- -
- 100%
- +
– Для нас очень важно качество, но не думаю, что Ваша компания сможет соответствовать.
– Что касается качества, мы гарантируем очень высокий уровень: помимо сертификации и отзывов клиентов, с которыми Вы можете ознакомиться, мы готовы пригласить Вас на наше производство, чтобы Вы лично убедились, что оно ведется по стандартам, установленным немецкими поставщиками нашей производственной линии. Кроме того…
Далее идет стандартная работа с возражениями. Все возможные возражения следует проработать заранее и составить скрипт ответа на эти типичные возражения. Если менеджер хорошо подготовлен, он легко сможет добавить что-то полезное и от себя, если вопрос или возражение будут нетипичными, то есть отклоняться от "домашних заготовок".
Презентацию имеет смысл проводить, если собеседник готов ее выслушать. Презентация должна быть хорошо продумана и отрепетирована. В ней не должно быть слабых мест.
Завершать личную встречу следует договоренностью о следующем этапе и вежливым прощанием. Например:
– Хорошо, тогда в мы встречаемся на следующей неделе, в среду Вам удобно? Отлично. Спасибо, в среду я Вам позвоню, всего доброго.
Не нужно говорить лишнего, но главное нельзя забывать о дате следующего этапа переговоров. Желательно получить номер мобильного телефона собеседника – это сильно упрощает процесс подтверждения всех дальнейших личных встреч.
В рамках личных переговоров рассмотрим блок Работы с возражениями.
Работа с возражениями – один из важнейших моментов в переговорах и ключевой этап продаж. Если у клиента нет сомнений, то менеджер, можно сказать, почти не нужен, – продажу может осуществить и кнопка «Купить» интернет-магазина.
Другое дело, когда клиент сомневается, думает, сравнивает, испытывает неуверенность или нерешительность. Вот здесь многое будет зависеть от профессионализма менеджера. И если он умеет продавать – сделка состоится, не умеет – клиент найдет другого продавца.
Возражения клиента не нужно воспринимать как проблему или нападение, нужно спокойно снять возражение, рассказав новую для клиента информацию и заверив, что воспользовавшись вашим советом он никогда не пожалеет.
Какие возражения являются наиболее типичными для работы с корпоративными клиентами (юридическими лицами)?
Варианты отказов:
– Нам это не нужно;
– В настоящее время не интересно;
– Нам другие предлагают лучше;
– У нас уже все есть.
Как снять возражение:
1). Нам это не нужно
– Вы уже пользовались подобным продуктом? У Вас был негативный опыт? Можете рассказать подробнее? (Возможно, клиент просто не хочет ничего обсуждать, а на самом деле ваш продукт ему нужен).
2). В настоящее время не интересно
– Если я правильно понял, сейчас у Вас такой потребности нет, но в будущем появится? Если я перезвоню через две недели, ситуация может измениться? Кстати, мы проводим акцию и у нас есть для Вас специальное предложение, возможно вы сдвинете сроки, если о нем узнаете.
3). Нам другие предлагают лучше
– Не могли бы Вы уточнить, у какой компании предложение лучше и какие условия Вам особенно понравились в их предложении? Уверен, если мы обсудим детали, мы сможем сделать для Вас лучшее предложение на рынке.
4). У нас уже все есть
– Действительно ли вы уже купили то, что мы предлагаем? Как давно? И вы всем довольны? Не требуется ли Вам обслуживание?
Скрипт повторных переговоров.
Такой скрипт обычно короче первого. Здесь менеджер либо просто отвечает на вопросы, которые появились у клиента, либо готовит документы для следующего этапа переговоров. При этом очень важно хорошо знать свой продукт, особенно его преимущества для данного клиента. Не стоит торопиться или давить на клиента, пусть оценит, сравнит, проверит, что ваше предложение лучшее.
Если же конкуренция высока, а ваши преимущества не так очевидны, тактика должна быть иной – дожимайте клиента новыми аргументами, скидками, бонусами, дополнительными опциями, нагнетанием ощущения, что завтра будет поздно. Тут стандартные фразы не подойдут, придется применять креатив.
– Добрый день, как у Вас дела?
– Пока все так же, но как только улучшится ситуация, я Вам позвоню.
– А разве Вы не хотите увеличить обороты и прибыль с помощью нашего оборудования?
– Да, но пока с финансами не очень.
– Но Вы можете не вынимать средства из оборота, у нас есть кредитные программы и рассрочка. Я уверен, мы подберем подходящий для Вас вариант. Прибыль значительно перекроет ваши ежемесячные платежи. Я отправлю вам все расчеты, а потом обсудим детали, хорошо?
Если излагать все так, будто сомнений с его стороны быть не может, вероятность заключения сделки повышается в несколько раз.
Скрипт входящего звонка.
При входящем звонке следует поздороваться с клиентом, назвать свою компанию и выслушать говорившего. Дополнительные вопросы и пояснения помогут довести разговор до продажи или приглашения в офис, магазин, иную точку продаж.
Например:
– Здравствуйте, компания "Юнион стил".
– Здравствуйте, с кем мне поговорить по поводу поставки торгового оборудования?
– Можно со мной, меня зовут Александр, Руководитель отдела продаж. Какое оборудование Вас интересует?
– Меня интересуют прилавки, они у вас есть?
– Да, мы можем предложить двадцать шесть моделей. Какие размеры Вас интересуют? Какой производитель?
И так далее, – необходимо просто выяснить потребности клиента и подобрать для него лучший вариант. Вежливость и заинтересованность проблемами клиента позволит не только быстро заключить сделку, но и получить довольного клиента, который может превратиться в постоянного покупателя.
Скрипт допродаж.
Совершив продажу или на стадии заключения сделки, нельзя забывать о сопутствующих товарах или услугах. Следует помнить, что согласившись на покупку одного продукта, клиенту легче согласиться на покупку сопутствующих продуктов.
Пример скрипта допродаж:
– Хотел бы обратить Ваше внимание, что у нас есть сопутствующие товары для оборудования, которые Вы приобрели.
Или:
– Кстати, у нас есть новинка, думаю, она Вас также заинтересует.
Акционный скрипт.
Акции и спецпредложения – важный драйвер продаж. Стоит отдельно обзвонить клиентов и сообщить им о вашем (выгодном для них) предложении. Если клиенты лояльны к вашей компании, они не будут выражать недовольство, получив от вас новое предложение.
– Добрый день, Александр, компания "Юнион стил", мы с Вами общались в прошлом месяце, Вы приобрели наше оборудование. Кстати, как оно, не разочаровало? Отлично. У нас новости: поступили стеллажи повышенной прочности, но что самое главное – цена на 30% ниже и отсрочка платежа 45 дней. Вам это может быть интересным?
Скрипт розничных продаж.
Сразу следует сказать, что фраза: «Я могу Вам чем-то помочь?» или «Посоветовать Вам что-то?» Совершенно не годятся. Если Вы видите, что клиенту нужна помощь, можно задать конкретный вопрос:
– Выбираете модель кофеварки, какие производители Вас заинтересовали?
– Да вот, думаю либо Bork либо Philips. Они сильно отличаются?
– Значительно: что касается первого, могу сказать, что…
Часто покупатель проявляет нерешительность, говорит, что подумает еще, не знает что выбрать. В этот момент решительность должен проявить менеджер. Необходимо убедить клиента купить товар или услугу прямо сейчас, иначе он упустит такой удачный шанс.
Очень важно в самом конце сказать:
– Думаю, для Вас подойдет именно эта модель, она лучшая по соотношению цена и качество. Берите, не пожалеете.
Некоторые продавцы бояться давать советы, оставляя выбор за покупателем, но велика вероятность, что он не примет решение самостоятельно и уйдет без покупки. Вам нравится такой сценарий? Или Вы готовы взять на себя ответственность и посоветовать лучшую модель? Решайте сами.
Имея скрипты на все случаи общения с потенциальным или постоянным клиентом, необходимо их регулярно совершенствовать, дорабатывать, развивать. Чем больше у Вас вариантов ответов, чем больше проверенных сценариев работы, тем больше вероятность успеха.
Главное преимущество скрипта в том, что он может выручить даже в ситуации, если менеджер не может собраться с мыслями и ничего оригинального не приходит в голову. При наличии качественного скрипта находчивость не нужна, – достаточно просто следовать сценарию. Поэтому время и усилия, потраченные на создание скриптов, никогда не проходят даром.
Глава 4. Деловые переговоры
4.1. Стили (методы) переговоров
Дилемма, которую должны разрешить переговорщики, – сбалансированность взаимозависимости в условиях абсолютно различных интересов. Мастерство во взаимодействии с этой дилеммой предполагает гибкость, подвижность и особого рода комбинацию из сотрудничества и конкуренции. Далее будут рассмотрены различные стили переговоров, приемы и методы, которые прошли проверку практикой мирового и российского бизнеса.
Вполне возможно, что в одном из стилей вы узнаете свой, но, главное в том, что смысл и эффективность любого из стилей целиком и полностью зависят от ваших способностей адаптировать его к тем условиям, той ситуации, в которых он используется вами: поэтому, самый лучший стиль, наверное, – это стиль, адаптированный к ситуации и условиям. Также немаловажно, чтобы стиль подходил и Вам лично, иначе ваше поведение на переговорах будет смотреться недостаточно естественно и органично, что может привести к неудаче.
Очень важно быть подготовленным к любой ситуации на 100%. Только в том случае, когда вы точно представляете свое поведение в различных ситуациях, вы можете варьировать и адаптировать свою стратегию переговоров для достижения наилучшего результата.
4.2. Гарвардский метод переговоров.
Гарвардский метод переговоров разработали известные консультанты по ведению переговоров: Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон. Этот метод они изложили в своей книге: "Переговоры без поражения. Гарвардский метод".
Наиболее распространенная форма переговоров зависит от последовательного занятия, а затем сдачи ряда позиций. Когда участники переговоров занимают определенные позиции, они оказываются запертыми в них. Чем точнее вы проясняете свою позицию и чем яростнее защищаете ее от нападок другой стороны, тем тверже ее отстаиваете. Чем активнее вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменения вашей позиции, тем сложнее вам становится сделать это. Ваше эго сливается с вашей позицией. У вас возникает новый интерес: вам нужно «сохранить лицо», согласовать свои будущие действия с позицией, занятой в прошлом. И это значительно снижает вероятность достижения разумного согласия, отвечающего интересам обеих сторон. Чрезмерно твердое отстаивание своих позиций превращается в борьбу самолюбий.
Люди признают два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий. Выбирая первый способ, человек всеми силами старается избегать личных конфликтов и идет на уступки ради достижения согласия. Он хочет достичь решения, которое устраивало бы обе стороны, но в результате чувствует себя обманутым. Человек же, избравший жесткую манеру ведения переговоров, рассматривает любую возникающую ситуацию как конфликт самолюбий, в котором победить может только тот, кто настоит на своем. Он хочет победить, но чаще всего наталкивается на еще более жесткую позицию. Это изматывает, истощает силы и ресурсы, портит отношения между участниками.
Это позиционные переговоры. Они имеют слишком много недостатков.
Существует и третий способ, сочетающий в себе черты двух предыдущих, – это метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского переговорного проекта. Этот способ учитывает истинные интересы обеих сторон, а не сводится к бессмысленному обсуждению того, что каждый из участников готов сделать, а чего не сделает ни за что. Основная посылка заключается в том, что участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение, а когда возникает конфликт интересов, решение должно основываться на справедливых стандартах, не зависящих от желания сторон. Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям.
Рассмотрим подробнее позиционные и принципиальные переговоры.
Большая часть переговоров проходят как позиционные переговоры, когда каждая из сторон озвучивает свою позицию и аргументирует, почему ее позиция верна.
Пример позиционных переговоров:
– Я считаю, что справедливая стоимость аренды моей квартиры – 30 000 руб/месяц (хозяин квартиры озвучил свою позицию).
– Ну что вы… красная цена за аренду вашей квартиры – 20 000 руб/месяц (потенциальный арендатор озвучил свою позицию).
И дальше каждая из сторон начинает аргументировать, почему ее позиция более адекватна, верна, справедлива (почему позиция оппонента неадекватна, неверна, несправедлива).
Чтобы договориться, стороны вынуждены идти на уступки друг другу, меняя свою позицию. Иногда это позволяет достигнуть соглашения. Иногда нет.
Минусы позиционных переговоров:
Они достаточно жесткие, так как после оглашения своей позиции появляется желание ее твердо защищать, даже если внутри вы понимаете, что вы не очень-то и правы. Как следствие, переговоры получаются более долгими, с элементами обмана и манипуляций.
Они часто портят отношения, так как, защищая свою позицию, вы вынуждены нападать на позицию партнера по переговорам, что не способствует сохранению отношений.
Как итог – недовольство итогами переговоров. Соглашение, даже если оно достигнуто, часто вызывает недовольство у обеих сторон, так как они для достижения соглашения со стороной были вынуждены отказаться от своей изначальной позиции, которую считали адекватной и справедливой.
В отличие от позиционных переговоров, принципиальные переговоры предлагают сконцентрироваться на следующих принципах.
Базовая задача: создайте конструктивную атмосферу для переговоров (учитывайте человеческий фактор).
Технология решения конфликта: используйте три стратегии поиска возможного соглашения.
1). Через удовлетворение интересов: концентрируйтесь на интересах, а не на позициях;
2). Через объективные критерии/принципы: настаивайте на использовании объективных критериев;
3). Через сравнение вариантов: ищите/изучайте/предлагайте разные варианты, выбирая из них оптимальный.
Подробнее о каждом из принципов.
Старая добрая истина: большая часть переговоров заходит в тупик из-за того, что не заладились отношения между переговорщиками.
Стремиться к теплым, дружеским отношениям не нужно, к тому же это не всегда возможно. Достаточно, чтобы отношения давали возможность спокойно совместно решать переговорную ситуацию.
Что может помочь наладить деловые, конструктивные отношения?
Постарайтесь понять картину мира партнера по переговорам. Для вас – гамбургер как гамбургер, еда как еда. В картине мира другого человека это может быть убийством живого существа и тот, кто ест гамбургеры, – убийца. В картине мира третьего это может быть убийством священного животного, божества со всеми вытекающими последствиями. Различие в картинах мира способно породить сильное непонимание мотивов действий партнера по переговорам. А непонимание приведет к усилению, а не к сглаживанию конфликта.
Не обвиняйте другую сторону.
Обвинения вынуждают оппонента защищаться. Никто не хочет чувствовать себя виноватым. Поэтому, обвиняя кого-то, вы, скорее всего, вызовете ответные обвинения другой стороны уже в свой адрес.
Вырабатывайте решение совместно, а не предлагайте свое готовое решение.
«Я тут без вас подумал и придумал хорошее решение конфликта…» Даже если вы придумали что-то хорошее, скорее всего, натолкнетесь на возражения. Поэтому в идеале нужно создать ощущение у партнера, что он сам пришел к такому решению, что это он его придумал.
Формулируйте мысли политкорректно (помогите сохранить лицо партнеру по переговорам).
Человек, может быть, и рад пойти вам на уступки. Но если это связано с потерей лица, то он будет защищаться. Поэтому важно максимально дипломатично, корректно вести переговоры и формулировать предлагаемое решение, чтобы не задевать самооценку участников переговоров.
Контролируйте эмоции.
Если нужно, дайте возможность партнеру по переговорам выпустить пар. Выплеснув эмоции, он, может быть, дальше начнет вести себя более спокойно по сравнению с ситуацией, когда эмоции будут заперты внутри него, как в скороварке, и рваться наружу.
Не реагируйте на эмоциональные вспышки других. На эмоциональный удар естественно ответить эмоциональным ударом. Но выдержка в этой ситуации будет более полезна.
Слушайте активно.
Давайте партнеру понять, что вы его слышите и понимаете. Повторяйте услышанные от него ключевые слова (делайте парафраз). Уточняйте детали. Если у вашего оппонента сложится ощущение, что вы его не слушаете и не слышите, то вряд ли это будет способствовать хорошим деловым отношениям. И т. д.
Налаживание хороших деловых отношений – это во многом элемент искусства, а не технологии. Иногда просто улыбка или вовремя сказанный комплимент оказывается тем самым волшебным элементом, налаживающим конструктивное общение. И это искусство необходимо постигать на практике.
Стараемся вести переговоры мягко, так, чтобы и вам, и оппоненту было комфортно в совместном поиске решения конфликта.
Чтобы найти решение конфликта, устраивающее обе стороны, «гарвардский метод» рекомендует использовать три ключевые стратегии.
Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.
Пример из книги «Переговоры без поражений»
Двое людей сидят в библиотеке. Один хочет открыть окно, другой предпочитает, чтобы оно осталось закрытым. Они начинают спорить о том, насколько можно приоткрыть окно: сделать небольшую щелочку, открыть наполовину, на три четверти или вовсе не открывать. Ни одно решение не удовлетворяет спорщиков.
Входит библиотекарь. Он спрашивает одного из спорящих, почему тот хочет открыть окно. «Чтобы в помещении был свежий воздух». Затем он спрашивает другого, почему тот возражает. «Чтобы не было сквозняка». Подумав минуту, библиотекарь открывает окно в соседней комнате. В помещении становится свежо, но в то же время сквозняка нет.
Позиции заключались в том, открывать окно или оставлять его закрытым. Интересы сводились к свежему воздуху и отсутствию сквозняка.
Споря на уровне позиций, решение найти сложно. При переходе на уровень интересов решение часто находится легко и быстро (но не всегда: прием хороший, но не панацея).
Как на практике бизнес переговоров применять гарвардский метод перехода от позиционных переговоров к принципиальным переговорам?
Первым шагом на пути к нахождению решения или позиции, удовлетворяющей обе стороны, – это поиск истинных, а не кажущихся (мнимых) интересов сторон. То есть, прежде всего, при переговорах необходимо выяснить: к чему на самом деле стремиться другая сторона, в чем она действительно заинтересована. Сложность проявляется в том, что часто люди и сами до конца не знают, что им нужно, к чему они в конечном итоге стремятся и чем будут удовлетворены по-настоящему.
Разберем пример самой простой покупки, такие переговоры возможны как с физическим, так и с юридическим лицом (b2c и b2b).
Продажа пластиковых окон. Человек увидел рекламу пластиковых окон и пришел в офис, где начал общаться с менеджером компании-производителя. Потенциальному покупателю понравилась низкая цена в рекламном ролике, поэтому он сразу решил купить окно по этой очень низкой цене. Многие думают, что они хотят купить дешевле, потому что так выгоднее. Но на самом деле это не так, и в этом нужно убедить клиента. На слова покупателя: «Я хочу купить у Вас самое дешевое окно» продавец должен спросить: «Действительно ли Вы хотите купить самое дешевое окно и это единственный критерий и самый важный для Вас? Вам важнее просто цена или качество?» В большинстве случаев, покупатель подумает и скажет, что самый важный критерий для него – это качество. В итоге он может купить самое дорогое окно, хотя изначально намеревался купить самое дешевое. Выяснить скрытые мотивы и настоящие желания клиента – это основа гарвардского метода переговоров.
Другой пример: покупка автомобиля. Мужчина пришел в автосалон и рассматривает возможность покупки недорого автомобиля. Менеджер салона задает вопрос:
– «Вам действительно нравится этот автомобиль или Вы просто не хотите платить больше денег за машину Вашей мечты?»
– «У меня не хватит денег на покупку, например, вот этой машины», – покупатель указывает на дорогой автомобиль.
Менеджер говорит: «Давайте мы посчитаем, сколько Вы можете выплачивать ежемесячно без серьезного ущерба для Вашего бюджета и подберем программу выплат, которая будет для Вас комфортной».
Если клиент ошибочно занизил свои финансовые возможности, то менеджер заключит сделку и продаст покупателю автомобиль, которым он будет доволен, несмотря на то, что он стоит намного дороже той машины, которую он предполагал купить ранее.
Разберем подробнее: как же выяснить интересы другой стороны при переговорах?
Если позиции обычно предъявляются понятно, конкретно, открыто, то интересы часто неясны, завуалированы, скрываемы, не осознаваемы. Чтобы прояснить интересы другой стороны, можно использовать следующие приемы:
1. Спросить
При хороших отношениях можно прямо и открыто спросить:
«Почему это для Вас важно?»
«Почему Вы на этом настаиваете?»
«Ради чего Вы хотели бы это получить?»
«Что важного для себя вы рассчитываете получить, наставая на этих условиях?»
И возможно вы сразу получите информацию от другой стороны об ее интересах, которые скрываются за позицией.
2. Встать на позицию другой стороны
Иногда спросить сложно. Но психологически гибкий человек легко может представить себя на позиции другого человека и задуматься: «Если бы я был моим оппонентом по переговорам и настаивал бы на этих условиях, то по какой причине я бы это делал, какие интересы меня к этому подталкивали?»
И такая постановка себя на место другого человека иногда помогает увидеть мир глазами партнера по переговорам и чуть лучше осознать его мотивы поведения.
3. Попытаться угадать
«Я правильно понимаю, что Вы настаиваете на этой позиции, потому что для Вас важно…»
Если угадали, то и хорошо. У партнера складывается ощущение, что вы его понимаете, что искренне интересуетесь тем, что для него важно.
Если не угадали, то и не страшно. Часто в ответ звучит: «Не совсем так: я настаиваю на этой позиции, потому что для меня важно…» – и вам начинают предъявлять истинные интересы.
4. Рассказать о своих интересах
Часто нет никаких проблем в том, чтобы открыто рассказать другой стороне о своих интересах, которые скрываются за вашей позицией.
Это может подтолкнуть оппонентов к тому, чтобы они в ответ начали проговаривать свои интересы. Или хотя бы оппонент задумается над поиском решения, которое соответствует вашим интересам.
Когда вы выявите интересы партнера по переговорам и осознаете свои интересы, вам будет легче изобрести вариант решения, который может удовлетворить обе стороны.
2. Настаивайте на использовании объективных критериев.
«Мое мнение, что справедливая цена – такая-то!» – «А мое мнение, что справедливая цена – в два раза больше!» Что мы имеем? Столкнулись два мнения. Если в переговорах ориентироваться на субъективные критерии – «у меня ощущение, что должно быть так…», «есть мнение, что это правильно…», «я считаю, что это верно…», – то вряд ли удастся добиться разумного соглашения. Ваше субъективное мнение для другой стороны – не авторитет.
Поэтому переговоры желательно строить, опираясь на объективные критерии/принципы.
Например: хозяин квартиры хочет повысить цену аренды квартиры на 10% на следующий год. Арендатор против. Если спор будет идти на уровне субъективных мнений «Я считаю» и «Мое мнение», то договориться будет очень сложно.
Что может быть в этой ситуации объективным критерием? Возможно: «Давайте посмотрим по статистике, на сколько процентов выросла стоимость аренды квартир в среднем по рынку за последний год и будем ориентироваться на эту цифру». То есть решение здесь будет не цифра (5, 7, 10 %), а принцип, который обе стороны считают справедливым.
По этому принципу аренда может вырасти на 1 %, может на 15 %. Это уже не важно. У обеих сторон будет ощущение, что это повышение справедливо, так как обе стороны признают этот принцип справедливым.
Что может быть таким объективным критерием/принципом?
Рыночная стоимость; прецедент; научная/экспертная оценка; профессиональные стандарты; решение суда (независимого арбитра); традиции; взаимная выгода; равноправие сторон; жребий и т.д.