
«Мне не нужны отчёты охраны труда. Зачем мне нужен документальный след, в котором написано, что я должен сделать, чтобы система работала?»
Тогда я очень остро понял:
многие организации боятся не проблем.
К проблемам они давно привыкли.
Они боятся:
зафиксированной реальности;
прозрачности;
момента, когда театр перестаёт быть безопасным. Потому что пока проблема: не описана; не названа; не зафиксирована, остаётся возможность жить в режиме «страуса»: «если не смотреть — значит этого как будто нет». Со временем я начал использовать очень простой критерий. Если убрать: отчёты; презентации; совещания; приказы; переписку, останется ли работающий процесс? Если ответ: «нет»,значит организация, скорее всего, управляет не реальностью, а её бумажной декорацией.
Глава 4
Делегирование обязанностей без полномочий
Одна из самых устойчивых организационных патологий выглядит очень прилично снаружи.
Руководитель:
назначает ответственных;
распределяет задачи;
выпускает приказы;
требует исполнения;
проводит совещания.
Всё выглядит как управление.
Но если копнуть глубже, выясняется странная вещь:
обязанности делегированы, а полномочия, позволяющие их исполнить — нет.
Именно в этот момент организация начинает производить хроническую неуправляемость.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.