Энциклопедия наших жизней. Семейная сага. Созидание. 1967 год

Часть 1

Суета сует

В 1967 году к нам в лабораторию пришли:

– инженеры – Шаврин В. А., Рудик П. И. и Родионова С. М.;

– операторы: Шаврина О. В., Бострукова З. И., Жукова С. М., Рубайлова Н. Е.,

– а также организована группа НОТ в науке, в составе инженера Алексеева Е. К., ст. техника Дружиной А. И. и оператора Салетринник Д. И. Все они временно формально числились в группе Соловьёва Э. Д., хотя по выполняемой работе и не подчинялись ему.

К нам был переведён на 4 с лишним месяца старшим научным сотрудником бывший начальник экономического отдела Котов Ф. Л., который у нас не появился ни разу, а я и не настаивал, так как знал, что он по-прежнему возглавляет свой отдел и находится на своём рабочем месте.

(Вероятно, он чем-то провинился. А меня поставили перед свершившимся фактом. Хотя сейчас я жалею, что не потребовал от него представления и отметки в табеле. Табельщица каждый месяц приходила и интересовалась – был ли он на работе?).

Я съездил в ВАК и получил Аттестат СНС (старшего научного сотрудника):

ГЕРБ СССР

Министерство высшего

и среднего специального образования

СССР

ВЫСШАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ

КОМИССИЯ

А Т Е С Т А Т

С Т А Р Ш Е Г О Н А У Ч Н О Г О

С О Т Р У Д Н И К А

МСН № 027167

Москва 7 мая 1967 г.

ОРНАМЕНТ

Р е ш е н и е м

ВЫСШЕЙ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ

от 11 марта 1967 г. (протокол № 16/р)

ДУДКО ВИКТОР АНАТОЛЬЕВИЧ

УТВЕРЖДЕН В УЧЕНОМ ЗВАНИИ

СТАРШЕГО Н А У Ч Н О Г О С О Т Р У Д Н И К А

ПО СПЕЦАЛЬНОСТИ —

"вычислительная математика и программирование

в баллистике ракетных двигателей"

Зам Председателя Высшей

Аттестационной Комиссии……………..(подпись)………………

Учёный Секретарь Высшей

Аттестационной Комиссии………………(подпись печать)……….

Одновременно привожу мной перепечатанный – диплом кандидата технических наук, который я получил двумя годами раньше:

ГЕРБ СССР

Министерство высшего

и среднего специального образования

СССР

ВЫСШАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ

КОМИССИЯ

Д И П Л О М К А Н Д И Д А Т А Н А У К

МКД № 001496

Москва 21 июля 1965 г.

ОРНАМЕНТ

Р е ш е н и е м

Совета НИИ-125 ГК по оборонной технике

от 11 декабря 1964 г. (протокол № 2)

ДУДКО ВИКТОРУ АНАТОЛЬЕВИЧУ

ПРИСУЖДЕНА УЧЁНАЯ СТЕПЕНЬ КАНДИДАТА

ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК

Зам Председателя Высшей

Аттестационной Комиссии……(подпись)……………………….

Учёный Секретарь Высшей

Аттестационной Комиссии…….(подпись печать)………

Таким образом, у меня появилось два диплома и один аттестат.

Группа НОТ в науке, состоящая из трёх человек, не могла сделать что-то существенное.

По поручению зам директора Венгерского В. В. она провела исследование формальной и фактической структуры института, как разрабатывающего научно-исследовательского предприятия, (не касаясь опытного завода и опытных производств).

Полученные результаты и некоторые предложения по совершенствованию организации были сведены в отчёт, доступный только руководству института.

Из отчёта было видно, что штатное расписание и фактическая структура и численность в большинстве случаев не совпадают.

Так, по своим функциональным обязанностям, некоторые отделы подчинены не тому заместителю директора, тоже и по лабораториям.

Имелись группы, названные нами растущими, возглавляемые старшими инженерами, и группы, где было 2–3, а иногда и ни одного человека в подчинении, названные нами "умирающими".

Были заместители начальников без подчинённых.

У некоторых сотрудников имелось двойное наименование, причём первое означало должность по штатному расписанию, а второе – звание, позволяющее участвовать в соответствующих совещаниях.

Например: руководитель группы (лаборатории, отдела) – заместитель Главного Конструктора.

Наименьшей структурной единицей у нас в институте была – "группа".

Численность сотрудников в ней широко варьировалась: от 1 до 15–20.

В секторе, лаборатории и отделе должно быть не меньше двух структурных подразделений.

На штатное расписание накладывались ограничения по соотношению численности должностей, чего мы в тот момент не знали, к сожалению (я это узнал, работая потом директором предприятия), и поэтому этот показатель не учитывали в своём исследовании и предложениях.

В целом, это была добротная хорошая работа.

Как я уже отмечал, что в 1964 году была организована бригада по составлению и расчёту сетевого графика одного из изделий.

В 1965 году я стал пропагандировать идеи СПУ на предприятии.

Затем довольно долго подбирал руководителя группы СПУ, перебрав несколько кандидатур: А. В. Смирнова, Князева А. Д., несколько кандидатур из конструкторских отделов (что было бы правильней всего), и, наконец, по рекомендации Р. Е. Соркина я обратился к Эдику Соловьёву, который быстро согласился возглавить группу, тем более что это было повышение и в должности и в окладе, и, кроме того, его заинтересовала новая новаторская живая работа.

И я не ошибся! Молодой интересный энергичный парень, из которого энтузиазм пёр даже сверх меры. Он с охотой взялся за новое дело, хотя не до конца разбирался в проблеме.

Он поддался влиянию экономистов, может быть, не желающих работать по-новому, но полностью поддерживающих Эдика. Наши сетевые графики больше походили на обычные ленточные графики с конкретными датами начала и окончания работ, которые чаще всего были регламентированы, а не рассчитаны согласно принятой системы, по которой мы должны были работать.

Надо отдать должное Эдику – он много и упорно трудился, всего себя отдавал работе. И я ещё раз благодарю небо за то, что он послал мне такого сотрудника, а то мне бы пришлось полностью переключиться на эту работу.

Для всей группы я добился открытия пропусков на все территории предприятия и во все цеха.

Некоторое время я, как начальник лаборатории, был обязан докладывать на диспетчерских совещаниях о выполнении сетевого графика по важнейшему изделию на нашем предприятии. Иногда директор пытался заставить меня отвечать и за отработку изделия (чего я не мог делать), ставя меня иногда в тупик. Но так как на диспетчерских совещаниях присутствовали все начальники, то мне всегда помогал, или вернее подсказывал необходимый ответ – начальник отработческой лаборатории.

Однажды произошел такой казус. На один из первых запусков этого изделия, в Плисецк некого было послать. Вспомнили о докладчике. А докладывал-то об этом изделии – я. Решили: – пошлём. Но оказалось, что послать меня не могут – нет соответствующего статуса. И в этом мне случайно повезло, так как буквально на следующий день после пуска в американском журнале появилась фотография этого пуска. И все присутствующие на пуске надолго попали под «колпак», а я этого избежал, хотя скрывать мне было нечего…

Эдик Соловьёв постепенно стал вхож в кабинеты, в основном, главного инженера, замов и даже директора, что меня, как его руководителя несколько коробило.

Кроме того, он нашёл общий язык с группой контроля Ключникова, имеющей неограниченный доступ к БПЖ. (БПЖ – Борис Петрович Жуков – наш Генеральный директор).

Вероятно, в одно из таких совещаний совместно с группой контроля, когда я был в отпуске, – решился вопрос передачи группы в экономический отдел.

Для этого была организована новая лаборатория во главе с парторгом предприятия – Маловым, который ничего не понимал в СПУ, а его замом назначили Эдика, к этому времени уже до этой должности доросшего.

В нашей лаборатории он не мог быть назначен замом, иначе ему пришлось бы заниматься программированием в ущерб СПУ, т. к. это была основная наша деятельность.

БПЖ однажды, когда я докладывал об одном срыве сроков, сказал, что смежная организация-соисполнитель (системы управления) не справляется со своим заданием в срок, и у нас есть резерв времени. (Жуков использовал терминалогию, свойственной СПУ). Я это приписал тому, что система СПУ его немного чему-то научила, хотя подобный вывод он мог сделать и сам, как опытный руководитель.

На нашем предприятии при НИИ было химическое производство и большой механический цех. По существу, наш механический цех представлял собой маленький опытный завод, на котором было установлено самое современное оборудование и работало более 500 высококвалифицированных рабочих.

Кроме этого у нас был большой опытный завод со всеми службами, на котором дополнительно было организовано производство стеклопластиковых корпусов ракетных двигателей. Так как большинство сетевых моделей касалось изготовления двигателей и оснастки для их перемещения, а также заполнения корпусов топливом, то, естественно, возникла задача распределения заданий между цехами и внутри конкретного цеха.

С начала внедрения СПУ, сетевые графики утверждались у главного инженера и с этого момента сроки выполнения задания становились директивными.

Поэтому вместе с Соловьёвым мы занялись решением задачи по рациональному распределению заданий.

Задача сводилась к следующему.

Задания, поступающие в цеха, распределялись по оборудованию произвольно, в соответствии с опытом мастера или бригадира. В результате оно было загружено не равномерно. Многие станки могли простаивать, или работать в половину своей возможной производительности.

Задача распределения заданий по станкам с учётом максимального использования их КПД, показалась нам интересной, а главное – рентабельной. Это позволило бы увеличить производительность цехов, и обеспечило бы экономию времени выполнения важных заданий.

Нам казалось, что подобная задача может быть довольно легко решена на ЭВМ, на которой за приемлемое время можно перебрать большое количество вариантов перераспределения загрузки оборудования с минимизацией времени его простоя.

Сначала за основу мы взяли разработки новосибирцев, приобрели их программу, запустили её на ЭВМ и попытались решить эту проблему только для нашего механического цеха. Эту работу мы делали совместно с начальником цеха и его мастерами.

Все попытки решить задачу не давали разумного решения.

Получив распечатки с ЭВМ, мы вынуждены были вручную строить по ним графики загрузки оборудования.

Тогда мы поняли, что расчёты на ЭВМ дают неверные результаты.

В конце концов, мы выяснили, что авторы в постановке задачи (уже опубликованной в научном журнале СО АН СССР) допустили ошибку, и их программа, которую мы позаимствовали, работала не правильно.

Пришлось всё начинать сначала, (постановка задачи, разработка алгоритма, программирование), чему мы уделили много внимания.

Вся эта работа проводилась в рамках создания АСУ НИИ с опытным производством, и вошла в диссертационную работу Эдика. Хотелось сразу же заметить, что мы уже в то время столкнулись с так называемым "человеческим фактором", но все неувязки тогда мы приписывали недостаточности отработки математической постановки задачи, то есть – недоработки нашего алгоритма.

Когда мы стали составлять сетевой график, то согласно методике расчёта графика критический путь (самый короткий и напряжённый) был намного дальше, чем установленный Постановлением ЦК СМ СССР.

Получалось так, что задание никак не может быть выполнено в установленные сроки. Мы с Соловьёвым, а потом и с соисполнителями темы по СПУ обоих министерств, обсуждали этот вопрос. И пришли, примерно, к следующему выводу. Когда готовилось Постановление, заказчик и головной исполнитель прекрасно понимали, что в установленный срок выполнить заказ нельзя, но нужно.

Все соглашаются. Выделяются силы и средства (все необходимые ресурсы). Начинается работа.

В срок задание не выполняется, но сделаны необходимые заделы.

За невыполнение задания кого-то ругают, иногда принимают административные или кадровые меры. И всё повторяется. Либо готовится новое Постановление, либо корректируется старое.

Опять выделяются ресурсы. Но задание начинается не сначала (с нуля).

Для нас СПУшников это означает, что если вначале у разработчиков был один отрицательный резерв времени, то теперь либо его нет, либо он существенно уменьшился по абсолютной величине. Понятие "отрицательный резерв времени" нами ввелся произвольно и не являлся обязательным. Просто с ним легче было работать.

На опытном заводе было организовано производство стеклопластиковых корпусов для ракетных двигателей.

Мы коснулись этой проблемы по двум направлениям: математического описания намотки совместно с Пидгайным Ю. М. и нашим программистом Поповой В. М. (были созданы математические модели намотки нитью и лентой, алгоритм расчёта и программа для ЭВМ) и расчёта графика выпуска труб для крупных изделий по СПУ, совместно с Соловьёвым Э. Д. (о чём я уже упоминал).

Кроме этого, для прочностого отдела мы составляли программы расчёта напряжений сферических и эллипсоидных днищ, а также металлических колец для стыковки днища и трубы. Естественно, стеклопластик имел лучшие весовые характеристики по сравнению даже с титановыми.

В практику работы стали внедряться корпуса цельнонамотанные – «коконы». Наш зам. директора по науке Л. А. Смирнов даже ездил в Англию, чтобы ознакомиться с технологией изготовления стеклопластиковых изделий. После, чего он подробно обо всём увиденном нам докладывал.

Расскажу несколько случаев, связанных с цехом стеклопластиков.

Кто-то по ошибке или незнанию выбросил в металлолом две отработанные детали намоточного узла оборудования, называемые «ладьёй», каждая более килограмма весом. Их кто-то нашёл и вернул. Изготовлены эти «ладьи» были из драгоценного металла – платины.

Когда изготовлялась труба диаметром около двух метров, все шутили, что теперь москвички долго не получат капроновых чулок и колготок – всё пошло на дело.

Для стыковки днищ к трубе необходимо было изготовить, вернее, обточить кольцо с тем же диаметром. А был только один рабочий, квалификация которого позволяла это сделать на редком станке по 15 классу чистоты (таких станков в стране было несколько). Руководство завода и цеха всегда боялось, чтобы рабочий не заболел или ещё что-то.

Мы с Эдиком всегда возмущались – нельзя что ли принять ещё одного или подготовить кого-то. Оказалось, что этот вопрос волнует всех. К этому рабочему не раз прикрепляли учеников.

Но почему-то ни один из них не овладел этим процессом. Опытный рабочий «учил», но «учил» так, что доверить изготовление кольца «ученику» всё равно было нельзя. Это был ещё один пример "человеческого фактора".

Часть 2

Рабочий дневник

К сожалению, в рабочем дневнике за 1967 год сохранилось всего несколько записей.

28.03.67 г.

1. Необходимо пересмотреть каталог задач, расширить его, сделав для каждой задачи краткое описание типа аннотаций. Работу распределить следующим образом:

а/ по внутренней баллистике и термодинамике – отв. Козловская Л. А. с привлечением всех исполнителей и заказчиков.

б/ по внешней баллистике и прочностным расчётам – Бойко Р. Д.

в/ по поверхностям – Иванова Н. А.

г/ по технологическим задачам и статистической обработке – Иванькова В. Т.

д/ по задачам управления – Соловьёв Э. Д.

Работа рассчитана на 2 месяца. Каждая группа самостоятельно составляет план и выдаёт задание исполнителям.

Выпуск – в июне, первые материалы проверить через 2 недели.

Черновик списка задач необходимо иметь 22 мая.

2. Работы СПУ.

Подготовка отчёта – делаем описание по блоку Б и выводы – рекомендации. Подготовка к участию в выставке в апреле в ДТ.

26.04.67 г.

1. Выяснялся вопрос с ЧП.

2. Газета.

3. Участвовал в обсуждении присуждения призовых мест. Нужно конкретно докладывать результаты работы за квартал – т. е. – ВЫХОД!

4. По поверхностям – Ларионова считает, что она проводила работы инициативно, вне всяких планов, контроля и рекомендаций. Вероятно, к ней было мало претензий, и она могла свободно заниматься внеплановой работой. Чтобы в дальнейшем подобных недоразумений не было, нужно повысить требовательность к ней, чаще проводить обсуждения, и больше направлять её по необходимому пути!!! (не зажимая инициативы в пределах темы).

Других записей рабочего дневника – не нашел.

Перейду к рассказу о работе операторов.

Так как группа операторов, с ростом объёма работ, постоянно увеличивалась, на повестку дня остро встал вопрос организации их работы и оценки качества их работы.

Сначала мы выделили группу операторов, работающих за ПУ (пульт управления) машины, и по договорённости с лабораторией, эксплуатирующей ЭВМ, передали их ей. У оставшейся части операторов было много текущей работы, одна из объёмных работ – набивка перфокарт на перфораторах.

Это:

– набивка перфокарт по шаблонам, описанным в инструкциях к типовым, часто применяемым задачам,

– набивка перфокарт для вновь составленных программ, как правило, довольно объёмных,

– срочная перебивка небольшого количества перфокарт, при отладке программ для программистов,

– пробная набивка перфокарт, при приёме задачи в постоянную эксплуатацию.

Кроме того, как я уже говорил,

– приём заданий от заказчиков, по перечню типовых задач, и потом выдача им результатов, после решения задачи на ЭВМ,

– компоновка задания операторам, работающими за ПУ ЭВМ, и целый ряд других работ.

Чтобы оценить работу каждого оператора, надо было знать объём выполненных работ. Мне удалось пронормировать все виды работ нашей группы операторов, и всё свести к количеству набитых «условных» перфокарт, которые фиксировались в соответствующих журналах учёта выполненных работ.

Ошибки, допускаемые операторами, если они ими же устранялись, без выхода на ЭВМ, естественно, в зачёт объёма работ не входили, и практически приводили к снижению объёма условных перфокарт.

Многие свои рабочие записи я делал на перфокартах.

У меня сохранилась перфокарта, на которой приведены среднедневные нормативы за отработанное время для начисления % премии:

На 25 % премии

4 разряд – 210 п/к, 3 разряд – 195 п/к, 2 разряд – 170 п/к.

На 20 % премии

4 разряд – 195 п/к, 3 разряд – 170 п/к, 2 разряд – 160 п/к.

На 15 % премии

4 разряд – 160 п/к, 3 разряд – 150 п/к, 2 разряд – 140 п/к.

Таким образом, вопрос начисления премии не вызывал никаких нареканий, каждый знал, что он получит. И только в особых случаях, которые также оговаривались в должностных обязанностях операторов, % премии снижался (опоздания, замеченные отделом кадров, и другие нарушения, потеря машинного времени из-за ошибки оператора и т. п.).

Все вопросы организации работ операторов были возложены на Дмитрову В. А., что освободило меня от текущей работы с этой группой. Мне приходилось только рассматривать какие-то чрезвычайные случаи и вместе с профоргом обсуждать, и подписывать премии.

Об оплате работников этой группы я постоянно заботился: мы перевели их из повременной оплаты в сдельную, из одной – сетки в другую (химическую), из операторов – в прибористы. Постоянно повышали разряды, разрешение на это надо было получить в ОТиЗе (отделе труда и заработной платы), после чего, с представителем отдела подготовки кадров, принимали экзамены на повышение разряда. Удалось ввести должность бригадира операторов, которую потом получили трое. Так Дмитрова В. А., как бригадир 7-го разряда и с премией 40 %, которую мне удалось выбить для этой группы, в начале 70-ых годов, получала зарплату на уровне руководителя группы. Она имела право отпускать с работы своих подопечных, но, к сожалению, отпускные записки приходилось подписывать мне или Иваньковой В. Т.