HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие

1. Почему в течение длительного времени проводится исследование Huawei

Начиная с 200 года, наша команда исследователей отслеживает и изучает Huawei. В течение этих 0 лет 3 докторанта, более 20 магистрантов, а также студенты MBA принимали участие в проекте, в основном полагаясь во всём исследовательском процессе на собственные средства и поддержку Государственного фонда естественных наук («Исследование воздействия стратегического руководства и организационного обучения на наращивание двойного потенциала высокотехнологичных предприятий», 203-207, проект 73707). За это длительное время мы зачастую пребывали в смятении, нерешительности, сомневались в себе, однако в конечном итоге мы выстояли. И всё-таки какая сила заставляла нас исследовать предприятие с такими затратами времени и энергии? Изучая причины, можно выделить три события, которые сильно нас затронули.

Первое событие произошло в 999 году, когда я принимал участие в программе обмена высшего образования между Европейским союзом и Китаем, тогда я начинал исследовать управление знаниями в Великобритании. В то время управление знаниями только стартовало в мире, и многие известные международные компании мира страдали от утраты знаний, вызванной уходом талантов; в то же время, поскольку интеллектуальный капитал играет всё более важную роль в создании ценности предприятия, многие начали обращать особое внимание на то, каким образом создавать богатства при помощи управления знаниями, избегать повтора ошибок за счёт повторного использования знаний и укреплять инновационный потенциал за счёт выявления скрытых знаний и талантов. Помню, как в то время мой научный руководитель из Великобритании не принимал всерьёз мои исследования по управлению знаниями: по его мнению, социалистическое государство совсем не нуждалось в этом. Однако с моей точки зрения, управление знаниями представляет собой важное направление для будущего, поскольку природные ресурсы могут истощиться, в то время как человеческие творческие силы и ресурсы знаний неисчерпаемы, а человеческие творческие силы и потенциал знаний далеко не полностью использованы. Когда я вернулся в Пекинский университет в 2000 году с целью создания дисциплины по управлению знаниями для предпринимателей, множество людей не одобряли этого и говорили, что их предприятие по-прежнему может зарабатывать очень много денег , не опираясь на знания и управление знаниями. Когда я впервые столкнулся с Huawei, я был крайне впечатлён уникальной осознанностью компании по отношению к стратегической ценности ресурсов знаний, и особенно тем, что сотрудники рассматривали ресурсы знаний, как единственный стратегический ресурс для развития предприятий в «Основном законе Huawei», опубликованном в 997 году. В 6 статье «Закона» чётко сказано: «Huawei не имеет возможности опираться на природные ресурсы, а может только в сознании людей вырывать крупные месторождения нефти, леса, угольные шахты…». В статье 7 чётко сказано, что Huawei «использует эту форму трансформации в капитал, при которой накапливаемый вклад в труд, знания и управление предприятием и риски получают своё отражение и вознаграждение; посредством организации права долевой собственности формирует основные силы компании и удерживает над ней эффективный контроль, тем самым способствуя устойчивому развитию компании. Капитализация знаний и динамичная система прав собственности, которая адаптируется к технологическим и социальным изменениям, является направлением, которое мы непрерывно исследуем». В первые 20 лет политики реформ и открытости в Китае многие предприятия фокусировались на развитии и использовании материальных природных ресурсов, сделав получение первой прибыли своей главной целью. Однако Huawei чётко и глубоко указал на стратегическое значение и основную ценность человеческого и интеллектуального капитала для устойчивого развития предприятий и расценил капитализацию знаний в качестве ключевого системного дизайна и механизма стимулирования предприятий, объединяющих сердца людей, стимулирующих потенциал, высвобождающих боевой дух и интегрирующих личные и организационные цели, что в то время было редким явлением.

Второе событие произошло в 2009 году, когда мне выпала возможность работать консультантом по управлению знаниями в известном частном предприятии, которое в то время было лидером в своей отрасли внутри страны. У предприятия с хорошей тенденцией развития были оптимистичные ожидания и планы на дальнейшую перспективу, стратегия была разработана вплоть до 208 года. Имело место воспевание победной песни, частичного принятия мнений и веры в руководящих сотрудников, однако в модернизации и организационном изменении внутреннего управления и системы не проявлялась необходимая активность. Помню, как я задал вопрос высшему руководству во время интервью о ценности управления знаниями и получил следующий ответ: «Что касается предприятий, то здесь управление знаниями можно сравнить с китайской медициной, которая может подлечить, но не может спасти жизнь». К 202 году рынок не получил такого стремительного роста, как предполагали руководители предприятия, а стремился к депрессии. По причине слепого оптимизма, чрезмерной экспансии, отстающих возможностей, недостаточной гибкости системы управления и отсутствия плана на случай кризиса предприятие не смогло приспособиться к быстрым изменениям на рынке, вследствие чего большое количество продукции стало запасом для склада, который можно было продать только за низкую цену, нанеся предприятию и его ценности непоправимый ущерб. Таким образом, рыночная позиция некогда выдающегося предприятия резко упала за короткий промежуток времени, стоимость акций сильно снизилась, а его руководители один за другим уволились, оказавшись в опасном положении. Я был шокирован: почему у такого выдающегося предприятия был такой резкий спад за два-три года? В чём заключалась проблема? Какого рода предприниматель может возглавлять целое предприятие, чтобы не попасть в такую ловушку и вывести организацию с одной вершины на другую? Недоумевая по этому поводу, я читал и изучал речи Жэнь Чжэнфэя и обратил внимание на одну фразу, которая привела меня к просветлению. Говоря о процессе роста Huawei, он упомянул, что у него, как у лидера,«нет чувства чести и гордости, а присутствует только чувство кризиса». Чтобы выжить, предприятие непрерывно должно заниматься самокритикой, «критиковать себя на организационном уровне, чтобы сделать процесс и управление более оптимизированными; самокритика сотрудников значительно улучшит их индивидуальные качества. Таким образом, пользователям не придётся беспокоиться о крахе нашей компании». Именно такая всесторонняя саморефлексия и самопознание заставляют Huawei глубоко осознавать свои недостатки и пробелы, и благодаря «диссипативной системе» ориентироваться на перспективы и находиться непрерывно под высоким давлением для создания новых возможностей на обширных безлюдных зонах. Напротив, я лично считаю, что менталитет, тип мышления, решимость, мудрость, интеллект и чувство кризиса по отношению к лидеру очень важны для того, чтобы побудить организацию выбрать своё будущее направление, инвестировать в ресурсы и создать жизнеспособную культуру.

Третье событие произошло с 2009 по 204 годы, когда у меня появилась возможность получить поддержку Исследовательского института руководства Cisco при Институте управления Гуанхуа Пекинского университета. Вместе с руководителями я отправился в США в Cisco с целью обучения, и там я не только обширно обменялся опытом с руководителями Cisco, но и получил большое количество информации. Будучи интернет-предприятием, созданным в 984 году, Cisco прошла через немалое количество трудностей за последние 34 года своего развития, в течение которых многие отраслевые гиганты (например, Alcatel, Nortel, Motorola и др.) закрывались или покупались; однако Cisco благодаря статусу технологического оптимизма по-прежнему находилась на волне сетевого развития. Путём систематических исследований мы обнаружили, что Cisco придаёт большое значение как внешней инновационной модификации, так и внутреннему управлению и эксплуатации. Если рассматривать эти два аспекта как двухкомпонентную способность для устойчивого развития предприятия, то Cisco создал высокоэффективную бизнес-модель на основе превосходной внутренней системы управления, непрерывно модифицируя, адаптируясь к новым изменениям в клиентах и развитию технологий (в особенности это касается двойной интеграции инноваций и эксплуатации), тем самым гарантируя, что высокотехнологические предприятия непобедимы в среде радикальных технологий.1 Коммерческая идея, ориентированная на клиента и системный дизайн, высоко приспосабливаемая культура организации, высокоэффективная система исполнения, функциональная эффективность и система управления рисками, непрерывная модификация и другие возможности являются главным ключом для обеспечения устойчивого развития предприятия. Следует заметить, что Huawei лидирует по сравнению с другими крупными предприятиями в сфере исследований и разработок, рынка, управления, брендинга и уделяет особое внимание созданию системы управления и платформ на ранней стадии развития, когда все отрасли готовы к процветанию, а средства ограничены. По словам Жэнь Чжэнфэя, «управление это ядро; таланты, технологии и средства могут быть внедрены, но они не смогут сформировать силу системы». Huawei установил свой путь и модель развития, основываясь на размышлениях о том, почему на протяжении тысячелетий в Китае не было предприятий мирового масштаба, пересматривая китайскую культуру, глубоко исследуя и осмысливая западные транснациональные компании. Заняв позицию преследования, компания создала собственную двойную модель, которая также достойна наших исследований и изысканий.

2. Как исследовать Huawei?

Исследовать Huawei довольно сложно по причине того, что предприятие всегда поддерживало свою невзрачность, не экспортировало «революцию», являлось чрезвычайно «сдержанным». В отчаянии мы использовали неуклюжий метод, делая всё возможное для сбора первичных и вторичных материалов. Первичные данные включают в себя: () высказывания Жэнь Чжэнфэя в официальной или неофициальной обстановке (всего 07 статей, около 350 тысяч иероглифов); (2) сообщения в интернет-сообществе «Голос сердца» (предприятия Huawei); (3) годовой отчёт Huawei (2006-205); (4) литература и научно-исследовательские статьи, написанные сотрудниками Huawei; (5) интервью с руководителями и сотрудниками Huawei в неофициальной обстановке, лекции, проводимые сотрудниками Huawei в Пекинском университете и др., записи лекций на занятиях MBA, ЕМВА, а также интервью с сотрудниками, которые мы взяли, когда читали лекции в Huawei; (6) интервью с бывшими и нынешними сотрудниками Huawei, их отчёты о курсах обучения и материалы диссертаций; (7) мнения и оценки Huawei руководителей иностранных и отечественных предприятий (таких, как Siemens, Samsung и др.); (около 300 тысяч иероглифов); (8) интервью со специалистами, которые сотрудничали или конкурировали с Huawei (около 50 тысяч иероглифов). Вторичные данные содержат: () литература по исследованию Huawei; (2) научные работы на китайской платформе периодических изданий CNKI, посвящённые исследованию Huawei; (3) сообщения отечественных и зарубежных СМИ о Huawei; (4) сетевые новости и сообщения о Huawei. Благодаря системной интеграции и анализу этих материалов определяется их соответствие, достоверность, подлинность, чтобы компенсировать наши трудности необходимого взаимодействия с предприятием. Наряду с этим, само время является отличным критерием, помогающим нам многовекторно, многоуровнево, со многих точек зрения понять и подтвердить язык, действия и результаты предприятия. «Неожиданным» преимуществом такого неуклюжего метода является то, что мы имеем относительно полное представление о всей картине, глядя на Huawei издалека, но недостаток данного метода предельно ясен: мы недостаточно понимаем детали, яркие истории и секреты, скрытые от нас.

При этих обстоятельствах мы, посредством двойных возможностей, управления знаниями и информацией в качестве теоретического аспекта, фокусируем наши исследования на основных стратегиях развития, идеях и способах управления Huawei. В процессе написания мы опирались на время, как на основную систему и задачи управления, как на основной ориентир; путём систематизации и структуризации разобрали путь развития корпорации от догоняющей до ведущей. Среди них речь Жэнь Чжэнфэя является самым важным и ценным источником анализа данных и информации. Деконструируя и реконструируя его речи, мы проанализировали его взгляды, решения и выбор на разных этапах и в разной среде как лидера предприятия. На этой основе мы будем углублённо дополнять информацию на основе интервью, первичных и вторичных материалов, а также подтвердим эффективность, достоверность и точность информации в неофициальной коммуникации.

В процессе беседы с сотрудниками компании мы ничуть не почувствовали с их стороны какого-либо утаивания, уклонения от собственных проблем и непризнания слабых мест, изредка они делали вид, что всё гладко, не отвечая конкретно на вопрос. Даже обычные сотрудники, которые часто сталкиваются с реальностью, всё равно сохраняют трезвость и даже высмеивают самих себя. Huawei вовсе не является совершенным предприятием, процесс его развития полон разнообразных «организационных чёрных дыр». На своём пути предприятие сталкивалось со многими проблемами: такими, например, как «ошибка выбора», «малоэффективные исследования и разработки», «крах рынка», «потеря сотрудников», «пиковый сепаратизм», «коррупция на высоких уровнях», «огромное давление» и другими. В процессе изучения предприятия некоторые проблемы исчезли, некоторые, возможно, смягчились, иные, наверное, остались и продолжают усугубляться. Кроме того, постоянно обнаруживаются новые сложности. Цель нашего исследования заключается не в том, чтобы создать шаблон предприятия, а в том, чтобы описать процесс выявления проблем, многократного метода проб и ошибок, процесса поиска оптимизации («what» и «how») с точки зрения таких многочисленных факторов, как восприятие высшего руководства, человеческих ресурсов, научно-исследовательского процесса и опытно-конструкторской работы, организованного обучения и так далее. Эти некогда пережитые проблемы развития вовсе не исключения. Многие эти проблемы являются общими в процессе развития предприятия и имеют определённое справочное значение для роста, развития и интернационализации китайских предприятий.

Целевая аудитория данной книги предприниматели и руководители. В процессе написания мы сконцентрировались на исследованиях принципов Huawei, которые звучат следующим образом: «как думать?» и «как делать?» и провели систематическое исследование, разбор, полноценный анализ по этим принципам, предоставляя более прямую, практическую информацию и подсказки для руководителей предприятий при помощи проблемно-ориентированной каркасной конструкции и тематическому руководству. Основываясь на систематическом понимании практики Huawei, мы сделали основные выводы и сформировали модели, условные обозначения и блок-схемы согласно временным рядам, данным и материалам; после обобщения содержания каждой из глав мы также сравнили её с практикой Cisco; в целом резюмировали и вывели «орлиную модель», проанализировали, что было сделано компанией Huawei правильно и исследовали процесс создания и модель возможностей Huawei с точки зрения двойных возможностей. Несмотря на это, мы прекрасно осознаём, что с точки зрения ширины, глубины и охвата перед лицом такой транснациональной корпорации со сложной и извилистой историей развития наши выявления и резюмирования по-прежнему очень ограничены, и то, что представит эта книга, является только верхушкой айсберга. Перед лицом будущей глобальной конкуренции мы нуждаемся в ещё большем количестве учёных для изучения путей развития китайских предприятий, чтобы предоставить рекомендации для предпринимателей и высших руководителей корпораций, которые стремятся развить свои предприятия до уровня международной конкурентоспособности.

3. Ощущения при исследовании Huawei

Исследования Huawei продолжались около 0 лет. В этот период я и моя команда работали с большим энтузиазмом, увлечённые объектом исследования, и в тоже время переживали страх и душевную пустоту. Дальновидность, упорство, настойчивость, непоколебимость, клиентоориентированность и дух обучения, демонстрируемые сотрудниками Huawei, всегда воодушевляли и мотивировали нас энергично идти вперёд; всякий раз, когда у нас возникала мысль сдаться, поколебаться или увлечься другими хорошими возможностями для исследований и преподавания, именно «принцип давления» и «выгода выхода из ямы» Huawei помогали нам привести в порядок свои чувства, собраться с духом, вернуться за свои столы, углубиться в исследования и закончить работу. Можно сказать, что мы извлекли большую выгоду из процесса изучения Huawei: наш дух встретился с тяжёлыми испытаниями, наши разум, тело и настойчивость были закалены, мы ощутили все муки и трудности пути великого предприятия: от догоняющего до лидирующего. Практическая деятельность Huawei вызывает особое уважение с учётом обстановки, когда требуют немедленных результатов, импульсивного настроения, краткосрочной прибыли, непомерного честолюбия, отсутствия долгосрочного видения и инвестиций в будущие ключевые возможности. Особенно в условиях, при которых в обществе преобладают сиюминутные интересы, переменчивое настроение, погоня за быстрой выгодой, жажда величия и славы, отсутствие дальновидности и инвестирования в будущие ключевые способности, практика Huawei достойна ещё большего уважения.