Процессный офис: как организовать работу

1.1. Операционная эффективность бизнеса

Почему книга о процессном офисе начинается с обсуждения операционной эффективности? Ключевыми потребностями любого собственника бизнеса являются достижение поставленных целей, устойчивое развитие компании, возврат инвестиций, получение прибыли с приемлемым уровнем рентабельности. Операционная эффективность напрямую зависит от того, насколько хорошо организованы и управляются бизнес-процессы организации. Собственник занимается этим постоянно, но у него слишком много важных задач, которые нужно выполнять практически одновременно. Поэтому часть работы по организации и улучшению процессов компании он может делегировать процессному офису, а для управления ключевыми процессами назначить соответствующих владельцев процессов.

Вернемся к понятию операционной эффективности. Довольно распространенным является следующее определение: «Операционная эффективность – это способность организации сокращать потери времени, трудозатрат и материалов как можно больше, при этом производя продукцию и/или услуги высокого качества».

Данное определение вызывает несколько вопросов. Во-первых, насколько продукт, который производит компания, востребован клиентами? Растут ли продажи, маржа, доля рынка?

Во-вторых, организация может производить и продавать продукт, имея при этом большое количество бизнес-процессов с низкой эффективностью. Как такое возможно? Внешнее окружение («контекст»), в рамках которого работает бизнес, дает возможность организации существовать при текущем уровне совокупной эффективности ее бизнес-процессов и системы управления в целом. Если контекст изменится (появятся новые потребности, клиенты, рыночные ниши, новые марки и поставщики сырья, изменится законодательство и проч.), а процессы – нет, то у организации, скорее всего, возникнут серьезные проблемы, которые придется быстро решать.

Поэтому корректнее сформулировать цель, как «оптимизировать», а не «сокращать». В некоторых случаях понадобится увеличение запасов или трудозатрат, чтобы обеспечивать требуемый уровень сервиса или качества. Организация должна уметь гибко перестраивать бизнес-процессы под требования внешней среды. Именно в этом заключается ценность, а не в непрерывном сокращении всего и вся. Не говоря уже о том, что предельное снижение запаса ресурсов (например, человеческих) приводит к увеличению рисков потери непрерывности бизнеса.

На каждый процесс тратятся ресурсы, которые стоят денег. Но в какой степени бизнес-результат таких процессов покрывает затраты? Например, бизнес-процесс формирования претензии поставщику в крупной организации требует значительных ресурсов (в первую очередь рабочего времени специалистов и руководителей), но вот окупается ли он? Выполнение одного экземпляра такого процесса обходится крупной компании в 50—60 тыс. рублей, а неустойка по претензии, например, для небольшой поставки составляет всего 30 тыс. рублей. Насколько это рентабельно или, говоря другими словами, эффективно? Ответ очевиден. Но что с этим делать? Вариантов несколько:

1) отказаться от выставления претензий, начиная с определенной суммы (при этом вносить соответствующих поставщиков в «черный список» или накапливать претензии, а потом выставлять сразу несколько);

2) радикально изменить процесс работы с претензиями, повысив его эффективность;

3) сознательно смириться с возникающими потерями (худший вариант);

4) организовать процесс закупки на всех его стадиях так, чтобы минимизировать риски нарушения договорных обязательств поставщиками, при этом обеспечивая сроки, качество и себестоимость закупаемых товаров и услуг, приемлемые для бизнеса.

Когда я говорю о методах повышения операционной эффективности, то в первую очередь имею в виду:

проектирование такой системы управления организацией, которая может создавать и поддерживать в рабочем состоянии бизнес-процессы (с учетом изменяющегося внутреннего и внешнего контекста), эффективные с точки зрения конечного результата для бизнеса.

Процессный офис помогает собственнику и топ-менеджерам компании создавать такую систему управления, основанную на управляемых бизнес-процессах.

1.2. Система управления компанией и СУБП

Каждая организация имеет свою, достаточно уникальную бизнес-модель и систему управления, включающую ряд подсистем:

• систему стратегического управления;

• систему маркетинга;

• систему продаж;

• систему закупок;

• систему управления персоналом и так далее.

Перечень таких систем, в общем, типовой. Но вот их начинка, содержание – часто очень разные в зависимости от отрасли, специфики бизнеса, размера организации и уровня ее зрелости в рамках жизненного цикла.

В каждой из подсистем управления есть свои принципы, методы, ресурсы, а главное, действующие бизнес-процессы. На рис. 1 представлены три группы подсистем управления.

Рис. 1. Общая схема системы управления компанией

1. Системы управления компанией.

2. Системы управления бизнес-процессами цепочки создания ценности.

3. Системы управления обеспечивающими бизнес-процессами.

Объектом управления систем управления компанией является вся организация (бизнес в целом), но в первую очередь системы, создающие ценность для клиентов. Другими словами, это системы, определяющие цепочку создания ценности.

Очевидно, что все системы существуют не изолированно, а взаимодействуют между собой. На рис. 1 этот факт условно показан стрелками. Можно, конечно, было бы создать детальную схему с большим количеством информационных потоков, но это только осложнило бы восприятие основной идеи.

Границы систем являются достаточно условными. В некоторых организациях объединяют несколько систем в одну и т. п.

Система управления бизнес-процессами (СУБП) – часть общей системы управления. Ее основная цель – помочь руководителям сделать бизнес-процессы компании управляемыми и эффективными. Приведу рабочее определение СУБП:

Система управления бизнес-процессами (СУБП)1 – совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

СУБП организации основана на концепции BPM (Business Process Management).

BPM как совокупность принципов, методов, инструментов и компетенций к настоящему времени уже стал вполне сложившимся, зрелым. Для первичного знакомства с ним можно обратиться к русскому переводу книги «BPM CBOK 4.0: Свод знаний по управлению бизнес-процессами».

Как же можно представить себе структуру СУБП? Предлагаю следующий возможный взгляд:

1. Архитектура бизнес-процессов.

2. Управление бизнес-процессами по целям и показателям.

3. Система стимулирования руководителей на улучшение бизнес-процессов по КПЭ (KPI).

4. Практика описания и анализа бизнес-процессов.

5. Практика оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений.

6. Автоматизация бизнес-процессов.

7. Стандартизация бизнес-процессов.

8. Контроль и аудит бизнес-процессов.

9. Корпоративная система обучения персонала методам процессного управления.

10. Процессный офис.

Хотел бы обратить ваше внимание, что процессный офис является обязательным элементом СУБП.

Далее в таблице представлено краткое описание возможного «уровня зрелости» элементов СУБП от «очень низкого» до «высокого» – вы можете выполнить экспертную оценку уровня зрелости вашей системы работы с бизнес-процессами.

1.3. Что такое процессный офис?

Процессный офис – это структурное подразделение, которое обладает всеми необходимыми компетенциями для создания и поддержания работы СУБП организации.

Каждая организация последовательно проходит несколько этапов своего жизненного цикла. На определенном уровне развития бизнеса собственники понимают, что для эффективной и устойчивой деятельности нужны в достаточной степени прозрачные, понятные персоналу и адекватные поставленным целям бизнес-процессы и регламенты, которые закрепляют установленные требования.

Речь, по сути, идет о «технологизации» деятельности с использованием определенных методов и инструментов. Если в организации есть физическое производство продукта, то разработку и последующий контроль исполнения процесса производства, как правило, выполняет главный технолог. Но в других функциональных направлениях (маркетинг, продажи, закупки, сервис) «главных технологов» нет. Очевидно, технологами бизнес-процессов должны быть сами руководители функциональных подразделений. Но они, как правило, в большей степени ориентированы на результат, чем на разработку эффективной технологии его получения.

Если у собственника и/или руководителя организации есть сильная личная мотивация навести порядок в выполняемой деятельности, то он, безусловно, может заняться этим сам. Но, примерив на себе роль технолога, собственник (руководитель) можно быстро убедиться в том, что нужны определенные знания, навыки, методы и инструменты для проектирования, внедрения, контроля исполнения и совершенствования бизнес-процессов организации, автоматизации процессов с использованием современных информационных технологий.

Как получить эти навыки? Кому поручить эти задачи? Мировая и отечественная практика указывает на необходимость создания специализированного подразделения – отдела внутреннего организационного развития, или, используя стандартную терминологию в области BPM, процессного офиса.

Процессный офис формируется из профессионалов в области организационного развития, в том числе проектирования (описания) и регламентации, внедрения изменений и автоматизации бизнес-процессов.

В таблице 2 представлены возможные типовые задачи процессного офиса в различных ситуациях.

Ключевое преимущество процессного офиса перед другими, обычными функциональными подразделениями состоит в том, что процессный офис обладает четкой, проработанной методологией и системным подходом к анализу выполняемой деятельности и проектированию результативных и эффективных бизнес-процессов различного масштаба. Конечно, руководители других подразделений так или иначе вовлечены в изменения. Иногда они сами являются инициаторами этих изменений. Но далеко не каждое предлагаемое решение не только эффективно, но и вообще системно ориентировано на развитие организации в долгосрочной перспективе, достижение целей собственников. Процессный офис (как и другие, специально созданные аналитические подразделения: проектный офис, отдел стратегического развития, служба СМК2 и т. д.) стоит на страже эффективности, системности и помогает достигать поставленных стратегических и оперативных целей.

1.4. Базовая модель работы процессного офиса

На рис. 2 показана базовая модель работы процессного офиса. Генеральный директор (председатель совета директоров, президент и т. п.) ставит задачу руководителю некоторого функционального управления по описанию, анализу, перепроектированию, оптимизации и регламентации, подготовке технического задания на автоматизацию бизнес-процесса (группы бизнес-процессов).

Подчеркну, что задачи по работе с бизнес-процессами ставятся первым лицом компании руководителям управлений, а не процессному офису. Делается это регулярно, один раз в 2—3 недели.

Руководитель функционального управления, получив задачу, ставит ее руководителю одного из отделов, который находится в его подчинении. Этот руководитель, в свою очередь, определяет специалиста, который выполняет работу с бизнес-процессами, совмещая это со своей основной деятельностью на должности (для крупных подразделений это может быть отдельно выделенный и специально обученный в области процессного управления сотрудник – бизнес-партнер, апостол процессного управления и т. п.). В идеальной ситуации руководитель управления создает временную рабочую группу (ВРГ) для решения поставленных задач по бизнес-процессам.

Рис. 2. Базовая модель работы процессного офиса

Поскольку сотрудники управления и, в частности, специалист (которому поставлена задача) не владеют профессионально методами процессного управления3, то руководитель управления обращается к руководителю процессного офиса, который организует обучение, предоставляет нормативно-методические материалы и примеры, предоставляет доступ к среде моделирования бизнес-процессов (после соответствующего обучения и аттестации), организует консультирование сотрудников функционального подразделения. Важно, что Процессный офис не делает работу за сотрудников подразделения – он только им помогает. В свою очередь, сотрудники функционального подразделения должны строго следовать корпоративным стандартам и регламентам в области процессного управления, которые разработал процессный офис.

Руководитель функционального управления лично отчитывается перед генеральным директором (председателем совета директоров, президентом, собственником) по поставленной задаче в области бизнес-процессов. При этом на совещании могут присутствовать представители процессного офиса, если это необходимо.

В рассматриваемой базовой модели деятельности процессного офиса очень важно, чтобы первое лицо компании еженедельно тратило как минимум два часа своего времени на постановку и контроль исполнения задач в области процессного управления, приемку результатов: схемы процессов, аналитика и предложения по бизнес-процессам, проекты регламентов, цели и показатели и пр.

Руководитель функционального управления лично должен защитить результаты своей работы, обосновать пользу от изменения бизнес-процессов для компании в части упорядочивания работы, устранения потерь и повышения операционной эффективности бизнес-процессов, снижения сроков их выполнения, роста качества результатов, повышения степени автоматизации и цифровизации, реализации принципов клиентоцентричности и пр.

Сказанное выше не означает, что процессный офис должен занимать пассивную позицию. Наоборот, нужно искать направления повышения эффективности – кросс-функциональные процессы, которые нуждаются в оптимизации, – выдвигать и реализовывать инициативы, развивать СУБП и развиваться самим.

1.5. Для кого написана эта книга?

Книга, которую вы держите в руках, посвящена вопросам организации деятельности процессного офиса компании. В первую очередь она ориентирована на:

• собственников;

• генеральных директоров;

• директоров по стратегическому развитию;

• директоров по организационному развитию;

• заместителей руководителей организации по эффективности бизнес-процессов;

• вице-президентов по оптимизации бизнес-процессов;

• других руководителей.

Предлагаемый материал будет также полезен руководителю процессного офиса и специалистам, которые уже работают или хотят стать процессными и бизнес-аналитиками, заниматься проектированием и внедрением эффективных бизнес-процессов организации.

В книге рассматриваются цели и задачи, структура, ключевые функции, методы и инструменты процессного офиса. Обсуждаются вопросы организации и управления его деятельностью. Уделяется внимание необходимым компетенциям сотрудников процессного офиса. Раскрываются типовые проблемы в деятельности процессного офиса и возможные пути решения этих проблем.

Если вы создаете процессный офис, то книга поможет вам заложить системные основы его функционирования. Если такое подразделение уже есть, то вы сможете сравнить его работу с подходами, представленными в книге.

Подробных и системно изложенных материалов по данной тематике на русском языке фактически нет. Я надеюсь, что моя книга восполнит этот пробел и принесет значительную практическую пользу.

2.1. Типовые должности и роли процессного офиса

Для организаций различного размера структура процессного офиса будет разной. Поэтому начать ее обсуждение лучше с описания ролей, которые могут выполнять сотрудники данного подразделения. Можно выделить следующие ключевые роли:

1. Руководитель процессного офиса.

2. Процессный архитектор.

3. Процессный методолог.

4. Ведущий бизнес-аналитик / бизнес-аналитик4.

5. Руководитель проектов.

6. Внутренний аудитор.

На практике, вы можете определить больше ролей, например «ответственный за администрирование предложений по улучшениям» или «ответственный за внедрение бережливого производства» и т. д. Это зависит от размера компании, структуры подчиненности, целей и функций процессного офиса.

Руководитель процессного офиса

В общем случае это роль. В частном, в конкретной компании, это может быть должность. Дело в том, что руководить подразделением (отделом, группой) может практически любой руководитель, которому поручена эта функция. Встречались ситуации, когда таким руководителем был директор по персоналу. Иногда роль брал на себя сам руководитель компании и т. д.

Ключевая функция руководителя процессного офиса – это администрирование деятельности подразделения для достижения поставленных перед ним целей, главная из которых – повышение операционной эффективности бизнеса за счет внедрения СУБП и выполнения проектов оптимизации и автоматизации (цифровизации) кросс-функциональных бизнес-процессов.

В реальной практике часто бывает так, что руководителю процессного офиса приходится заниматься различными важными поручениями топ-менеджеров и собственников, например проектировать систему стратегического и корпоративного управления, разрабатывать бизнес-планы, вести переговоры с поставщиками услуг по внедрению программного обеспечения, управлять проектами автоматизации, принимать участие в ключевых совещаниях по развитию бизнеса и пр.

Процессный архитектор

Процессный архитектор – это роль, основная функция которой заключается в построении и развитии архитектуры бизнес-процессов компании. В частности, процессный архитектор:

• разрабатывает и развивает принципы и методы проектирования архитектуры процессов;

• выполняет моделирование процессов верхнего уровня (архитектурных моделей) в различных нотациях (VAD, IDEF0, DFD);

• разрабатывает и поддерживает в актуальном состоянии организационную и ролевую структуру компании;

• разрабатывает и поддерживает в актуальном состоянии ключевые справочники в системе моделирования.

Процессный архитектор отвечает за качество, адекватность реальному бизнесу, понятность архитектуры в первую очередь для собственника и руководителей компании.

Это очень важно, так как бывали случаи, когда некорректно построенная архитектура процессов не только не вовлекала собственника в работу с процессами, но и вызывала у него непонимание того, чем вообще занимается процессный офис, провоцировала негативное отношение к проекту в целом.

Процессный архитектор – это человек, который на одном языке говорит с топ-менеджерами и собственником о том, как необходимо развивать бизнес-модель и архитектуру компании для того, чтобы достигнуть поставленных стратегических целей. При этом он не должен «втирать очки», «продавая» собственнику модели каких-то других, якобы эффективных и известных (особенно западных) компаний, «типовые» решения и пр. Архитектура должна соответствовать реальному бизнесу со всеми его особенностями. Усложнение архитектурной модели без обоснованной необходимости ведет к лишней, формальной работе по описанию, по сути, выдуманных процессов, построению архитектурного монстра.

Как правило, отдельно выделенную должность процессного архитектора могут позволить себе только крупные компании, холдинги. В малом и среднем бизнесе эту роль могут играть: руководитель процессного офиса, процессный методолог, руководитель компании или даже частично сам собственник. Хотя собственник, по сути, всегда является архитектором, только не всегда может формализовать свое видение при помощи стандартных BPM-подходов.

Дополнительно я приведу здесь описание трудовой функции процессного архитектора из профессионального стандарта. В соответствии с Профессиональным стандартом «Специалист по процессному управлению» №1138 (утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 17 апреля 2018 г. №248н) процессный архитектор в рамках обобщенной трудовой функции «Проектирование и трансформация процессной архитектуры компании» выполняет следующие трудовые функции:

Что значит «трансформация процессной архитектуры»? По сути, это проведение серьезной трансформации самой компании. Это еще раз указывает на важность роли процессного архитектора и необходимость его постоянного взаимодействия с собственником и топ-менеджерами компании.

Процессный методолог

Процессный методолог – это роль, основная функция которой заключается в разработке и стандартизации методических подходов в рамках СУБП. В первую очередь к этому относятся методы: