Технология ASSETS – базовая настройка бизнеса

3.2. Ценности и миссия

Даже если миссия и ценности в предприятия не прописаны, не зафиксированы, они все равно существуют. Хотим мы того или нет.

Пример.

Общался как-то с собственниками бизнеса. Они сказали, что слово миссия они не приветствуют в лексиконе, что это все для тех, что не хочет делом заниматься.

И сразу после этого начали рассказывать о том, что они хотят стать лучшими в своей отрасли, примером для подражания. О том, как они дорожат своими сотрудниками, какие программы для развития персонала у них запущены…

По сути, они начали рассказывать о своей миссии.

Бытует мнение, что коммерческая организация создается ради того, чтобы деньги зарабатывать. Более того, такой подход зафиксирован в статье 50 ГК РФ: «Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации)…» Да, это правильный подход с точки зрения государства. Возникает основание для налогообложения. Да, налоги платить нужно. Никуда от этого не денешься.

Но если посмотреть на вопрос глубже, глазами собственников бизнеса, возникает иная картина.

Вопрос «Для чего собственники создают бизнесы?» довольно часто обсуждается на тренингах и курсах Тренинг-центра Руководитель. Споры бывают жаркими, но вывод всегда один.

Амбиции собственников, их общественно-значимые проекты всегда завязаны на их жизненные ценности.

Какую-то часть жизненных ценностей собственники оставляют при себе и обычно не афишируют. Например, любовь, близкие люди, дом…

А какую-то часть жизненных ценностей собственники готовы транслировать в окружающий мир.

Та часть внутренних ценностей первых лиц предприятия, которые они готовы транслировать в окружающий мир – это и есть ценности их предприятия.

Возьмите лист бумаги и выпишите свои личные базовые ценности. Обычно это слова-номинализации: стабильность, здоровье, инновации, надежность, деньги… Иногда с небольшими расшифровками: устойчивое развитие, уютный дом, понятные взаимоотношения, крепкое здоровье…

Простройте иерархию ценностей, то есть перепишите ценности еще раз в порядке убывания важности для вас лично.

Если собственников несколько, сверьте свои списки. Какие ценности у вас общие или близкие? Расскажите друг другу, как вы понимаете каждую ценность. Возможно, ваши ценности обозначены разными словами, но раскрываются они почти одинаково.

Может благодаря общим ценностям вы, и держитесь вместе и ведете общий бизнес?

Какие ценности вы готовы транслировать только ближнему кругу: семья, близкие родственники и друзья?

Какие ценности вы готовы транслировать всему окружающему миру?

Ценности, которые вы готовы транслировать в окружающий мир – это и есть список базовых ценностей вашего предприятия, вашего бизнеса.

Кстати, когда вы формализуете свои ценности, в организации начнет складываться коллектив, который разделяет эти ценности.

Да, разработка ценностей – достаточно простой шаг. Не нужно здесь мудрить. Нужно найти время, когда никто не будет отвлекать и спокойно поработать.

Следующий шаг – разработка миссии. Здесь сложнее.

Запишите ответы на следующие вопросы.

• Кому приносит пользу ваше предприятие?

• В чем заключается эта польза?

• Как с этим связаны ваши ценности?

• Как то, что делает ваше предприятие, и вы лично, позволяют транслировать базовые ценности в окружающий мир?

Возможно, у вас получится 3–7 предложений. У кого-то и больше. Отложите эти ответы на 1–2 дня.

Попробуйте переписать все сказанное еще раз более коротким текстом.

Проделайте еще несколько итераций, пока не уложитесь в одно предложение. У кого-то этот процесс может занять неделю, у кого-то 3 месяца.

Познакомьте с проектом миссии продвинутых сотрудников. На практике, очень часто именно участие сотрудников позволяет отшлифовать миссию и кристаллизовать ее.

Примеры миссий.

Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Сбербанк.

Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве. Билайн.

Даем надежность, свободу и удовольствие через магию движения! Сегвей СПб.

Через технологию водопонижения несем России стабильность путем оптимизации и облегчения строительства. КС.

Создаем умную, современную, динамичную, комфортную среду для человека, предвосхищаем его ожидания, решая в команде амбициозные светотехнические задачи. АС-Терра.

Миссия проекта А́SSETS.

Поднять производительность труда в России, помогая предприятиям мобилизовать внутренние организационные ресурсы.

За каждой миссией кроется ответ на один вопрос: «Что мы делаем для того, чтобы жизнь людей стала лучше, интересней?»

И еще два очень важных момента.

Во-первых, когда миссия и ценности четко сформулированы и зафиксированы «на бумаге», в команду подбираются сотрудники, которые разделяют миссию и ценности предприятия и его собственников. «Лишние» люди «отваливаются» сами.

Во-вторых, в сложные времена миссия и ценности поддерживают и вдохновляют команду, помогают пережить кризисы.

Важно помнить, что миссия и ценности работают только тогда, когда они написаны от души, когда те, кто прописывают миссию и ценности честны с собой.

Если миссия и ценности созданы формально, для галочки – они не работают, а время и деньги, затраченные на их разработку, выброшены на ветер.

3.3. Стратегические цели

В последнее десятилетие изменился подход к формированию и реализации стратегических целей. Это следствие роста темпов изменений политической, экономической, технологической, социальной и других сред.

Раньше, особенно в западной бизнес-культуре, прописывался четкий стратегический план на несколько лет, строились сетевые графики, делались диаграммы Ганта, и предприятие стремилось придерживаться намеченного плана.

Сегодня подобное невозможно из-за высокой турбулентности внешней среды.

В современных условиях стратегические цели – это ориентиры, область, в которую хочет попасть предприятие через некоторое количество лет. И организация движется в заданном направлении, постоянно внося коррективы в тактические планы. Важно все время держать стратегические цели в фокусе внимания.

Рисунок 6. Движение к стратегическим целям в современных условиях.

Конечно же, в идеальном варианте, когда есть ресурсы, нужно использовать маркетинговые исследования для изучения рынка и разработки стратегических целей.

Но даже если у вас небольшой бизнес и ресурсы очень ограничены, вы все равно обладаете достаточным количеством информации для формирования стратегических целей, поскольку постоянно работаете на своем рынке.

Примеры стратегических целей.

• В течение четырех лет открыть представительства во всех городах-миллионниках России.

• В течение двух лет разработать и вывести на рынок собственный продукт.

• В течение трех лет организовать собственное производство. Приобрести землю, построить цех, приобрести и запустить производственную линию.

• Создать и вывести на рынок франшизу в течение одного года.

• Быть ведущим брендом в России в сегменте […].

При разработке стратегических целей важно определиться с критериями оценки их достижения. Тем не менее, эти критерии не должны быть слишком жесткими, чтобы не стать ограничителем.

«В течение четырех лет открыть представительства во всех городах-миллионниках». С городами-миллионниками все понятно. Но что такое представительство? Это может быть полноценный филиал, а может быть и региональный представитель даже без офиса. Не всегда заранее можно предугадать, как будет складываться ситуация в регионе, как будет развиваться бизнес именно в этом регионе, поэтому в вопросе, что такое представительство, как раз жесткая формулировка вовсе не обязательна.

А вот «Быть ведущим брендом в России в сегменте […]» – здесь все-таки желательно вводить количественные критерии оценки и продумывать методы проверки. Например, 25% работ в сегменте […] проводятся с использованием произведенного нами оборудования. В будущем для оценки реализованности цели можно собрать информацию хотя бы крупным объектам и сделать на этом основании обобщение и выводы. Хочется написать «Стать ведущим брендом … через 3 года». Но не стоит. Если уж решил быть лидером, то лидером нужно быть всегда.

Подумайте о том, какие значимые, масштабные достижения были бы важны и интересны вашему предприятию, и лично вам, как первому лицу.

Составьте список из 1–7 стратегических целей.

Больше не стоит. Вспомните правило 7±2. Если больше 7, фокус внимания начнет «расплываться». Чем больше целей, тем сложнее на них сконцентрироваться. Если организация небольшая, достаточно и 1–4 стратегических целей.

Главное отличие стратегических целей от тактических планов в следующем.

• Стратегические цели – где вы хотите оказаться через какое-то время, кем хотите стать.

• Тактические планы – как вы будете достигать стратегических целей.

3.4. Финансовый план

Рекомендуется составлять финансовый план на 3 года, включая в него текущий.

И по этому поводу часто звучит возражение, что сие невозможно, что слишком быстро все меняется на рынке.

Да, действительно, чем дальше, тем выше темп жизни, тем более турбулентная среда. Тем не менее, цифры сто́ит прописать. По одной простой причине.

Бывает соблазн составить финансовый план в процентах, штуках, тоннах и т.п. Этого делать никак нельзя. Только в деньгах.

Потому что именно деньги имеют притягательную силу, а не проценты или физические единицы измерения. Здесь очень важен именно психологический момент.

Только не нужно воспринимать финансовый план на 2–3 года, как персональное обязательство перед собой, предприятием и сотрудниками. Финансовый план на 2–3 года – это ориентир, который запускает процесс творческого мышления, процесс поиска решений, порой нестандартных, нетривиальных. Решений, позволяющих подняться выше и укрепиться на рынке.

Пример.

Мебельный рынок одним из первых чувствует кризис в экономике. Поэтому спад 2008–2009 многие мебельные предприятия планировали пройти в ноль или с небольшим падением. И только одно предприятие поставило себе планку +20% в деньгах.

Результат. Большинство предприятий «провалились» на 30–50%. И только одно прошло кризис в ноль. Как вы думаете, какое?

Даже на уровне государства бюджет составляется на 3 года, но обязательным является только годовой бюджет. А уж на уровне предприятия тем более.

При составлении финансового плана имеет смысл сделать сегментацию по определенным признакам:

• География,

• Группы товаров,

• Типы/виды покупателей,

• Каналы сбыта,

• И другие.

Пример Финансового плана приведен в таблице 3.

Таблица 3. Пример финансового плана.

В первый столбец вписываются цифры текущего года.

Разбивка по сегментам позволяет более четко прописать тактические задачи, умело распределить ресурсы предприятия по сегментам. Сделать увязку во времени.

Составьте свой финансовый план, используя таблицу 3, как образец.

Важно! При составлении финансового плана на первом этапе оторвитесь от реальности и напишите свои «хотелки» на 2–3 года.

Вернитесь к финансовому плану после проработки тактических задач и откорректируйте его, сделайте его реалистичным. Это будет второй этап работы с финансовым планом.

Если при составлении финансового плана отталкиваться от реальности, а не от «хотелок», высока вероятность попасть в ситуацию, которая описана в примере с мебельным рынком во время кризиса.

3.5. Тактические задачи

Возможно, вы уже обратили внимание, что чем дальше мы движемся, разрабатывая стратегию, тем больше конкретики и четче временны́е рамки. Видение будущего – очень общая картина, малопонятно, насколько она удалена во времени. Миссия и ценности – появляется больше конкретики, но все еще как-то расплывчато. Стратегические цели – более четкие, появляется привязка к временным рамкам.

Собственно, разработка стратегии предприятия – это постройка так называемого «дерева целей», от общих укрупненных задач до заданий для конкретных исполнителей.

Тактические задачи – это совершенно четкий и конкретный план работы на полгода-год. Обязательно назначаются ответственные и сроки исполнения. В идеале определяются бюджеты на реализацию мероприятий.

Таблица 4. Пример тактических задач предприятия.

Примечательно, что представленная таблица является сводным тактическим планом. Для каждой тактической задачи необходимо прописать свой отдельный план реализации. И сделать этот отдельный план реализации должен ответственный за тактическую задачу.

И, конечно же, реализацию тактических задач нужно контролировать и, при необходимости вносить своевременные корректировки. Особенно, если внешняя среда организации высоко турбулентная.

Пропишите тактические задачи для своего предприятия.

Подумайте, как соотносятся финансовый план и тактические задачи.

Доработайте финансовый план и тактические задачи в привязке друг к другу. Сделайте их максимально реалистичными.

3.6. Выгоды для сотрудников и предприятия

Процесс разработки стратегии уже запускает процесс изменений. Сотрудники понимают, что за разработкой стратегии последует перестройка предприятия, которая может коснуться и их лично. Люди настораживаются, у многих возникает отторжение нового на подсознательном уровне. Мы уже говорили о причинах.

Все новое большинством людей воспринимается как чуждое и опасное. Это естественная защитная реакция психики, без которой человечество могло бы и не выжить. Представьте себе, что человек идет в новый дикий лес и ничего не боится. Нет страха не вернуться, нет страха встретиться с диким зверем…

Страх – нормальная реакция психики, которая помогает человеку выживать.

Два базовых аспекта, которые позволяют снизить сопротивление персонала изменениям (подробно разобраны в главе 9 «Изменения в организации и люди»):

• Показать выгоды, которые получат сотрудники и организация,

• Вовлечь сотрудников в разработку и реализацию изменений.

Поэтому так важно прописать и озвучить выгоды от реализации изменений. Обсудить эти выгоды с персоналом.

Оптимальный вариант – таблица. Образец таблицы выгод представлен в таблице 5.

Выгод не должно быть слишком много и они должны быть понятны коллективу. По 3–5 выгод для предприятия и сотрудников вполне достаточно. Желательно, чтобы выгоды для предприятия и сотрудников сочетались, чтобы прослеживалась логика: за счет каких выгод для предприятия обеспечиваются выгоды для сотрудников.

Таблица 5. Пример таблицы выгод.

Продумайте и запишите, какие выгоды получат ваше предприятие и сотрудники, если цели будут реализованы.

Если цели будут реализованы, достаточно ли будет ресурсов, чтобы реализовать обещания?

3.7. Проект Ambition

Стратегия развития предприятия – это проект, который подготовили первые лица. Возможно, с привлечением передовых сотрудников.

Но не факт, что все сотрудники поймут и примут стратегию развития, во всяком случае, сразу. Поэтому очень важно донести ее до всего коллектива. Это позволит, во-первых, уточнить документ, сделать в нем правки, дополнить. Опыт показывает, что в коллективе всегда есть люди, которые вносят свое рациональное зерно в документ, дают конструктивную критику. Во-вторых, коллективное обсуждение позволяет вовлечь сотрудников в разработку и реализацию изменений, привлечь больше сторонников. И таким образом реализовать второй базовый аспект снижения сопротивление персонала изменениям (вовлечь).

Донесение стратегии развития предприятия до коллектива – это, по сути, защита проекта руководителями перед сотрудниками. Как в ВУЗе защита дипломного проекта перед комиссией.

Параллельно со стратегией предприятия имеет смысл разработать и другие основополагающие документы, дополняющие и развивающие стратегию:

• Политика продаж,

• Перспективный план региональной экспансии,

• И другие.

Рекомендуется один раз в месяц проводить собрания по подведению итогов реализации тактических задач и их корректировке. И один раз в год переоценивать стратегию в целом.

Вернемся к аналогии с футбольной командой. У профессиональных спортивных команд всегда есть далеко идущие планы, планы на сезон, задачи команды на игру, задачи каждому игроку в предстоящем матче. Под реализацию этих планов и задач выделяются ресурсы, проводятся определенные мероприятия. Заранее проговариваются выгоды, которые получат и клуб, и игроки.

Точно также и предприятию важно иметь понимание того, куда оно движется. Иметь стратегические цели и тактические планы, четко сформулированные задачи для сотрудников. Необходимо понимание, как эти планы и задачи можно реализовать. Какие выгоды в итоге получат и предприятие, и сотрудники.

А то, что сотрудники участвуют в разработке планов, задач и выгод, позволяет согласовать устремления и первых лиц, и тех, кто создает добавленный продукт своим трудом.

А согласование устремлений, единое понимание направления развития предприятия всем коллективом – это первый шаг к формированию команды.

Глава 4. System map

System map (системная карта). Разработка Системной карты.

Перевод Системной карты в организационные структуры.

Невозможно в одно и то же время подметать трамвайные пути и устраивать судьбы каких-то испанских оборванцев!

М.Булгаков, Собачье сердце.

Задачи этапа System map:

• Провести четкое разделение труда, разграничить зоны ответственности сотрудников,

• Создать организационную структуру под цели и задачи предприятия (под развитие), а не под тех людей, которые есть сейчас,

• Сделать работу исполнителей «прозрачной» для руководителей,

• Вовлечь сотрудников в разработку организационной структуры и таким образом:

• Снизить сопротивление персонала изменениям,

• Сэкономить время и энергию на этапе внедрения новой организационной структуры,

• Оптимизировать фонд оплаты труда.

Обычно под организационной структурой понимают органиграмму, схему, на которой есть прямоугольники с названиями должностей и линии, которые соединяют эти прямоугольники по вертикали, показывая подчиненность.

В сущности, органиграмма – это всего лишь 10–15% информации о структуре предприятия. Настоящий смысл оргструктура обретает, когда за каждой должностью закреплен подробный список работ. Речь идет не о формальных должностных инструкциях (скачанных в Интернет). А о реальном, подробном списке работ. И это остальные 85–90% информации об организационной структуре, которую позволяет получить именно Системная карта.

Первые лица предприятий имеют масштабное мышление, и «верхние этажи» организационной структуры (TOP-менеджмент), они очень хорошо выстраивают сами. Большинство проблем возникает из-за неразберихи на «нижних этажах» иерархии. Именно там нужно «разобрать завалы». Что и позволит существенно повысить производительность труда, улучшить социальный климат в организации. Первые лица предприятия не имеют возможности вникать в детали работы исполнителей, для этого есть линейные руководители. А линейные руководители заняты операционной работой и, в большинстве своем, не имеют навыка выстраивания организационных структур. Системная карта позволяет справиться с этим противоречием и «разобрать завалы» на «нижних этажах» иерархии, сделать работу исполнителей прозрачной и для ТОР-менеджеров, и для линейных руководителей, и для исполнителей.

Этапы разработки организационной структуры с использованием системной карты:

• Сбор функционала, детальной информации о том, чем занимаются и чем должны заниматься сотрудники и линейные руководители на своих рабочих местах,

• Разработка системной карты, разделение труда без привязки к людям и к предприятию – есть работа, которую нужно выполнять, есть критерии, по которым эта работа делится,

• Возврат к реалиям предприятия, перевод системной карты в перспективную и переходную организационные структуры, а также определение потребности в персонале.

При бурном росте предприятия организационная структура часто формируется стихийно. Порой компания вообще не имеет четкой организационной структуры. Что приводит к неразберихе и дублированию функций, особенно на нижних уровнях иерархии, на уровне исполнителей. Производительность труда крайне низкая. А атмосфера в коллективе напряженная.

Автору не удалось найти в открытых источниках определение организационной структуры, которое полностью отражает его мнение. Поэтому сформулируем свое понимание термина Организационная структура исходя из многолетнего опыта разработки организационных структур для предприятий разных сфер деятельности.

Очень серьезная ошибка – «подгонка» организационной структуры под тех сотрудников, которые есть в наличии. Такой подход блокирует развитие предприятия, вызывает застойные процессы.

Организационная структура и должности должны формироваться под стратегию и тактику развития предприятия. Если кто-то не соответствует должности, он должен расти, развиваться, повышать свои компетенции, «дорастать» до должности. Или переходить на «легкие» работы, уступая место тем, кто «тянет» работу на этой должности. Только так можно обеспечить стабильное развитие предприятия.