Технология наставничества

Предисловие. Или с чего началась эта книга

Всё началось с того самого письма, на которое я, как эксперт, не смог внятно ответить. Это была моя минута позора, но начну по порядку. Не люблю долгих представлений, поэтому очень кратко расскажу о себе и как появилась эта книга.

Я, среднестатистический внутрикорпоративный бизнес-тренер в крупной промышленной компании, получил заказ на разработку тренинга для наставников на производстве. Кто в теме, тот знает, что в основе движка любого навыкового тренинга лежит задача сформировать определённый набор знаний, умений и установок, чтобы участник после такого обучения смог эффективно выполнять поставленные задачи на работе. Для этого нужна некая базовая модель или концепция, проще говоря понятная методика, или алгоритм (делай раз, делай два), после освоения которого, участник сможет выполнять некий тип работ более качественно. Например, в тренинге по основам управления часто лежит управленческий цикл или его вариации, что в дальнейшем руководитель мог более грамотно планировать работу, организовывать, контролировать, мотивировать и развивать своих подчиненных. В тренинге по продажам – 5 шагов продаж, которые являются необходимой базой для правильной работы с клиентом. В развитии лидерства – модель эмоционального интеллекта, в управлении проектами – система pmBOK или Agile-подход и т. д.

Пообщавшись с заказчиком тренинга для наставников, руководителем и методологом было принято решение взять за основу модель пятилистника наставничества, авторства Ольги Жеребиной. Автор изначальной модели придумала и апробировала свой метод работая в компании 1С, а сейчас этот инструмент открыто гуляет в сети интернет в виде общей модели. Если поискать в интернете, можно найти массу положительных отзывов наставников из самых разных сфер, но в основном из педагогики. Однако, если пытаться углубляться в данный метод и его наполнение, то невозможно найти первоисточника, где пятилистник описан более детализировано, чем просто схема. Если не верите, поищите сами. А если найдете, то поделитесь со мной, я буду благодарен.

Вернемся к предыстории. Сначала я разработал тренинг по наставничеству под запрос, начал его проводить. Потом мой непосредственный руководитель поставил задачу передать этот тренинг другим тренерам. Результатом передачи должна быть их возможность самостоятельно вести этот тренинг. Чувствуете? Наставничеством запахло? Подождите, пока рано. Хотя скажу честно, в своём подходе по передаче тренинга другим преподавателям я транслировал метод пятилистника и сам допускал некоторые ошибки. А это я осознал, пока писал данную книгу. Надеюсь, что, читая ее, вы не наступите на мои грабли.

Вернёмся к системе наставничества. Чуть позже я вошел в рабочую группу проекта, так как хотел внести более значимый вклад в развитие системы наставничества, чем просто быть в роли говорящей головы (тренера). Стоило мне начать вникать в нюансы работы системы, как вдруг от заказчика тренинга поступила обратная связь. Если в вкратце – "Ваш тренинг не решает всех задач, и не затрагивает большую часть значимых аспектов наставничества". И тут я понял, что действительно в однодневном тренинге, который длится 8 часов, включает в себя не только теорию, а состоит на 70 % из практических упражнений не хватает места для всего, что нужно. И тут ко мне впервые закралась мысль, что решить эту задачу я смогу, расширив доступ к теории. Но как? Сделать электронный курс? Разве рабочий литейного цеха без прямого доступа к компьютеру будет его проходить? К тому же курс делать долго, согласовывать техническое задание, запускать проект курса и т. д. В общем уйти в дебри разработки, где непосредственно контенту будет уделено лишь 20–30 % времени, а основное – работа наполнение интерактивной платформы, вёрстка курса, согласование и это лишь малая часть забот. Что же ещё может помочь? Книга! Старая добрая книга должна помочь! И тут мне как раз написала коллега то самое позорное для меня как эксперта письмо. Оно звучало так: "Артём, а есть какие-то книги по наставничеству?" Я тут же судорожно начал шерстить просторы паутины и к своему ужасу не нашёл ни одной книги, посвящённой непосредственно данной теме – теме производственного наставничества.

Знакомьтесь, эта первая.

Здесь я смог без оглядки на жесткие временные рамки 8-ми часового тренинга детализировать пятилистник настолько, чтобы уважаемый читатель мог избежать как можно больше ошибок, когда будет заниматься наставничеством, использовать эту книгу как пособие. Еще раз добавлю, интерпретация модели пятилистника в книге является вольной и не обсуждалась с первоисточником! Также хочу отметить, что тренинг для наставников должен был войти в так называемую систему наставничества, процесс работы которой состоит из множества других связанных между собой мероприятий. Сам тренинг – это лишь один элемент в целостной системе и сам по себе, в отрыве от регламентов, оценки, мотивации и контроля имеет крайне незначительный эффект для организации. Несколько глав этой книги посвящены созданию системы наставничества, где я подсвечиваю, что необходимо сделать, чтобы пятилистник реально работал на бизнес, но центром и основным ядром данной книги все-таки является именно инструмент пятилистник наставничества.

В основе этой книги лежит большой пласт опыта, как мой лично в качестве наставника, а также тренера по пятилистнику наставничества, но и по большей части из опыта самих производственных наставников, который никак не мог пройти мимо меня из тех вопросов, которые они задают на тренингах, а также из тех болей, которые они испытывают, работая с новичками. Здесь собрано все то, что они хотят, чего им не хватает, что помогает и что мешает. Эта информация бережно переработана в набор фундаментальных рекомендаций как для самих наставников и их руководителей, а также для ТОП-менеджеров бизнеса и руководителей проектов по созданию систем наставничества на производстве и не только. Я уверен, что те рекомендации, которые перечислены в этой книге помогут построить реально рабочую систему наставничества в любом бизнесе и вывести компанию на новый уровень. Это не просто набор субъективных теоретических умозаключений, а напротив объективное мнение самих наставников, многие из которых наставляют уже не первый десяток лет. Их опыт был собран в диалогах и острых дискуссиях на протяжении десятков моих тренингов. Совокупно в данной книге собран опыт более чем 500 человек. Я очень надеюсь, что эта книга поможет избежать множества проблем в Вашем наставничестве и найти ответы на самые острые и даже наболевшие вопросы в обучении взрослых, а ее компактный размер не потратит много Вашего драгоценного времени. В конце каждой главы я буду предлагать выполнить Вам домашнее задание для того, чтобы Вы смогли с еще большей глубиной погрузиться в тему и, возможно, открыть для себя новые вопросы и ответы, а также развить свое мышление и дополнить свой подход в наставничестве новыми инструментами. Мне будет очень важно и ценно Ваше мнение по данной книге, а также интересно узнать о ваших примерах и ярких ситуациях по данной теме. Уверен, мы многому сможем научиться друг у друга.

Желаю приятного путешествия в технологию наставничества!

Глава 1. Что такое наставничество и кому оно нужно? Участники, сферы и преимущества наставничества

Наверное, главный вопрос, с которого нужно начать.

Для начала я предлагаю разобраться с понятиями, кто такой наставник и что такое наставничество по своей сути? Можно по-разному характеризовать эти понятия, но я предлагаю простые и полезные в рамках этой книги определения. Наставник – это более опытный в определённом деле человек, который может и хочет передавать свой опыт менее опытному. Менее опытного мы далее по тексту будем называть новичок или ученик. Наставничество – это процесс обучения ученика при помощи наставника. Когда речь идет о бизнесе, часто разговор уходит в сторону эффективности. От чего зависит эффективность наставничества? Она напрямую зависит от качества отношений между элементами триады, которую вы видите на рисунке ниже (рис. 1).

Рис. 1

Что такое триада? Наставник – новичок – предмет обучения. Вы можете задать простой вопрос: откуда ты это взял? Что за отсебятина? Отвечу – да, отсебятина, основанная на собственном опыте. И я обосную. В своем опыте мне часто приходилось брать роль наставника, начиная от обучения в рамках адаптации нового сотрудника к рабочему месту, заканчивая тренингами для тренеров, в которых я обучал новичков тренерскому мастерству. Может ли человек хорошо обучить делу, которое сам плохо знает? Нет! А будет ли он хорошо знать то дело, на которое ему наплевать? Нет! А если наоборот? Если это дело его жизни, то он станет отличным наставником. Вспомните преподавателей-практиков в университете, которые так рассказывают, что даже дух захватывает, а их примеры из жизни потом запоминаются на долгие годы и передаются из уст в уста. Это и есть любовь к делу. А если человек занимается всю жизнь делом, которое его тяготит и не драйвит, то ему прямая дорога к психологу. С первой частью отношений "наставник – предмет" разобрались. Поэтому…

Если вы наставник, ответьте на вопрос: "Любите ли вы свое дело? Если да, то что вас в нём цепляет?" В ответе на этот вопрос возможно вы найдете ключ к мотивации новичка полюбить Ваше дело и сделать его Своим делом. Если вы не любите свое дело, то задумайтесь, стоит ли вам быть наставником и тем более заниматься этим дальше? Теперь отношения между учеником и предметом обучения. Сможет ли ученик хорошо научиться делу, которое ему не интересно? Нет! Насильно мил не будешь, ученик быстро забросит то, что вызывает скуку. Кстати, раскрыть любовь к делу у новичка может любящий это же дело наставник. Наконец, третья часть – отношения между наставником и новичком. Отношения должны быть доверительными. Здесь я не открою Америку. Всё просто, так между мужем и женой, так между начальником и подчинённым, так между ребёнком и родителем. Если вы как наставник не смогли выстроить это доверие, то пиши пропало.

И вот почему:

1. Если вы не доверяете своему ученику, то вы не доверите ему ответственную и сложную работу, а если вы не доверите – он не сможет научиться её выполнять самостоятельно.

2. Если ученик не доверяет своему наставнику, то он никогда не задаст важных и волнующих его вопросов, не уточнит в тех ситуациях, когда не понятно, а если вы его случайно обидели – не скажет вам об этом, но отношения уже будут не те.

По результатам актуального исследования бренда работодателя Randstad Employer Brand Research 59 % российских работников хотят работать в приятной рабочей атмосфере, а 42 % надеются развиваться в рамках корпоративных тренингов. Отношения между наставником и новичком напрямую работают на эти две потребности новичка. Наставник, второй человек, кроме руководителя, который становится для новичка проводником в компанию, коллектив и корпоративную культуру. Кроме этого, именно он закладывает в новичка необходимые для успешной работы знания, умения и навыки.

Теперь давайте поговорим об участниках процесса наставничества. Вы сейчас увидели уже двух участников процесса наставничества. Но есть и условный третий – это среда, который может оказывать сильное влияние на наставничество. Причем как со знаком «+» так и со знаком «-». Если это бизнес-сфера, то к среде относится работодатель в лице начальника, коллеги, другие лица. Если это семья, то это другие члены семьи. Средой может в целом выступать система, в рамках которой взаимодействуют наставник и ученик.

Теперь, когда мы определили участников процесса наставничества, настало время определить – кому оно, наставничество нужно? Кто выигрывает от этого? В своём тренинге по наставничеству я провожу с участниками упражнение, где мы определяем выгоды от наставничества для всех трёх сторон. Для вас сделаю поблажку и распишу все самые яркие выгоды сам, хотя уверен этот список не является избыточным и Вам найдется, чем его дополнить. Обращаю Ваше внимание, что я не беру в расчет материальные выгоды, потому что это само собой разумеется. Итак, выгоды от наставничества:

Для самого наставника:

– возможность подготовить себе замену, чтобы начальник, наконец, отпустил в отпуск,

– обучить и передать часть задач при высокой нагрузке,

– после передачи части дел, выделить время на более важные и интересные дела,

– увеличить шансы команды на успех, подготовив нового сильного игрока,

– взрастить лояльного к тебе сотрудника, готового прикрыть тебе спину и подставить плечо,

– при наличии нескольких учеников, обрести авторитет в их коллективе,

– возможность карьерного роста, любой руководитель должен уметь быть наставником,

– чувство самореализации и гордости, глядя на успехи бывшего ученика,

– в случае последующего перевода ученика в соседнее подразделение, обрести связи в смежных структурах.

Для новичка:

– возможность быстро погрузиться в специфику работы,

– наличие «Бадди», приятеля, который поможет влиться в коллектив,

– снизить количество ошибок в начале пути и избежать недовольства начальника и коллег,

– если это производство, сохранить здоровье и не получить травму,

– понять, что нужно делать для карьерного развития,

– есть живой источник знаний, которому можно задать любой, волнующий вопрос,

– есть ролевая модель, на которую можно смотреть и брать пример,

– есть человек, который даст обратную связь и направит,

– имея наставника, сам быстрее понимаешь, как стать наставником.

Для среды (в данном случае для бизнеса):

– наличие наставничества, создаёт стабильную систему передачи опыта,

– наставничество помогает в универсализации (когда все, могут делать всё),

– повышается качество работы и снижается брак,

– снижается вероятность травматизма,

– укрепляются отношения в коллективе,

– повышается лояльность и приверженность сотрудников к компании,

– снижается текучесть кадров,

– снижаются затраты на привлечение и обучение персонала,

– увеличивается престиж и рейтинг компании как работодателя.

По поводу выгод для бизнеса хочу отметить еще один фактор, влияние которого становится все более болезненным для бизнеса. Насколько многим известно кризис рождаемости в 90-х, пандемия 2020 года и отток молодежи за пределы РФ по причине СВО привело к тому, что по данным headhunter рынок труда опустел, уровень безработицы стремится к нулю и в некоторых регионах России не превышает 2 %, количество кандидатов на работу существенно снизилось в некоторых специальностях индекс hh составляет 3,3 – это означает, что на одну вакансию приходится всего 3 кандидата. В случае с рабочими специальностями эта цифра доходит до 1. Если вчера работодатель мог себе позволить выбирать лучшие кадры из лучших, снимать сливки, а в случае любого недовольства выгонять неугодного за забор, то сейчас он вынужден брать тех, кто хоть как-то соответствует требованиям и уже «доращивать» их внутри. Но чтобы дорастить, надо еще и удержать, создать такие условия, чтобы гонка зарплат не заставила нового сотрудника посматривать «налево». А это тоже трудная задача. Тут наставничество и отношения между новичком и наставником играют главную роль. В Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) примерно каждый сотый является наставником. Помимо внешних факторов внедрение наставничества вызвано тем, что значительная часть опытных сотрудников в последние несколько лет ушла на пенсию, а техникумы еще не научились готовить специалистов необходимой квалификации, говорит директор по персоналу ОАК. Новые программы рассчитаны на выпускников колледжей и техникумов, а также на работающих сотрудников. В ОАК наставничество происходит в небольших группах, новички изучают теорию и практические аспекты сборки кабельных сетей истребителя. Срочные консультации наставник дает и в основное рабочее время. Занятия проводятся по методике WorldSkills. Ключевые операции измеряются и оцениваются в баллах, что позволяет отслеживать прогресс в получении новых знаний и навыков. Опыт показал, что после внедрения наставничества процент брака при сборке бортовых кабельных систем сократился на треть. Вывод до смешного прост – наставничество выгодно всем. Но на примере ОАК мы видим, что наставников также не хватает, чтобы своевременно доращивать кадры внутри. Если говорить в цифрах, то текучесть кадров среди рабочих в «Норникеле» за 2016–2017 гг. снизилась с 10 до 8,2 %, в компании утверждают, что благодаря наставничеству в 2016–2017 гг. на 18 % уменьшился производственный травматизм. В последние три года количество уволившихся за первый год работы снизилось вдвое, говорит гендиректор «Севмаша» по итогам года успешно адаптировались на производстве 93 % рабочих и появилась тенденция по досрочной сдаче экзаменов на квалификационный разряд. По его словам, ежегодно в наставничестве задействуется 7 % сотрудников, которые учат не только рабочих, но и молодых специалистов. Положение о наставничестве на «Севмаше» действует только для рабочих специальностей. Обратите внимание, есть ли в Вашей компании положение о наставничестве и, если есть, обязательно ознакомьтесь. Кстати, про положение о наставничестве, как необходимом элементе системы наставничества мы также поговорим в этой книге в главе 14.

Теперь немного отвлечемся и проговорим не про бизнес. Чем поможет Вам наставничество, например, в семье? Да всё тем же самым, параллели легко провести. Обучите сына ездить на велосипеде, и он не расшибет голову. Обучите дочь заботиться о близких, и она станет примерной матерью и окажет вам поддержку в старости. Обучите жену готовить борщ, и она не пересолит. Обучите свояка закидывать наживку, и он не растеряет все ваши снасти на рыбалке. Обучите мужа красить вам ногти – сэкономите на педикюре. А может и откроете семейный салон красоты, но это уже вольности авторского юмора.

Давайте подытожим:

Наставничество – выгодно всем.

Наставничество – применимо в любой сфере.

Наставничество – всегда отношения в триаде: ученик – наставник – предмет обучения.

Среда – важный и неотъемлемый участник наставничества, который может помогать и мешать.

В данной книге я буду в основном говорить об обучении взрослых, в бизнес-среде, поскольку именно в этом вопросе я имею образование и опыт, соответственно могу считать себя экспертом. Примеры, которые я буду приводить, будут носить в основном деловой характер, но повторюсь, Вам ничто не мешает применять мои рекомендации в своей повседневной бытовой жизни. Про наставничество для детей я говорить не буду, потому что: во-первых, дети сами нас чему угодно научат и учиться быстро они действительно умеют. Во-вторых, обучением детей занимается другая область науки – педагогика. А у меня нет соответствующего образования в данной сфере. А вот научить взрослого, а то и пожилого человека та еще задачка, с которой часто приходится сталкиваться современному бизнесу. Особенно в условиях, когда люди постоянно меняют свою профессиональную сферу, проходят переподготовку или меняют место работы. Теперь нужно ответить на вопросы: а как это быть наставником? Что для этого делать? Как заинтересовать ученика? Как вообще учить взрослого, ведь есть такая поговорка: "старую собаку новым трюкам не научишь?" Об этом в следующей главе.

Глава 2. Наставничество и особенности обучения взрослых

На всякий случай повторю подвешенные мной ранее вопросы:

А как это быть наставником? Что для этого делать? Как заинтересовать ученика? Как вообще учить взрослого?

На первые два вопроса вы получите ответ, когда прочитаете всю книгу. Скажете: "Вот хитрец! Пытается нас подсадить на крючок!" А я отвечу: "Да, я такой! А что я зря тут распинался и всё описывал? Тем более книжка маленькая, будьте добры". Шутки шутками, но в этой главе я буду отвечать на следующие два, но не менее важных вопроса. И они тесно взаимосвязаны. Первый вопрос: как учить взрослого?

Не люблю уходить в историю в практических книгах, но считаю обязанным как автору упомянуть источник, на который я опираюсь. Малкольм Ноулз – американский психолог, который описал базовые принципы обучения взрослых. К сожалению, его труды не переведены в России, тогда бы я, не задумываясь, предложил бы наставникам его книги.

Принципы Ноулза следующие:

1. Обучение взрослых должно быть проблемно-ориентированным.

2. Цели обучения должны быть сформулированы при непосредственном участии взрослого.

3. Обучение взрослого должно опираться на уже имеющийся у этого взрослого опыт.

4. Взрослый должен иметь возможность применить полученные знания на практике.

5. Взрослый должен иметь возможность получать информацию о своём прогрессе в обучении.

6. Взрослый должен быть успешен в практическом применении полученных знаний, иначе он попытается вернуться к более привычному и удобному поведению.

Эти принципы легли в современную андрагогику – науку об обучении взрослых. Также отмечу, что данные принципы критиковали другие специалисты, считая, что для обучения детей эти принципы также актуальны. Я в эту полемику углубляться не буду, так как истина всегда где-то посередине, да и нам в данной книге это не важно. В любом случае отмечу, что в пятилистнике наставничества, которому по большей части посвящена эта книга, эти принципы учитываются. В последующих главах я обязательно буду упоминать об этом, чтобы вы увидели связь. Теперь я предлагаю разобрать эти принципы на реальных примерах из жизни.

Давайте сравним ребёнка и взрослого. Если ребенок спросит родителей: "Зачем мне идти в школу? Я не хочу!" Он скорее всего услышит ответ: "Надо! Вырастешь – поймешь!" И всё. А если тот продолжит возражать, пригрозят, что отнимут телефон или отключат интернет. А со взрослым как? Как заставить его учиться? Ведь ему никто не сможет выключить интернет, кроме провайдера, конечно. Давайте разбираться. Ребенок и взрослый. На что каждый из них тратит 70 % своего времени вне сна? Ребёнок играет или учится, взрослый – работает. В психологии это называется ведущая деятельность. Оставшиеся 30 % времени взрослый хочет посвятить себе и близким, учиться ему некогда, да и не особо хочется. Но есть же взрослые, которые учатся? Давайте посмотрим, чему они учатся и в каких обстоятельствах. Пойдём в университет на заочную форму обучения, где студентам в среднем от 30 до 50 лет. Эти люди пришли туда не потому, что им мама с папой сказали, а потому что – приспичило. Пример – рабочий достиг вершины своей разрядной системы, а дальше хочет стать мастером и вот незадача – нужно высшее образование. И он идёт, нет бежит учиться! Что далеко ходить, у вас среди ночи перегорел свет, электрика не вызвать, что делать, если лампочку в жизни никогда не менял? Правильно – открыть Youtube, чтобы посмотреть, как это делает специалист и нажимая на паузу повторить за ним каждый шаг. Хотите дом построить, а денег хватило только на материалы? Привет учебники по самострою! Да что уж говорить, купили робот-пылесос, не знаете, как подключить, тыкаете на кнопки, всё без толку, и недовольно кряхтя тянетесь за инструкцией. Всё это – обучение, имеющее одну простую цель – решить какую-то проблему. Кто-то скажет, мне учиться интересно! Может быть, но подумайте, что именно вызывало в вас этот интерес? Это лишь один принцип из шести. Едем дальше.

Это значит, что, обучаясь той или иной операции взрослый должен понимать, как ему это пригодится. Вы меня спросите, и чем же это отличается от 1 принципа? А тем, что когда вы собираетесь кого-то учить, вам нужно согласовать с учеником, чего он хочет добиться этим обучением? Какой уровень будет для него достаточным? Допустим вы узнали, что открылась вакантная должность, но там требуется знание английского языка. Вы идёте учить язык к репетитору и в какой-то момент понимаете, что учите английский по фильмам и мультикам, не видите прогресса, потому что Вам нужен технический английский, который требуется в вакансии, а не разговорно-бытовой. Вам не нужны разные времена, а вам нужен словарный запас технических терминов. Вы хотите понять, как включить китайский пылесос, а не корейский. Привезли в цех новое оборудование, и кто первый изучит мануалы к ним и научится пользоваться, тот первый получит к этому оборудованию доступ. Приведу пример из своей тренерской практики. Когда я пишу программу обучения, я обязательно опрашиваю участников тренинга относительно их ожиданий, чтобы в процессе обучения связать то, что надо дать мне участникам с тем, что хотят взять они от меня и программы.