Стратегическое управление. Простым языком
- -
- 100%
- +
Мы уже определили, что управление будущим – это стратегическое управление, а управление настоящим – оперативное. Если найти принципиальную разницу между этими двумя типами управления, то, опираясь на формулировки современных школ, можно сказать, что разница заключается в следующем.
Стратегическое управление имеет точку зрения из будущего в настоящее, а оперативное управление – из настоящего в будущее.
Давайте представим это. Вашей основной обязанностью как собственника компании является стратегическое управление. Это означает, что вы должны увидеть свою же компанию в будущем и предсказать её развитие.
Иными словами, собственник должен создать ещё не существующую реальность и достаточно подробно её увидеть. Это чем-то напоминает фантастические романы про параллельные вселенные.
Трудность этого действия заключается в том, что собственнику приходится не просто увидеть свою компанию в будущем, но ещё и смотреть из этого будущего на настоящее. Ведь стратегическое управление имеет точку зрения из будущего в настоящее. Иногда для того, чтобы принять такую точку зрения, будущее должно стать более реальным, более ощутимым, чем настоящее. В определённые моменты собственник должен жить в будущем, буквально поселиться в нём, и тогда оттуда он сможет рассматривать настоящее. Это не так сложно и вполне возможно. Кстати, при условии, что ваша компания относительно стабильна и здорова, смотреть из будущего – довольно интересное занятие.
Рассмотрим простой пример.
Попробуйте как-нибудь пройтись по улице и представить её в будущем. Попробуйте заглянуть так далеко, как только сможете.
Как будет выглядеть улица вашего города через два или три десятилетия? Можно предположить, что на ней сменится асфальт. Есть вероятность, что за это время появится покрытие, более совершенное, чем асфальт, и вы можете пофантазировать на эту тему. Возможно, это будет покрытие, на котором не остаётся луж после дождя, и не исключено, что оно будет прогреваться в зимний период.
Что касается домов, то некоторые из них останутся стоять, но на месте старых и ветхих вполне могут появиться новые. Можно попытаться представить, какая будет архитектура через 30 лет. Для облегчения задачи можно даже набрать в поисковике «архитектура будущего» и посмотреть картинки.
Автомобили и прохожие тоже будут выглядеть немного иначе. Есть некоторая вероятность, что какие-то из автомобилей будут парить над землёй. Изменится мода. Скорее всего, поменяется тип освещения и даже могут появиться стабилизаторы температуры.
И так далее. Прогуливаясь по улице, вы можете представить, как она будет выглядеть в будущем.
Представив улицу будущего, вы можете теперь посмотреть на настоящую улицу, фактически ту, по которой идёте. Это и есть точка зрения из будущего в настоящее. Для собственника бизнеса это полезное упражнение.
Давайте теперь на примере этой улицы посмотрим, чем отличается стратегическое управление от оперативного.
Если составлен план того, как вы измените облик улицы в соответствии с вашим представлением, то этот план станет элементом управления будущим. Иными словами, вы можете придумать, как заменить асфальтовое покрытие более совершенным с подогревом, как поставить стабилизаторы температуры для комфорта прохожих, какие дома заменить новыми. Так вы протянете путь из настоящего в будущее.
Это достаточно основательные изменения, и они относятся к стратегическому управлению.
Если же вы просто латаете дыры в асфальте, меняете лампочки в фонарях и поддерживаете улицу в чистоте, то вы управляете настоящим. Это тоже необходимо делать. Ведь пока нет плана заменить дорожное покрытие, приходится поддерживать в рабочем состоянии обычный сегодняшний асфальт. Это тоже полезно. Это оперативное управление.
Теперь рассмотрим пример посложней, уже связанный с бизнесом.
Если вы собственник компании, то можете точно так же представить свою компанию через некоторое количество лет.
По результатам многочисленных опросов было выявлено, что большинство собственников с лёгкостью могут увидеть свою компанию через три года. Это неплохо. Есть собственники, которые видят свою компанию через десять лет. Это уже гораздо лучше. Ведь так можно предсказывать её развитие на более длительный срок, а значит, и достижения будут закладываться крупнее.
Есть даже случаи, хотя и не частые, когда собственник может увидеть свою компанию через сотню лет! Да, сделать такое предсказание совсем непросто. Посмотрите, насколько изменилась жизнь за последние сто лет. Мог ли кто-то подумать в начале XX века, что человечество сделает такой громадный шаг вперёд, если говорить о техническом прогрессе. И всё же в современности существуют фирмы, которые существовали ещё в те времена. А это значит, что кто-то заложил в них потенциал23 в виде целей на сотню лет вперёд.
Существует теория, что возраст компании напрямую связан со способностью её создателя смотреть в будущее. И чем дальше он смотрит, тем больше возрастной потенциал этой организации. Эта теория нуждается в дополнительной проверке, но при беглом анализе это выглядит именно так.
Вернёмся к нашему примеру. Представьте свою компанию в будущем. Допустим, вы хорошенько посмотрели и сумели увидеть её через десять лет.
Что может измениться в вашей фирме за десять лет? Есть большая вероятность, что ваше предприятие будет располагаться в другом офисном помещении. Наверное, вы загадаете более просторный и удобный офис. Не исключено, что у него появится светящаяся вывеска, и он будет располагаться в проходном месте.
Изменится ли за это время квалификация24 и уровень25 знаний вашей команды? Их уровень жизни? Как вы это увидите?
Что по поводу продукта26, которым вы занимаетесь? Вы собираетесь оставаться с тем же торговым предложением в следующие десять лет или видите некоторые положительные изменения? И если так, то что это за изменения? Коснётся это качества продукции, её себестоимости или способа предоставления?
Видите, сколько вопросов? Но именно ответив на них, вы сделаете своё будущее до некоторой степени предсказуемым.
Что ж, допустим, вам удалось увидеть свою компанию через десять лет. Вы увидели и офисные помещения, которые ещё не существуют, и свою замечательную команду, и продукт. Вы посмотрели на всё это внимательно и вдруг поняли, что увиденное сильно отличается от той компании, которая есть у вас сейчас, в настоящем времени. Иными словами, вы посмотрели из будущего в настоящее. Увиденное вами текущее положение дел может вызвать некоторое расстройство. Вы можете внутренне не согласиться с тем, как ваши дела обстоят сейчас. Ведь вы только что смотрели на нечто более совершенное и желаемое.
Что может случиться дальше?
Вы придёте к своей команде, к руководителям компании и скажете: «Ребята, я посмотрел в будущее и увидел всё по-другому. Я вдруг понял, что нам нужны большие перемены буквально во всём. Нам нужно много работать ради этих достижений, но они желаемые для всех нас».
Тогда ваши сотрудники, ваша команда спросит вас: «О чём ты? Мы здесь работаем. Каждый день решаем разные вопросы. И мы видим то, что перед нами здесь и сейчас. Мы не понимаем, что ты имеешь в виду. О каких переменах говоришь?»
Тогда вам придётся постараться рассказать о будущем. Передать своё видение того, какой станет компания через десять лет. Рассказать про новые офисные помещения и новый уникальный продукт. Вам нужно передать команде свою точку зрения так, чтобы они поддержали вас. Они должны с вами согласиться, что это будущее желаемое, и что они готовы достигать с вами этих перемен. Если вам удастся это сделать, то появятся все шансы на успех.
Если мы посмотрим на этот пример, то можем сделать вывод, что ваша команда имеет точку зрения из настоящего времени в будущее.
То есть вы с позиции стратегического управления смотрите из будущего в настоящее. А ваша команда с позиции оперативного управления смотрит из настоящего в будущее.
Это и есть две точки зрения двух типов управления. И только при наличии этих двух точек зрения мы можем добиться успеха в том, чтобы справиться с перегрузом собственника, а также сделать развитие27 нашей компании предсказуемым.
Три подхода к решению проблем
Часто при работе мы сталкиваемся с неуверенностью собственников в том, что с командой можно делиться видением будущего. Нас спрашивают: а нужно ли это вообще? Что, если сотрудники не поддержат движение вперёд? Что они скажут, когда узнают, что должны чего-то добиваться?28 Ведь это мои цели, не их?
Кроме того, возникают вопросы о том, как мотивировать команду на движение к этим целям. Ведь они работают за зарплату. А если возникнет дополнительное напряжение сил, то как его посчитать в денежном эквиваленте? Окупятся ли эти усилия?
Не получится ли так, что всем будет до лампочки то, что себе надумал собственник?
Конечно же важно, чтобы собственник чувствовал себя уверенно, когда представляет персоналу будущее. В этом деле сомнения ни к чему.
Если представим себе ситуацию, когда собственник расписывает во всех красках будущее, а команда говорит, что им всё равно, то на самом деле никакой команды нет. Это просто группа людей, которые здесь работают. Команда по определению состоит из единомышленников.
Признаться, в своей практике с такой ситуацией, когда людей не волнуют цели, я никогда не сталкивался.
Мне приходилось видеть расхлябанные компании, бунтующие организации и сотрудников, крайне несогласных с политикой руководства. Я видел самые разные ситуации. Но ни разу не доводилось видеть коллектив29, который относился бы с безразличием к своему будущему.
Это многократно проверенный факт: когда собственник ставит своей организации, её сотрудникам конструктивные цели, которые ведут к большим позитивным достижениям, коллектив приветствует эти цели. Да, вопросы возникать могут, и вы не застрахованы от того, что среди вашего персонала не завелось несколько ложных его членов, которые могут выступать в роли провокаторов. Но даже они умолкнут, когда вы передадите персоналу свою идею двигаться к чему-то желаемому, пусть и труднодостижимому. Это сделать отнюдь не сложно!
Если вы сталкиваетесь внутри своей организации с несогласиями, вялостью и ропотом, то, скорее всего, они зародились оттого, что вы недостаточно хорошо управляли будущим или вовсе не пытались им управлять. Команде нужны свершения, нужна игра и однозначно нужны высокие цели, за которые стоит сражаться. В тот день, когда сотрудники примут ваши цели, именно тогда на самом деле у вас сформируется настоящая команда. И вам не придётся рассчитывать, сколько вы должны платить рублей за ньютоны приложенных усилий, что само по себе звучит как бред.
Так стоит ли описывать персоналу ваше видение будущего? Однозначно да! Это именно то, чего им не хватает. Сами по себе эти описания и есть лучшая мотивация, которая гораздо сильнее денег. Именно за будущим они пойдут с вами до конца. Именно потому, что вы лучше видите будущее, это создаст невозможность перекупить у вас лучших специалистов. Да что говорить, у вас будут появляться хорошие специалисты, потому что персонал увидит повод расти. Вам нужна преданная команда для того, чтобы идти вперёд, но вы её получите только при том условии, что у вас появится видение этого пути.
Для нас вышеизложенное – важный технический факт. Потому что если вы как собственник собрались избавиться от перегруза, то вам нужен хорошо организованный коллектив, который перестанет вас нагружать невыполненной работой, проблемами и брошенной ответственностью. Сделать из коллектива союзников не так уж и сложно, если он разделяет ваше видение будущего.
Это подводит нас к следующей теме. Какова ваша позиция по отношению к команде, которая выразила согласие вас поддержать?
Для этого давайте рассмотрим некоторые точки зрения, которые принимает человек, когда сталкивается с проблемой и понимает, что да, это действительно его проблема. То есть мы не рассматриваем случаи, когда человек каким-либо образом избегает трудностей.
Задайте себе вопрос: что я думаю, если сталкиваюсь с проблемой или поставленной задачей?
Подавляющее большинство думает так: я думаю, как я исправлю эту проблему или как я выполню эту задачу.
Я задавал этот вопрос многим, и почти все ответили именно так.
Однако собственники средних бизнесов отвечали иначе! Почти каждый собственник предприятия, которое насчитывает несколько сот сотрудников, ответил: я найду, кто мне решит эту проблему, кто выполнит для меня эту задачу.
Это интересный ход мышления, ведь именно он ведёт к созданию организации. Если внимательно понаблюдать, то можно увидеть, что каждая должность решает какую-то проблему или справляется с какой-то задачей.
Например, официант в ресторане решает проблему продаж блюд из меню. Заставьте официанта решать другую проблему, и доход ресторана обрушится.
Кстати, однажды в одном достаточно крупном ресторане мы назначили официантам показатели статистики: доход и средний чек. Мы натренировали их продавать блюда из меню, и доход ресторана вырос в два раза почти моментально.
Посещаемость заведения тоже пошла вверх.
Так что если посмотреть, любая должность, будь то руководитель компании, уборщица или системный администратор, решает какую-то проблему. И если наемного работника вдруг не станет, то теперь эта проблема ваша. Добавьте к этому ещё несколько подобных ситуаций – и здравствуй, перегруз.
Так что на первый взгляд это кажется очень эффективной точкой зрения. При виде какой-то задачи вы спрашиваете: кто для меня это решит или выполнит?
Да, хотелось бы, чтобы всё было так просто.
С увеличением количества сотрудников, которые решают проблемы, перегруз всё равно усиливается. В какой-то момент количество работы, связанной с управлением разными сотрудниками и специалистами, становится слишком большим. Собственник компании, в которой работает несколько сот человек, расставил всех по местам и определил задачи. Теперь он должен контролировать столько всего, что ему не хватает времени для полноценного сна.
Получается, что такой подход эффективен для создания большой компании, но не для того, чтобы избавиться от перегруза.
Однажды меня пригласили с инспекцией в одну компанию. В ней работало около 500 сотрудников. Собственник
сам провёл для меня экскурсию. Он с гордостью показал базу30 и красивое офисное здание с оборудованными помещениями. Мы прошлись по большому складу, заглянули в автопарк с грузовиками. Экскурсия заняла больше часа. У предприятия была своя территория с несколькими зданиями. Пока мы ходили, собственник поздоровался с каждым из встреченных сотрудников, включая охрану, водителей и менеджеров. Он знал всех по именам, и я видел, как его ценит персонал.
Мы вернулись в офисное здание. Там в атриуме висели картины, много света. Красиво. На стенах – разные схемы, предназначенные для облегчения управления, разные графики. Мы прошли в просторный кабинет, который тоже меня приятно удивил. Целая стена с благодарностями и наградами. Шикарный стол с креслом, богатое убранство. Всё это он мне показал с гордостью. А затем подвёл меня к небольшой двери в конце офисного коридора. Открыл эту дверь и сказал: «А здесь я живу». Столько печали в глазах человека я видел нечасто…
За дверью оказалась оборудована полноценная квартира с кухней, ванной комнатой и спальней. Он жил на работе.
Вот она, цена за хорошо построенную компанию численностью в несколько сот человек и с приличными оборотами. Этому человеку она фактически стоила жизни – всего личного времени.
Мы сели за стол, чтобы оценить предприятие31, дальнейшую стратегию развития, а он сказал: «Я просто устал». А ведь из общения с ним я сделал вывод, что это невероятно сильный и способный парень.
Пытался ли этот бизнесмен ставить директора? Пытался ли наладить управление? Да, и ещё как! Экспериментов с директорами было больше, чем хотелось бы.
Так что же делать?
Когда вы дочитаете эту книгу, у вас будет некоторое представление о том, как распутать такую ситуацию. Сейчас же вернёмся к нашим точкам зрения.
Есть ещё одна точка зрения, которая не так очевидна, но именно она наиболее нам интересна. Она относится к управлению будущим.
Её можно выразить вопросом: что нужно сделать?
Представьте, что вы собственник компании, у вас слаженная команда, которая верит в ваши решения и поддерживает их. Более того, команда понимает, что ваши решения настолько ценны, что их хотят получать как можно чаще.
Ваша работа в таком случае будет заключаться в том, чтобы смотреть в будущее и прокладывать команде путь.
Будущее можно увидеть достаточно объёмно. Причём вы можете предсказывать, что должно произойти через три месяца, через год, через три года и так далее. Вы можете предположить, в какой последовательности должно развиваться ваше предприятие, и можете увидеть эту последовательность достаточно чётко. Конечно, это непростой навык – настолько подробно видеть будущее, но им можно овладеть.
В этом случае ваша работа будет заключаться в том, чтобы озвучивать своей команде то, какие достижения она должна получать и в каком порядке.
Рассмотрим пример. Допустим, ваше предприятие производит и продаёт кухонную посуду, и вы занимаете некоторую долю местного рынка. Допустим, ваше предприятие организовано в соответствии с принципами стратегического управления, и у вас есть кому позаботиться об оперативном управлении.
В этом случае вы как собственник смотрите в будущее и говорите: сейчас мы должны выйти на рынки соседних регионов. Мы должны расширить производственные мощности. Нам нужно улучшить логистику между новыми регионами и открыть собственные розничные магазины. И так далее.
Обратите внимание, вы не ищите, кто вам это сделает. И тем более вы не занимаетесь тем, что решаете проблемы сами. Вы говорите команде, ЧТО нужно сделать. И уже они достигают эти цели. Вы не участвуете в текучке по достижению целей, потому что у вас и так много работы для того, чтобы разобраться с будущим. Цена вашей ошибки высока, поэтому вы должны знать наверняка, ЧТО нужно сделать. Это и есть ваша работа как собственника. Если вы занимаетесь чем-то другим, это значит, что вы делаете чужую работу, и перегруз тогда неизбежен. Теперь резюмируем.
Большинство людей, когда встречают на своём пути проблему, задаются вопросом: как я её решу?
Хороший управленец32 при виде проблемы задаётся вопросом: кто для меня решит эту проблему?
Собственник, который перешёл на стратегическое управление, задаётся вопросом: что нужно сделать? И его мало волнуют проблемы.
Конечно, с этими вопросами связано много разных нюансов, однако все они рассматриваются в науке о стратегическом и оперативном управлении.
Сложности с постановкой исполнительного директора
Когда33 предприятие более или менее устоялось и заняло место среди конкурентов, возникает ощущение некоторой стабильности. Конечно, если вы как собственник усвоили алгоритм работы компании, появляется некоторая уверенность в том, что вы на рынке останетесь. Вы уже узнали, какие трудности могут возникнуть и как с ними справляться. Вы знаете, какие механизмы нужно задействовать при падении дохода или при легальной угрозе. У вас получилось выстоять, будучи во главе предприятия.
Далее совершенно закономерно возникает такая мысль: если всё стабильно развивается и в целом всё понятно, то почему бы не передать управление компанией наемному директору?
Вы взвешиваете, во сколько обойдётся директор, сколько стоит ваше личное время, ваша свобода. В итоге принимаете решение, что готовы делиться какой-то частью прибыли ради того, чтобы кто-то взял на себя оперативное управление, или, говоря проще, текучку.
Изначально идея поставить директора не таит в себе видимых угроз. Да, нужно делиться прибылью. Это неприятно, но терпимо. Да, нужно каким-то образом делегировать полномочия. Но ведь это вопрос поиска правильного человека, не так ли? Если найти правильного человека, то он подхватит бразды правления и ринется в бой с неистовой силой. Будет приумножать и преувеличивать всё, что у вас есть. Главное, чтобы способный попался.
После некоторых раздумий собственник принимает решение, что ему нужен директор. Далее, какое-то время длится поиск. Приходится задуматься: где его искать? По объявлению? Переманивать у конкурентов? По рекомендациям?
Тут уж кто на что горазд. По крайней мере, по объявлению приходят кандидаты. Но где гарантия, что среди них есть тот самый, нужный вам человек?
В процессе поиска к вам в дверь начинают стучаться астрологи, нумерологи, психологи и люди со всевозможными тестами. Каждый из них заявляет, что обладает единственной проверенной и всегда срабатывающей системой поиска правильного кандидата. Некоторые даже успокаивают, что если с первого раза не сработает, то вторая попытка – бесплатно.
В итоге оказывается, что вместо облегчения в поиске кандидата вы получаете только сложности и путаницу.
Вы пытаетесь возложить эти тяготы на директора по персоналу (в народе – HR34), но и он не может с уверенностью сказать, какую систему нужно использовать при рассмотрении конкретного кандидата. По нумерологии вроде хорошо. Влияние Юпитера при учёте позиции Луны при рождении тоже благоприятное. По тестам он настоящий псих, хотя и напористый. Его резюме трудно подтвердить. В общении кандидат вызывает доверие, но кто его знает?
Вы, дорогой читатель, думаете, это ирония? Вовсе нет! Это реальные методы поиска персонала в современных организациях.
Не будем сейчас заострять внимание на самих методах. Нас интересует вопрос: где брать директора. С уверенностью можно только сказать, что ни один из этих методов гарантированно не даст ответ, подойдёт кандидат на должность директора или нет. Вы можете угадать, а можете не угадать. Иногда тесты бракуют кандидатов, которые через некоторое время зажигаются звёздами. А иногда по ним проходят действительно странные личности. Но точно так же по тесту может пройти вполне адекватный руководитель. Точно так же нельзя сказать, что все Козероги, рождённые в год Петуха, являются от природы руководителями. Некоторые из них становятся руководителями, другие – нет. Это факт.
Не хотелось бы вдаваться в полемику с астрологами, но мой личный опыт говорит, что Юпитер никак не влияет на то, станет человек руководителем или нет. Но вот некоторые другие факторы однозначно влияют. Мы подойдём к их рассмотрению.
Сейчас предположим, что в результате своих поисков вы остановились на одном или более кандидатов. Вероятно, вы как собственник просто решили, с кем готовы работать. Вероятно, вы увидели, что человек в чём-то ваш единомышленник, и вы остановили на нём свой выбор. Конечно, вы смотрели в резюме на его прошлые достижения.
Первый этап пройден. У вас есть кандидат.
Ваша следующая задача состоит в том, чтобы директор начал работать, а вы могли бы не работать. Да? Хотя бы иногда не работать. Скажем так, вы хотите, чтобы у вас появилось свободное время и чтобы перестать быть привязанным к своему бизнесу. Правильно?
Логично предположить, что для этого директор должен уметь делать то же самое, что делаете вы. Так что вы показываете ему всё. Знакомите с персоналом, руководителями отделов, разными поставщиками и говорите ему, что вы делаете, показываете систему своей работы. Он, как способный парень, всё перенимает, старается вжиться в роль и заслужить некоторый авторитет35. Вы, конечно, его поддерживаете.
В какой-то момент вы понимаете, что рассказали ему обо всём. Но на душе ощущается беспокойство. Справится ли? Примут ли его как вас? Достаточно ли у него авторитета? Вы ведь видите, что кое-что он понимает не так, как вы.
Далее события развиваются по двум сценариям. Собственник либо так и не решается отойти от дел, потому что не уверен, что его директор справится. И это подтверждается падением дохода в моменты длительного отсутствия собственника. И получается, что директор вроде бы и есть, но на самом деле собственник продолжает работать в оперативке и продолжает управлять текучкой.
Либо собственник, словно сиганув в омут с головой, отдаёт бразды правления в компании директору, а сам старается максимально отдалиться от текущих дел. Иногда он просто уезжает подальше. В другую страну.
Иногда это сходит с рук, но не так часто. Иногда директор действительно берёт бразды правления организацией в свои руки. И здесь есть множество всяких «но».
Во-первых, это срабатывает в одном случае из десяти. Во-вторых, собственник во многом перестаёт понимать, что происходит у него в компании, и надеется, что понимает директор. Однако это далеко не всегда так.