Системный рекрутинг. Бизнес-процессы в нотации BPMN и EPC
- -
- 100%
- +
Ответственный:
HR-служба (или отдел, или отдельно взятый специалист, или фрилансер, или кадровое агентство)
Комментарий:
Нужно учитывать, что если вакансия у нас запускается на основании «жёлтой» ветки, то мы на этом этапе находим и внутреннего заказчика и согласуем с ним вакансию. Внутренний заказчик может отказать в запуске вакансии. Детальнее этот момент мы будем рассматривать при декомпозиции этого элемента.
Разработка профиля вакансии [A.1.2.]
Описание:
В отношении вновь возникшей вакансии прорабатываются общие психологические и профессиональные особенности требуемого специалиста. Если данная вакансия не знакома коллективу компании, производится подбор эксперта, способного помочь сформулировать профиль специалиста.
По результатам готового профиля выстраивается набор средств оценки соискателя (профессиональные тесты, психологические методики, система шкал для экспертной оценки).
Проводится обследование кадрового рынка, на основании которого вырабатывается позиция по оплате труда и условиям занятости.
После составления профиля вакансии возвращаемся на этап «Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]».
Ответственный:
HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство). Заказчик рекрутинга выступает в роли эксперта, консультирующего HR.
Комментарий:
Большинство компаний, как малых, так и крупных, пренебрегают разработкой профиля вакансии, вероятно, из-за недостаточного понимания практического применения этого инструмента. Мы рассмотрим этот вопрос детально, но рекомендую предварительно ознакомиться с главой «Основы оценки соискателей» в дополнительных материалах.
Окончательное утверждение профиля вакансии происходит на этапах «Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]» и «Анализ и согласование качественных характеристик [A.2.]»
Анализ и согласование качественных характеристик [A.2.]
Описание:
На основании причин открытия вакансии и специфики ключевых задач производится конкретизация следующих характеристик требуемого сотрудника:
Вероятность карьерного роста
Допустимые пределы опыта работы (прямой, смежный)
Наличие специфичных характеристик
Длительность найма
Сходимость с коллективом
Программа стажировки с критериями оценки
После согласования характеристик переходим к «Проверка реалистичности вакансии [A.3.]».
Ответственный:
HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство). Заказчик рекрутинга выступает в роли эксперта.
Комментарий:
Для стандартных вакансий этап проходит быстро, для новых – требует значительного времени, особенно на согласование методов оценки. HR специалисты обеспечивают релевантность вакансии рынку и задачам компании, что требует соответствующего организационного статуса (подчинение директору или директору по персоналу).
Особый случай – поиск замены для самого «заказчика рекрутинга», что меняет контекст поиска.
Выделение этапа [A.3.] в отдельную сущность оправдано необходимостью независимой проверки. Это позволяет привлекать сторонних экспертов или формировать внутренние группы оценки, особенно для сложных вакансий. Для рядовых позиций процедура может быть упрощена.
Проверка реалистичности вакансии [A.3.]
Описание:
Этот подпроцесс, как и предыдущий, на уровне моделирования немного отличается от фактически производимых работ. Мы опять же будем говорить об условно параллельных элементах. В крупных компаниях это действительно может происходить параллельно. Один из сотрудников HR-службы может анализировать рынок со стороны работодателя (таким сотрудником может быть и сам заказчик, проводящий опрос коллег с похожими вакансиями), а другой – со стороны соискателей. В целом эта деятельность носит немного «шпионский» характер.
Собранный «портфель» описания вакансии передаётся сформированной экспертной группе для сопоставления вакансии с текущими условиями рынка. Экспертная группа изучает предложения других работодателей и запросы соискателей. При необходимости проводятся интервью с работающими специалистами, которым предлагается оценить специфику сформулированной вакансии. Результаты оценки презентуются «заказчику» и HR специалисту, который непосредственно будет осуществлять рекрутинг.
ЕСЛИ вакансия оценивается как релевантная рынку, то переходим к этапу «Продвижение вакансии в медиа источниках [B]»
ЕСЛИ вакансия имеет ряд нерелевантных элементов, то её отправляют на доработку, возвращаемся на этап «Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]». В этот же момент мы фиксируем время начала работы с вакансией.
ЕСЛИ вакансия принципиально не соответствует рынку (по множеству признаков), то в рекрутинге отказывают. Он может возобновиться только в форме новой, уточнённой заявки. При этом экспертная группа развёрнуто поясняет причины, по которым вакансия признана нереалистичной.
Ответственный:
HR-служба (или отдел, или отдельно взятый специалист, или фрилансер, или кадровое агентство). Заказчик рекрутинга в роли эксперта, консультирующего HR.
Комментарий:
Порядок анализа вакансии и её релевантности рынку – это полноценное исследование, но его нужно проводить крайне быстро. Результатами такого исследования так же можно воспользоваться только «вчера», потому что «завтра» ситуация может уже поменяться. На текущий момент есть сервисы, которые позволяют проанализировать рынок – оценить зарплатные предложения, запросы соискателей. В отношении вакансий руководящего состава (особенно ТОП уровня), такого рода информация отсутствует. Поэтому часто такого рода исследования проводят путём опроса, интервьюирования «знатоков» (соискателей, владельцев бизнеса, эйчаров).
В некоторых случаях рационально выложить «вкусное резюме» (составляем резюме, мимо которого не сможет пройти ни один работодатель) и пообщаться с коллегами. Или можно пойти в другую сторону и выложить «вкусную вакансию», пообщаться с соискателями.
Отчасти в этом вопросе применимы инструменты, о которых мы уже говорили (методы экспертной оценки).
В рамках этого справочника моя задача сводится к тому, чтобы познакомить читателя с возможной механикой процесса рекрутинга. И уход в частности перегрузит издание. Поэтому оставим этот вопрос пока без детализации.
Если вы внимательно посмотрите на графику, то заметите кружки с часами (он нам встречается в начале, между [A] и [B] и в конце, после [D]). Этот элемент указывает на начало/окончание времени отсчёта по прохождению БП «Рекрутинг».
Зачастую этот момент воспринимается как некий контроль за своевременностью исполнения работ. Отчасти это так, но нам нужно не только контролировать то, насколько расторопно работает служба HR, также для нас важно накапливать и статистику о том, сколько времени уходит на закрытие вакансии.
Основываясь на этих данных, мы можем определить, насколько заблаговременно нужно запускать вакансию относительно ожидаемого момента, когда нам понадобится новый сотрудник. И это значительно важнее, чем контроль за нерадивостью HR-службы или сотрудников.
Детализация процесса «Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]».
Данный подпроцесс может быть инициирован тремя способами:
поступление заявки от внутреннего заказчика
выявление HR-службой рисков (предстоящее увольнение, плановое увеличение штата)
необходимость корректировки вакансии из-за низкого интереса со стороны соискателей
С материалами данной детализации следует знакомить всех участников процесса рекрутинга – как заказчиков, так и исполнителей.
На Рисунке 5 представлена декомпозиция подпроцесса в нотации EPC.
Рисунок 5. Декомпозиция «Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]» (в нотации EPC).
Проверить новизну вакансии [A.1.1.1.]
Описание:
При поступлении заявки от внутреннего заказчика проверяем, является ли вакансия новой или существует в базе знаний. Учитываем случаи, когда при изменённом названии функционал соответствует известным позициям.
ЕСЛИ вакансия соответствует существующему профилю → переходим к «Проверить обоснованность вакансии [A.1.1.2.]»
ЕСЛИ вакансия новая → переходим к «Разработка профиля вакансии [A.1.2.]» с последующим возвратом на данный этап
Ответственный:
HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство). Заказчик рекрутинга или привлечённый эксперт.
Комментарий:
Целесообразно применять проактивный, а не формальный подход. Например, при заявке на подбор подсобного рабочего (новой позиции) следует оценить, насколько её функционал отличается от уже известных должностей вроде грузчика.
Эффективность подпроцесса напрямую зависит от накопления базы описаний вакансий, фиксации успешного и неудачного опыта их закрытия. Без такой информационной базы элемент теряет смысл. Подробнее вопросы ведения такой базы рассмотрим в рамках подпроцесса «Разработка профиля вакансии [A.1.2.]».
Проверить обоснованность вакансии [A.1.1.2.]
Описание:
Последовательно проверяем обоснованность вакансии, независимо от причин её открытия. В нашем случае мы можем рассматривать заявку от внутреннего заказчика или работать с рисками «Обнаружены риски увольнения».
Проверяем целесообразность вакансии через оценку ожидаемой загрузки будущего сотрудника с учётом времени на рекрутинг и адаптацию. Анализируем, сохранится ли нагрузка после завершения адаптационного периода, исключаем сезонные всплески. Рассматриваем возможность автоматизации процессов или привлечения фрилансера вместо штатного сотрудника.
Оцениваем возможность освоения нового сотрудника – готовность компании к интеграции, наличие необходимых ресурсов, риски преждевременного ухода из-за плохой адаптации.
ЕСЛИ вакансия признана обоснованной → переходим к согласованиям («Согласовать вакансию с фин. службой [A.1.1.3.1.]», «Согласовать вакансию с исполнительным Дир. [A.1.1.3.2.]»)
ЕСЛИ вакансия признана необоснованной → переходим к «Отказать в открытии вакансии [A.1.1.2.1.]»
Ответственный:
HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство). Эксперт, консультирующий HR (им может быть заказчик рекрутинга).
Комментарий:
Структура ответственности при проверке обоснованности требует особого внимания. При риске конфликта интересов решение следует передать вышестоящему руководителю, собственнику или СЕО. Критически важно детально прорабатывать причины отказа – они должны быть понятны и убедительны для заявителя.
Особое внимание следует уделять вопросу освоения новых сотрудников. Систематическое неусвоение новичков создаёт цепную реакцию: текущие сотрудники вынуждены постоянно перераспределять нагрузку, работать с неподготовленными коллегами, наблюдать частую текучку. Это приводит к хронической перегрузке опытных специалистов, которые начинают сомневаться в стабильности компании и перспективах своего развития. Руководители отделов тратят время на бесконечные собеседования и адаптацию вместо стратегических задач. В такой атмосфере даже самые лояльные сотрудники начинают рассматривать альтернативные варианты трудоустройства.
Согласовать вакансию с фин.
С
лужбой [A.1.1.3.1.]
Описание:
Вопрос финансовой обоснованности вакансии может рассматриваться только в организации с развитым управленческим учётом, включая систему бюджетирования. В таких условиях требуется экономическое обоснование вакансии через расчёт ключевых показателей эффективности.
На примере компании, продающей на маркетплейсах, где возник спор о целесообразности найма фотографа: штатный фотограф запрашивал 80 000 руб./мес при работе 2 дня в неделю, тогда как услуги подрядчика стоили 70 руб./фото. Анализ показал, что штатный фотограф мог делать 200 фото/мес при потребности 300, что увеличивало фактическую стоимость до ~100 000-120 000 руб./мес против 84 000 руб./мес у подрядчика. Однако перерасход компенсировался качеством и экономией времени менеджеров, а также ускорением запуска новых товаров.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.