Информационные технологии и управление предприятием

• создание системы показателей для измерения и контроля результатов деятельности;

• предоставление инструментария управления бизнесом;

• предоставление средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявления альтернативных стратегий выживания.

Разрабатывается бизнес-план обычно сотрудниками самого предприятия при методической помощи и участии экспертов-консультантов, поскольку никто лучше, кроме этих сотрудников, не знает производственных и иных возможностей предприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т. п.

Система планирования предприятия

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное, текущее (тактическое).

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности предприятия, охватывает период 10–15 лет и основывается на глобальных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и на этой основе разработать показатели его развития на плановый период. За основу при разработке плана берется:

• анализ перспектив развития предприятия;

• анализ позиций в конкурентной борьбе;

• выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

• анализ направлений диверсификации.

Стратегический план содержит решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления и обычно не содержит количественных показателей.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути решения стратегических задач. При этом прорабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий, то есть текущее планирование осуществляется путем детализации оперативных планов (обычно на год) для предприятия в целом и его отдельных подразделений (на основе календарного планирования).

Среднесрочные планы охватывают 3—5-летний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т. п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования.

Основным видом среднесрочного плана является бизнес-план, имеющий ряд особенностей, раскрываемых ниже. Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и в перспективе. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг. Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

• дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

• содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);

• служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Бизнес-план представляет собой документ, который убедительно демонстрирует способность предприятия произвести и (что самое главное) продать такое количество товаров и услуг, чтобы размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов). Бизнес-план помогает потенциальному инвестору:

• принимать важные деловые решения;

• подробно ознакомиться с финансовой стороной дела;

• получать важную информацию по индустрии и маркетингу;

• предвидеть и избежать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе;

• поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о прогрессе;

• расширяться в новых и перспективных отраслях;

• быть более убедительным при поиске финансирования.

В зависимости от назначения бизнес-плана существует восемь его разновидностей:

• бизнес-план для себя;

• бизнес-план для получения кредита;

• бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов;

• бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером;

• бизнес-план для заключения крупного контракта;

• бизнес-план для привлечения новых сотрудников;

• бизнес-план для объединения с другой компанией;

• бизнес-план для реорганизации дела и оптимизации операций.

Однако все они обладают сходным составом и структурой, детально рассматриваемыми в следующем разделе.

Структура и состав бизнес-плана

Главное ограничение по составу и структуре бизнес-плана касается его объема – он должен быть кратким и компактным и в большинстве случаев не превышать 20 страниц.

Понятно, что некоего стандартного плана, приемлемого во всех случаях, не существует. Поэтому представленное ниже содержание бизнес-плана является не более чем схемой. Однако в ней перечислены все основные моменты, которые должны быть предусмотрены:

1. Вводная часть:

– цель бизнес-плана;

– информация о предприятии;

– краткое описание бизнеса;

– суть проекта;

– стоимость проекта;

– потребность в финансах и их предназначение.

2. Цели и задачи:

– характеристика отрасли промышленности;

– анализ идеи;

– основные направления и задачи деятельности.

3. Суть предлагаемого проекта:

– описание продукции/услуги и ее применение;

– отличительные черты или уникальность;

– технология и квалификация;

– лицензии/патентные права;

– перспективы.

4. Анализ рынка:

– сегменты рынка;

– потенциальные потребители продукции/услуги;

– конкуренты;

– размер рынка и его рост;

– оценочная доля на рынке.

5. План маркетинга:

– маркетинговая расстановка;

– цены и ценовая политика;

– каналы сбыта;

– методы стимулирования продаж.

6. План производства:

– производственный процесс;

– расположение помещений;

– оборудование;

– источники поставки сырья, материалов, оборудования и персонала;

– использование субподрядчиков.

7. Организационный план:

– форма собственности;

– сведения о партнерах, владельцах;

– сведения о руководящем составе;

– организационная структура;

– планируемое количество и состав персонала.

8. Источники и объем требуемых средств:

– объем требуемых средств;

– источники, формы и сроки получения средств;

– сроки возврата средств.

9. Оценки рисков:

– слабые стороны;

– вероятность появления новых технологий;

– альтернативные стратегии.

10. Финансовый план:

– план доходов и расходов;

– план денежных поступлений и выплат;

– балансовый план;

– точка безубыточности.

11. Приложения:

– копии контрактов, лицензий и т. п.;

– копии документов, определяющих исходные данные;

– прейскуранты поставщиков.

Вводная часть

Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2–3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, содержащий основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается информация о предприятии, дается краткое описание бизнеса, фиксируются основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.

Краткое описание бизнеса содержит указание целей бизнеса; описание истории его создания и роста; описание существующей стадии развития бизнеса и среды, в которой он ведется; данные о руководстве по распределению акций, ответственности и т. д.; данные о персонале (укомплектованность штата, образовательный уровень, имеющийся опыт).

Суть проекта включает краткое описание продукции (в том числе причины ее уникальности и особенности, ставящие ее вне конкуренции) и рынка (существующая и прогнозируемая емкость и рост, тип – внутренний и/или международный, каналы распределения, предполагаемая доля).

Цели и задачи

В этом разделе описываются основные направления и цели будущей деятельности. Здесь рекомендуется привести анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития, анализ новых продуктов, потенциальных конкурентов и потребителей.

В разделе должен быть проведен ситуационный анализ перспективности идеи (SWOT-анализ). SWOT расшифровывается как Strenth (сила), Weafness (слабость), Oportunitis (возможности), Troubles (опасности). Сильные и слабые стороны идеи – это те характеристики, которые могут быть проконтролированы предпринимателем и на которые он может оказать воздействие. Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

• организационные (организационно-правовая форма, наличие собственных или арендованных помещений);

• маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент, конкуренты, отличия продукта/услуги);

• технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);

• финансовые (наличие собственных средств);

• кадровые (навыки и профессиональные недостатки, соответствие идеи знаниям и умениям предпринимателя).

Возможности и опасности – это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

• экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);

• политическая среда;

• социально-культурная среда;

• технологическая среда;

• демографическая среда.

После анализа и оценки идеи и определения своего состояния (сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей) необходимо приступить к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из двух этапов. Во-первых, необходимо установить, какой именно бизнес предполагается вести, и затем обозначить главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие стремления в бизнесе и являющиеся реально достижимыми.

Формулировка целей бизнеса прежде всего должна содержать основные направления деятельности, определяемые его сильными и слабыми сторонами. При этом формулировка основных направлений деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой – охватывающей достаточную область, чтобы оставить простор для роста. В итоге здесь должны содержаться коренные отличия от конкурентов. Цели должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными и отражать не только желаемое, но и возможное в данной экономической ситуации.

Решив проблему с целями, следует определить пути их достижения, сформулировав при этом задачи, которые необходимо решить, и скоординировав эти задачи, то есть фактически выработать бизнес-концепцию и обозначить оперативные планы. При этом требуется рассмотреть несколько концепций, дать им оценку и выбрать варианты, способные оказать помощь в решении поставленных задач. Эти варианты должны включать различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую концепцию, которая не должна быть слишком сложной и перегруженной, она должна состоять из комплекса простых задач.

Суть предлагаемого проекта

В этом разделе нужно дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынке. Следует указать ключевые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Очень важно подчеркнуть уникальность либо отличия продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особое достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также стоит подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции. В этом разделе следует также описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.

Анализ рынка

Этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка продукции и показать, что вы можете продать на нем свой товар. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого – сильнее. После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри него. Любой бизнес, и в частности обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.

Для оценки конкурентов требуется ответить на следующие вопросы:

• Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

• Много ли внимания и средств он уделяет рекламе?

• Каковы основные характеристики продукции, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

• Какой уровень цен на продукцию конкурентов? Какова их политика цен?

Исследование количественных характеристик рынка должно производиться поэтапно. Первый этап – оценка потенциальной емкости рынка, то есть общей стоимости товаров, которые покупатели конкретного региона способны купить за определенный период (месяц, год). Эта величина зависит от многих факторов – социальных, национальных, культурных, климатических, а главное – от экономических, и прежде всего от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т. д. Второй этап – оценка потенциальной суммы продаж, то есть той доли рынка, которую в принципе можно захватить, и, соответственно, той максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать. В результате такого анализа, который называется маркетинговым исследованием, можно определить примерное количество клиентов за месяц. Наконец, на третьем этапе необходимо оценить, сколько реально можно продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который будет установлен, а главное – как этот показатель может изменяться месяц за месяцем.

План маркетинга

В данном разделе необходимо обрисовать специфические маркетинговые действия, которые планируется осуществить для достижения целей проекта. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику.

План маркетинга включает маркетинговую расстановку для обеспечения конкурентоспособности продукции с указанием основных ее характеристик в сравнении с другими аналогичными товарами или услугами, политику ценообразования, схему распространения товаров, рекламные мероприятия, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения, формирование имиджа. В этот план также включаются программа действий и бюджет маркетинга. Она представляет собой совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы предприятия для достижения цели плана. Бюджет маркетинга отражает планируемые величины доходов (обоснованных с позиций прогнозируемых значений объемов продаж и цен), затрат (определяемых суммой издержек производства, товародвижения и маркетинга) и прибыли и после утверждения будет являться основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.

Первым этапом разработки плана маркетинга является анализ маркетинговой деятельности, состоящий из трех частей: анализ внешней среды маркетинга, анализ внутренней маркетинговой деятельности предприятия и анализ его системы маркетинга. Анализ внешней среды маркетинга включает анализ деловой и экономической внешней среды (состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании), анализ рыночной среды (общее состояние рынка; развитие рынка по продуктам, ценам и товародвижению; каналы распределения; коммуникации: реклама, выставки, службы сбыта, связь с общественностью; состояние отрасли), анализ среды конкурентов (экономическое, финансовое и технологическое состояние, маркетинговая деятельность). Детальный анализ маркетинговой деятельности предприятия затрагивает объем продаж, долю рынка, прибыль, маркетинговые процедуры, организацию маркетинга, контроль маркетинговой деятельности. Анализ системы маркетинга касается целей и стратегии маркетинга, прав и обязанностей руководителей в области маркетинга, информационной системы, системы планирования, системы контроля, взаимодействия с другими функциями управления, анализа прибыльности, анализа по критерию «стоимость—эффективность».

Второй этап в планировании маркетинга – постановка маркетинговых целей – является ключевым для всего маркетингового процесса. Маркетинговые цели в основном касаются продуктов и рынков. Имеется четыре варианта их постановки:

• существующие продукты для существующих рынков;

• новые продукты для существующих рынков;

• существующие продукты для новых рынков;

• новые продукты для новых рынков.

Третий этап планирования маркетинга заключается в разработке собственно плана маркетинга, содержащего детализированные стратегии по элементам комплекса маркетинга, а именно: товарную стратегию, ценовую стратегию, стратегию сбыта, стратегию коммуникаций.

План производства

В данном разделе приводится подробное описание всех производственных процессов, включая организацию системы выпуска продукции, способы осуществления контроля над производственными процессами, методы контроля основных элементов стоимости продукции (например, затрат труда и материалов), рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями и их расположением, оборудованием и его размещением, персоналом. Следует дать сведения о субподрядчиках, включая название, адрес, причины выбора, цены и информацию о заключенных контрактах. По операциям, выполняемым собственными силами, необходимо привести потоковые схемы, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок) и ориентировочной стоимости. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные с увеличением или сокращением выпуска продукции.

Организационный план

Этот раздел описывает систему управления предприятием и процесс принятия решений. В нем указывается форма собственности создаваемого предприятия, приводится его организационно-штатная структура, сведения о количестве и функциональных обязанностях персонала, обучении и подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников и т. п. Рекомендуется представить схему организационно-штатной структуры с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии. В разделе также рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием: организация руководящей группы, роль каждого ее члена, распределение ответственности между ними. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом, освещается механизм мотивации ведущих руководителей (оклад, премии, долевое участие в прибыли и др.).

Источники и объем требуемых средств

В этом разделе необходимо представить предложения относительно объема требуемых средств, источников, форм и сроков их получения, а также сроков возврата средств.

Оценки рисков

Данный раздел начинается с идентификации основных рисков, как технических, так и финансовых. Далее даются оценки степени риска и выявляются те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес, а также вырабатывается стратегия поведения и предлагаются пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

Финансовый план

В финансовом разделе бизнес-плана необходимо продемонстрировать следующие основные моменты:

• прибыльность, позволяющую оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для инвесторов, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков;

• поток наличности, позволяющий оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком.

Детальный финансовый план должен содержать прогноз объемов продаж (дающий представление о предполагаемой доле рынка), оценки прибыли и убытков, анализ финансовых потоков, баланс. Структура такого плана определяется тремя основными финансовыми формами: отчетом о прибылях и убытках, балансовым отчетом и отчетом о финансовых потоках. Все эти формы в одной из их разновидностей обязательно присутствуют в любом бизнес-плане.

Отчет о прибылях и убытках определяет взаимоотношения между доходами и затратами и включает следующие показатели: доходы от продажи, издержки производства, суммарную прибыль, общепроизводственные расходы, чистую прибыль. Журнал финансовых потоков содержит описание операционных, инвестиционных и финансовых потоков. Балансовая ведомость отражает финансовое состояние предприятия в определенный момент времени.

Информационное обеспечение бизнес-планирования

Исходные данные для составления бизнес-плана включают сведения о спросе, производственную и финансовую информацию.

Перед тем как писать бизнес-план, необходимо оценить спрос на продукцию (товар или услугу), которую предполагается производить. Необходимо понять, что и кому будет продаваться и почему люди будут это покупать. Отметим, что люди покупают не просто товар или услугу, а совокупность определенных средств для разрешения своих проблем. Эта совокупность средств состоит из четырех элементов (специалисты по маркетингу называют их маркетинговым комплексом): характеристик самого продукта, его цены, поощрения спроса на данный продукт и места его реализации. Суть центральной идеи теории маркетинга заключается в том, что рынок складывается из достаточно обособленных сегментов. Каждый сегмент предъявляет специфические требования к товарам или услугам. Если предприятие приведет свою продукцию в соответствие с этими требованиями и сделает это лучше, чем конкуренты, то сможет увеличить долю своего участия на рынке и, следовательно, увеличить прибыльность. Важным обстоятельством при этом будет определение покупателей: каковы их запросы и как на них выйти, довести до них свою продукцию. Без хорошего понимания запросов покупателей нельзя оценить сильные и слабые стороны товара или услуги.

Производственная информация включает определение производственных потребностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собирается выпускать. При сборе такой информации необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

• производственные операции: требуется установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;

• сырье и материалы: необходимо составить список всех видов сырья и материалов, определить их поставщиков, а также ориентировочные цены;

• оборудование: необходимо составить спецификацию всего требуемого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить возможности его проката (аренды) или покупки;

• трудовые ресурсы: необходимо составить перечень специальностей с указанием числа работников по каждой специальности, их заработной платы и выявить возможности подготовки таких специалистов;

• помещения: необходимо определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т. д.;

• накладные расходы: необходимо установить расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод и прочие услуги, на заработную плату управленческого персонала и т. д.