Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

По сути, риски нелояльности дублируют выгоды лояльности. Однако ввиду значимо меньшего обсуждения выгод и рисков (не)лояльности, чем, например, факторов лояльности, видится рациональным отдельно обсудить найденные в литературе данные.

1.1.5.2.1. Снижение лояльности клиентов и экономические издержки

Невовлеченный персонал несет значительные риски для организации, повышает издержки. Так, по оценкам Института Гэллапа, потери бизнеса США от невысокой вовлеченности и сниженной продуктивности работников ежегодно составляют от 450 до 550 миллиардов долларов в год[187].

Нелояльные сотрудники могут оказывать негативное влияние на лояльность клиентов. Так, Х. Тимпери указывает, что показатель лояльности сотрудников (eNPS) негативно коррелирует с уровнем оттока клиентов. В частности, она приходит к выводу, что доля работников-«критиков» коррелирует с лояльностью клиентов (NPS)[188].

Лычагина А.С. говорит о том, что нелояльные работники зачастую менее продуктивны в т. ч. и из-за нередко свойственного этой группе непонимания целей организации, а «любое действие, которое кажется бесцельным, хочется прекратить»[189].

1.1.5.2.2. Негативное влияние на возможности привлечения новых работников

Дж. Робертсон-Смит в своем обзоре отмечает, что, с точки зрения некоторых авторов, нелояльные сотрудники, по сути, могут быть определены в качестве «корпоративных террористов» (со схожих позиций рассматривает нелояльных сотрудников и А. В. Ковров[190]), которые всячески отговаривают других людей от работы в организации[191].

1.1.5.2.3. Более высокие риски увольнения, намерения сменить организацию

В противоположность лояльности нелояльность увеличивает текучесть кадров. Нелояльные и «невключенные» работники с большей вероятностью готовы покинуть организацию, что ведет к дополнительным расходам на подбор, обучение, адаптацию нового персонала[192]. Так, по данным компании Glassdor, средние затраты в США на найм нового работника – 4000 долларов и 24 рабочих дня[193].

1.1.5.2.4 Негативное влияние на социально-психологический климат в организации

Исследователями отмечается, что активно обособляющиеся работники («детракторы») могут «подрывать» то, что делают их «вовлеченные» коллеги, активно «отыгрывая» и распространяя вокруг свое несчастье[194]. Таким образом, нелояльные сотрудники могут разрушать психологический климат в коллективе.

1.1.5.2.5. Негативное влияние на информационную безопасность

Отдельно стоит отметить повышенные риски распространения конфиденциальной информации, связанные с отсутствием лояльности персонала[195].

1.1.5.2.6. «Риски», связанные с высокой лояльностью

Важно заметить, что сама высокая лояльность имеет то, что можно назвать «рисками». Она становится эффективным инструментом только в руках «готового» к ней руководителя. Исследователями отмечается, у вовлеченности может быть «обратная сторона» и что активно вовлеченные работники могут в большей степени сталкиваться с разочарованием от невозможности достижения результата[196]. По сути, в случае невозможности достижения целей они более подвержены риску выгорания, которое приведет, в свою очередь, к снижению их продуктивности. Также к «рискам», но теперь уже обеспечения высокой лояльности, можно отнести то, что создание условий для вовлеченности персонала требует финансовых вложений.

Несмотря на указанные потенциальные «риски», исследователями признается, что вложения организаций в вовлеченность персонала окупаются, потенциальные выгоды оцениваются более высоко, в сравнении с издержками[197]. Видится, что в данном случае это скорее вопрос необходимости создания «правильной» корпоративной культуры (что будет рассмотрено далее), а не причина «бояться» лояльности.

Подводя краткий итог, ещё раз отметим, что обеспечение лояльности и вовлеченности персонала способно принести массу плюсов для организаций. С учетом того, что многие исследования фокусируют внимание на коммерческих организациях и их работниках, большинство из обозначенных в литературе плюсов связано с улучшением коммерческих показателей и снижением издержек в т. ч. за счет обеспечения лояльности клиентов, уменьшения текучести персонала, повышения производительности работников. Несмотря на то, что большинство учреждений здравоохранения в нашей стране по своей форме являются государственными бюджетными организациями, в условиях внедрения пациент/клиентоориентированных подходов и роста коммерциализации их деятельности перечисленные потенциальные выгоды, получаемые за счет обеспечения лояльности персонала, являются в полной мере актуальными и для них. Также о некоторых ярких нефинансовых выигрышах от лояльности сотрудников будет сказано в практической Главе 2.

В следующем, заключительном для главы параграфе будут рассмотрены некоторые важные методики измерения уровня лояльности персонала по отношению к организации.

Можно утверждать, что на сегодняшний день разработаны и применяются различные методики для оценки лояльности и вовлеченности персонала (контекстуальную синонимичность последней и ряда других смежных конструктов с лояльностью мы определили ранее). При этом нет единого мнения об исключительной полезности той или иной методики: каждая из них имеет свои преимущества и свои ограничения; все они так или иначе представляют собой инструменты для получения обратной связи от работников, а также выступают в качестве «индикаторов того, насколько хорошо обстоят дела у организации»[198].

При этом С. Балэйн и П. Спэрроу справедливо предполагают, что из-за большого разнообразия определений, используемых в случаях, когда речь идет о вовлеченности работников, а также различных для каждой организации целей при проведении подобных исследований организациям стоит:

• во-первых, самостоятельно выбирать, какой инструмент для измерения использовать,

• во-вторых, с аккуратностью сравнивать между собой полученные в разных организациях и по разным методикам показатели вовлеченности[199].

Ввиду этого в данном параграфе мы ограничимся лишь кратким обзором некоторых релевантных методик измерения лояльности персонала, а затем более подробно опишем выбранную нами.

1.1.6.1. Некоторые релевантные опросники

Это интегральный индекс, разработанный Институтом Гэллапа на основе исследований, включавших в себя в общей сложности 17 миллионов работников. По итогам были предложены 12 «ядерных» элементов, которые, по утверждению авторов, значительно связаны с ключевыми бизнес-показателями и «наилучшим образом предсказывают производительность работников и рабочих коллективов»[200].

Исходя из их ответов, работники могут разделяться на:

1. Высокововлеченных, лояльных компании сотрудников.

2. Работников, хорошо выполняющих свою работу, но не испытывающих энтузиазма (не вовлеченных).

3. Активно невовлеченных в работу сотрудников компании.

Респонденты оценивают согласие с каждым вопросом по пятибалльной шкале. При анализе ответов внимание обращается на следующие показатели: средний балл (GrandMean), процентильный ранг данного среднего (исходя из данных по отрасли), проценты групп сотрудников по уровню вовлеченности[201].

Представляет с собой набор из 17 валидизированных переменных, измеряющих три аспекта вовлеченности – энергичность, преданность делу и поглощенность работой. Респондент соглашается или не соглашается с предложенными суждениями. Для оценки используется классическая шкала Ликерта (порядковая шкала для оценки согласия с суждением – от «полностью не согласен» до «полностью согласен»). Полученные значения суммируются, и более высокие значения соответствуют более высокой степени вовлеченности[202].

В середине 1990-х широкое распространение получил индекс CSI (Customer Satisfaction Index)[203]. Как и в случае с NPS, позднее нашедшим применение для измерения лояльности работников (eNPS), начал применяться и индекс удовлетворенности работников – ESI (Employee Satisfaction Index). Нередко отмечается сходство между данными методиками, ведь основная задача обеих – получить интегральный показатель, однако некоторыми авторами отмечается, что ESI строится на трех вопросах [по крайней мере, такой подход был обозначен в найденных источниках. – Прим. авт. ], и в отличие от eNPS чаще используется в более масштабных исследованиях, включающих в себя и другие вопросы[204]. Вне зависимости от различных формул расчета индекса, предлагаемых различными авторами[205],[206], итоговый индекс принимает значения в диапазоне от 0 до 100, где более высокие значения свидетельствуют о большей удовлетворенности работников.

Данная методика в текущем списке стоит отдельно, так как изначально не позиционировалась как методика для оценки лояльности и была разработана, как следует из названия, для оценки профессионального выгорания работников.

Опросник состоит из 22 утверждений, согласие с которыми респонденту необходимо оценить. Переменные образуют три интегральных индекса – эмоционального истощения, редукции профессиональных достижений и деперсонализации. Стоит отдельно отметить существование отдельной версии опросника для врачей. Методика MBI известна в нашей стране в первую очередь в адаптации Водопьяновой (2003)[208].

В дополнение к тому, что было сказано ранее о связи лояльности и выгорания, следует отметить, что при исследованиях вовлеченности персонала при использовании данной методики низкие значения по шкалам деперсонализации и эмоционального истощения и высокие значения по шкале профессиональных достижений (инвертированная шкала, в рамках которой высокие значения свидетельствуют об отсутствии выгорания) свидетельствуют о высоком уровне вовлеченности[209]. Таким образом, исследования выгорания позволяют косвенно оценить лояльность; также лояльность и выгорание могут измеряться в рамках одного исследования ввиду важности эмоционального состояния для уровня лояльности персонала (что будет показано в практической части).

Стоит отметить, что методика Маслак – не единственная методика измерения данного конструкта. Например, достаточно популярным опросником выгорания также является опросник В. В. Бойко[210].

Как уже было отмечено, этот мини-обзор служит цели дать первичное понимание методических подходов к измерению лояльности, вариативность которых гармонирует с разностью подходов к ее пониманию. Безусловно, есть множество опросников и по другим смежным конструктам, таким как удовлетворенность персонала, его доверие и т. д., которые не вошли в данный обзор (например, IES Engagement Survey[211], Towers Perrin Rapid Engagement Diagnostic Survey, Roffey Park Institutes Engagement Diagnostic Service и др.[212]). Но в цели монографии не входило подробное описание всех возможных опросников лояльности и смежных понятий, поскольку, как уже было отмечено, во многом выбор опросника является контекстуальным для специфики и задач организации.

При этом даже на основании такого небольшого обзора мы можем видеть, что опросники, как правило, представляют собой шкалы, которые по итогу объединяются в один или несколько индексов. Как мы видим, шкалы могут достаточно сильно разниться от опросника к опроснику, что вновь поднимает проблему более унифицированного подхода и к измерению лояльности.

В завершение раздела хотелось бы отдельно остановиться на одном из опросников, построенном на несколько другом подходе, нивелирующем ряд недостатков рассмотренных ранее методик, – опроснике лояльности Райхельда. Именно этот опросник больше соответствовал подходу авторов к пониманию лояльности и по итогу был выбран для исследований в московском здравоохранении.

1.1.6.2. employee Net Promoter Score (eNPS)

Сама по себе методика измерения лояльности была разработана Ф. Райхельдом в качестве инструмента, направленного на выявление удовлетворенности клиентов. В ходе разработки методики им было проведено исследование нескольких тысяч клиентов компаний, оказывающих финансовые услуги, услуги автострахования, телефонии, интернет-провайдеров и др. Потребителям было задано порядка 20 вопросов, призванных выявить их отношение к получаемым от данных компаний услугам.

По итогу собранная информация более чем от 4000 клиентов позволила разделить выборку на 14 подвыборочных кейсов для соотнесения полученной ранее информации с реальной потребительской активностью и привлечением новых клиентов.

В конечном итоге было установлено, какие из заданных на первом этапе вопросов в наибольшей степени коррелировали с покупательской активностью и клиентскими рекомендациями. Ф. Райхельд пришел к выводу, что оптимальным является вопрос «оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас (или наш продукт, или услугу, или бренд) другу или коллеге?». Вероятность предлагалось оценить по 11-балльной шкале (от «0» до «10»). Для более глубокого понимания методика предполагает и второй вопрос, который может быть сформулирован примерно так: «Назовите основную причину своей оценки?»[213].

При этом Ф. Райхельд допускает, что методика может быть дополнена и другими вопросами, однако предупреждает, что «добавление большого количества вопросов общего характера, как правило, серьезно снижает эффективность опроса: ответы на них содержат очень мало полезной информации, зато отнимают много времени»[214].

Исходя из ответа на основной вопрос, опрошенные делятся на 3 группы:

1. «Промоутеры» (9–10 баллов) являются лояльными потребителями и рекомендуют знакомым организацию, в которой получили услуги.

2. «Нейтралы» (пассивные) (7–8 баллов) – потребители, не имеющие четкой позиции и готовые, при наличии более выгодных условий, обратиться в другую организацию.

3. «Критики» (детракторы) (0–6 баллов) – нелояльные потребители, которые не будут рекомендовать услугу/организацию и высказывают критику в ее адрес.

По результатам исследований Ф. Райхельда, эти категории клиентов демонстрируют различающиеся модели поведения с соответствующим влиянием на доходность организации.

Индекс потребительской лояльности рассчитывается путем вычитания доли клиентов, являющихся «критиками», из доли «промоутеров». Собственно, поэтому он носит название Net Promoter Score – «чистый индекс «промоутеров», хотя более широко он известен как «индекс потребительской лояльности». Значения индекса могут варьироваться от –100 (каждый респондент является «критиком») до +100 (каждый респондент является «промоутером»).

То, о чем мы говорили, – методика оценки лояльности клиентов. Однако на определенном этапе изучения индекса потребительской лояльности Ф. Райхельд пришел к выводу, что «невозможно достичь лояльности клиентов, не обеспечив прежде лояльность персонала»[215]. Результатом стало внедрение индекса лояльности работников – eNPS (employee Net Promoter Score, «чистый индекс «промоутеров» среди сотрудников»). Ф. Райхельд и Р. Марки пишут о пионерском опыте его применения следующее: «розничное направление Apple стало также пионером и в деле применения структуры Net Promoter в отношении персонала. Каждые четыре месяца магазины проводят опрос среди сотрудников и оценивают, насколько вероятно, что люди будут рекомендовать свой магазин знакомым как отличного работодателя»[216].

В целом большинство компаний, внедривших eNPS, использовали один основной вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию в качестве работодателя?»[217]. В качестве измерителя была использована та же шкала значений от 0 до 10 баллов и те же критерии для разделения на «промоутеров», «нейтралов» и «критиков».

С одной стороны, нельзя не упомянуть наличие критики данной методики. В литературе отмечается, что методика NPS имеет ряд ограничений: в частности, ставятся под сомнение предиктивные возможности данной методики, достаточность одного показателя для предсказания успешности компании[218],[219]. Исследователи задаются вопросом об эффективности применения 11-балльной шкалы и последующем делении респондентов на 3 группы, также ставятся вопросы ее эффективности с учетом культурных различий[220],[221].

С другой стороны, авторы склонны и сейчас придерживаться ранее обозначенной позиции, что «представленные критические замечания являются достаточно весомыми, однако они не свидетельствуют в пользу отказа от использования индекса лояльности (как потребителей, так и сотрудников), а лишь подчеркивают необходимость с большей строгостью подходить к методологическим аспектам исследования»[222].

Популярность методики также говорит в ее пользу: ее используют множество успешных компаний (Apple, HP, Amazon, Costco и др.), что косвенно свидетельствует о ее практической полезности. Возможно, часть критики и непонимания вызвана тем, что, как отмечено в одной из научных статей, посвященной анализу методики и применимости шкалы NPS: «ученые и бизнес-менеджеры говорят на разных языках»[223].

Со своей стороны, мы можем выделить следующие привлекательные для нас преимущества методики:

1. Наличие практико-ориентированного обоснования и множественных удачных кейсов внедрения.

2. Нарастающая популярность методики в медицине в связи с приходом бизнес-подходов в государственное здравоохранение.

3. Простота использования методики и анализа. Мы получаем общую оценку и не «проваливаемся» во множество потенциальных аспектов лояльности, не решаем задачу их предварительного выделения. Только в случае второго вопроса мы анализируем важнейшие причины лояльности в терминах и в логике респондентов.

4. Как следствие простоты, возможность более оперативного получения информации.

5. Достаточно широкая шкала, потенциально чувствительная к нюансам динамики.

6. Краткость опросника, которая важна как с точки зрения экономии времени покупателей и работников, так и с методических позиций: краткость опросника позитивно влияет на ошибку выборки и достижимость респондентов. Так, по данным CustomerGauge, каждый дополнительный вопрос снижает долю ответов на величину между 5 и 15 %[224].

7. Возможность использования системы бенчмарков для ориентации на лучших представителей отраслей.

Также данный подход к измерению лояльности можно признать в целом гармонирующим с нашим походом к определению лояльности. Сотрудник не просто «удовлетворен» (как показывает опыт, у ряда респондентов оценка «удовлетворительно» может ассоциироваться с оценкой «3» или «4»), не просто «доверяет», он удовлетворен и доверяет настолько, что готов поручиться за организацию фактом своей рекомендации. Данное положение соотносится с тем, что лояльность лучше дифференцирует именно «высшую степень удовлетворенности», по сравнению с некоторыми смежными методиками[225]. Все это логично в контексте того, что Райхельд искал вопрос, связанный именно с реальным поведением, который соответствует ему с точки зрения установок.

Перечисленные выше плюсы, в особенности практическая польза, получение интегральной оценки и простота использования и тиражирования методики в учреждениях здравоохранения, дают достаточно оснований для использования методики (e)NPS при проведении исследований лояльности работников здравоохранения. Однако необходимо еще раз заметить, что получить значимый полезный результат можно только в случае корректного подхода к подготовке инструментария исследования и организации его проведения, соблюдения методических требований (см. подробнее раздел 3.2).

Стоит также сказать, что повышение эффективности использования методики Райхельда в отечественном здравоохранении требует дальнейших исследований, в частности, была бы полезной дополнительная «валидизация методики Райхельда для России, которая на настоящий момент не была адекватно проведена, включая правильность выделения различных групп («промоутеров», «критиков», «нейтралов») на основании оценок, а также адаптации методологии к системе здравоохранения»[226].

Авторы признают, что не считают методику Райхельда «лучшей» или не имеющей изъянов. Однако по итогам исследований авторы считают, что она адекватно справляется с общей оценкой лояльности сотрудников к организации уже в текущем виде. Это будет в т. ч. продемонстрировано в следующем разделе, который будет посвящен собственно практическому опыту использования данной методики в московском здравоохранении.

2.1. Лояльность персонала: группы, факторы, ориентиры (бенчмарки)