Ленивые пчёлы. Как мотивировать поколение Z

• дать участникам право на ошибку;

• демонстрировать личным примером то, что ошибки – это и есть путь развития: введите в практику «Истории ошибок», рассказывайте открыто сами о тех ошибках, которые вы совершили, какие выводы сделали, как изменились; вскоре участники команды начнут брать пример – перестанут бояться ошибок, научаться смело смотреть на ошибки, говорить о них, признавать, анализировать и меняться

• предоставить каждому возможность быть услышанным

Если вы сделали всё верно, но дальше не развиваетесь, будете наблюдать следующее:

• сотрудники «сели на шею» из-за вашей доброты

• благоприятная атмосфера в коллективе

Ресурсы для роста:

• Эмоциональный интеллект

• Обратная связь

• Работа в команде

• Принятие решений

УРОВЕНЬ ЛИДЕРСТВА 3.

ПРОДУКТИВНОСТЬ

Третий уровень характеризует лидера, чьи профессиональные компетенции и умение достигать результатов вызывают уважение коллег. Здесь лидер выступает как источник вдохновения и положительного примера.

Доверие – важнейшее условие, при котором члены команды открыто обмениваются мнениями, не боятся ошибок и нацелены на совместное создание улучшений.

Начало доверительных отношений в команде закладывается на этапе ее формирования. Развитие и углубление – на этапе конфликтов. Если лидер смог успешно провести сотрудников через эти стадии и выстроить атмосферу, где каждый может быть услышан, команда логично переходит в следующую фазу – нормализации. Теперь группа прежде малознакомых людей становится сплоченной командой.

Проанализируйте свою команду

Ваша команда вышла на этап продуктивности, если:

• члены команды демонстрируют автономность работы;

• проблемы и препятствия преодолеваются совместно;

• ориентир в решении проблем – конечная цель;

• участники свободно делятся идеями друг с другом;

• команда проактивно предлагает новые идеи для улучшения бизнеса;

• лидер взаимодействует с командой «на равных», коллеги становятся для него источником новых горизонтов.

Команда переживает сложности на этапе продуктивности, если:

• отсутствуют новые идеи по улучшению;

• у каждого «своя» цель;

• отдельный сотрудник выполняет свои задачи качественно, но взаимодействие и сотрудничество отсутствует не делится информацией, идеями, проблемами и не включается в проблемы других

• лидер отошел от управления, так как внешне команда справляется с задачами самостоятельно.

Выводы:

• Нормализация – это стадия, решающим фактором которой служит доверие.

• Роль лидера – быть на передовой, собирать идеи для обновления.

На данном этапе необходимо:

• позволить команде действовать автономно;

• взаимодействовать с командой на равных;

• дать возможность каждому поделиться своими идеями;

• мотивировать сотрудников.

Если вы сделали всё верно, но дальше не развиваетесь, будете наблюдать следующее:

• команда зрелых профессиональных сотрудников лишена самостоятельности и автономности в принятии решений

• демотивация «звёзд»

Ресурсы для роста:

• Эмоциональный интеллект

• Обратная связь

• Работа в команде

• Принятие решений

• Коучинг

«Величайшие лидеры необязательно совершают великие поступки. Они те, кто подталкивают других людей делать это»22

Таким образом команда проходит все этапы развития. И, достигая этапа продуктивности, когда появляются новые идеи, Лидеру необходимо делегировать членам команды развитие новых проектов. А самому, по принципу роения, в рамках новых проектов и обновления структуры, задач, команды, вновь выйти на уровень один: формирование. И далее цикл повторится снова.

ЛИДЕР ПЕРЕХОДИТ НА УРОВЕНЬ 4:

РАЗВИТИЕ

На данном этапе лидер берет на себя ответственность за профессиональное и личностное развитие подчиненных. Он активно занимается созданием условий для раскрытия потенциала сотрудников, формирует сильную команду единомышленников.

И, как в пчелином улье, пчелиная матка покидает улей для роения на новом месте, оставляя сильную «команду» поддерживать жизнеспособность пчелиной семьи.

УРОВЕНЬ 5: ВЕРШИНА

Высший уровень лидерства достигается немногими. Это лидеры, способные менять мир своим влиянием, растящие новое поколение руководителей и формирующие устойчивое культурное наследие. Их сила и авторитет выходят далеко за пределы конкретной организации.

Таким образом, Джон Максвелл подводит нас к пониманию того, что лидерство – это постоянный процесс самосовершенствования, развития навыков взаимодействия и умения мотивировать других на достижение высоких целей.

Знание – сила

Треугольник пчелиной мудрости

Знание – сила. Это также справедливо и для медоносных пчел. Но что пчёлы должны знать о цветах? И где они получили эту информацию?

Есть три способа получить знание:

• информация унаследована, включена в геном (инстинкт);

• информация получена из опыта (обучение);

• информация получена от других представителей вида, обладающих опытом (обмен информацией).

Органы чувств обеспечивают жизненно важную связь с окружающей средой для обучения и взаимодействия. Мир чувств медоносных пчел великолепно приспособлен к сигналам, передаваемым цветами. Цветки выделяются на фоне зеленых листьев леса благодаря своей окраске – и пчёлы могут видеть цвета. Цветы пахнут – и пчёлы обладают очень сильно развитым обонянием.

Медоносные пчёлы наделены врожденной способностью воспринимать цвета. Необученные пчёлы, которым предоставлены цвета на выбор, будут лететь к синему и желтому.

Самой важной для медоносной пчёлы является способность присваивать разные значения различным цветам в ходе обучения решению задач.

Приобретение этого навыка через опыт играет настолько значимую роль в жизни пчел, что благодаря своей способности учиться

Примечания