Business Therapy. Sprint №4. Наставничество для руководителей и зумеров-управленцев.

Вскрытие покажет: Как Олег перестал давать готовые ответы и помог Глебу найти свой путь

Боль: Как Олег думал, что Глеб ленится, а Глеб просто не видел смысла

Олег, собственник «ПромСнаба», сидел в своём кабинете и смотрел на пустой стул напротив. Глеб только что вышел после очередного разговора, который Олег считал «наставничеством».

«Я ему всё объяснил, — сказал Олег мне. — Я показал, как правильно звонить клиенту. Как правильно считать отчёт. Как правильно проводить планёрку. Он кивает. А потом делает по-своему. И проваливается. Я не понимаю: он что, не слышит меня? Ему что, всё равно?».

«Расскажите, что вы ему сказали сегодня», — попросил я.

«Ну, он пришёл с проблемой: клиент не подписывает контракт. Я сказал: „Глеб, я бы на твоём месте позвонил ему лично. Объяснил выгоды. Дал бы скидку пять процентов. У меня это всегда срабатывало“. Он покивал. Но я знаю, что он не позвонит. Побоится. Или решит, что это не сработает. Почему он мне не верит?».

«Потому что вы дали ему свой ответ, — сказал я. — Не его. Вы рассказали, как делаете вы. Но Глеб — не вы. У него нет вашего опыта. Нет вашего авторитета. Нет ваших связей. И когда вы говорите „я бы на твоём месте позвонил“, он слышит: „Будь мной“. А он не может быть вами. И от этого чувствует себя ничтожеством. Он не ленится. Он просто не видит смысла делать то, что для него неестественно».

Хирургический стол: Проверьте,

есть ли у вашего подопечного смысл — или он просто выполняет приказы

Смысл — это топливо молодого руководителя. Без него он глохнет. С ним — пробивает стены. Сейчас мы проведём диагностику оси «Смысл» в вашем наставничестве.

Инструмент: Тест на наличие смысла

Вспомните последний разговор с вашим подопечным. Один на один. Не на планёрке. Не в коридоре на бегу. А когда вы сели и говорили о нём — не о задачах, не о KPI, не о проблемах.

Теперь ответьте на пять вопросов.

Вопрос первый: О чём был разговор?

О том, что он сделал не так? О том, как надо было сделать? Или о том, чего он хочет? О его целях? О его страхах? О том, что его драйвит?

Олег говорил с Глебом только о проблемах. «Клиент не подписан». «План не выполнен». «Планёрка провалена». Он никогда не спрашивал: «Глеб, чего ты хочешь? Зачем тебе эта должность? Что тебе в ней интересно?».

О чём был ваш последний разговор с подопечным?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Вопрос второй: Кто говорит больше — вы или он?

Если вы говорите 80% времени — вы даёте готовые ответы. Если он — вы задаёте вопросы. Наставничество — это не лекция. Это диалог. В идеале — 30% вы, 70% он.

Олег говорил 90% времени. Глеб кивал и молчал. Это был монолог. Не наставничество.

Как у вас?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Вопрос третий: Знаете ли вы, чего ваш подопечный хочет на самом деле?

Не «выполнить план». Не «получить премию». А реально. Чего он хочет? Стать лучшим руководителем в компании? Доказать что-то родителям? Построить карьеру и уйти в корпорацию? Заработать на квартиру? Вы спрашивали его об этом?

Олег не спрашивал. Он думал, что Глеб хочет того же, чего хотел сам Олег в двадцать четыре года. Но Олег в девяностые строил бизнес, чтобы выжить. А Глеб в двадцатые — чтобы самореализоваться. Это разные смыслы.

Что вы знаете о целях вашего подопечного?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Вопрос четвёртый: Связаны ли его ежедневные задачи с его личным смыслом?

Он понимает, как сегодняшняя планёрка, сегодняшний звонок клиенту, сегодняшний отчёт приближают его к его цели? Или он просто выполняет приказы?

Глеб не понимал. Для него звонок клиенту был просто задачей. Он не видел связи между этим звонком и своим ростом как руководителя.

Понимает ли ваш подопечный эту связь?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Вопрос пятый: Он приходит с идеями или только с проблемами?

Когда подопечный видит смысл, он приходит с предложениями: «Я придумал, как улучшить». Когда не видит — только с вопросами: «Что мне делать?».

Глеб в первые месяцы приходил только с проблемами. Идей не было. Потому что идеи рождаются только тогда, когда человек понимает, зачем он здесь и куда идёт.

Ваш подопечный приходит с идеями?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Операция на живом примере:

Как Олег перестал давать готовые ответы и помог Глебу найти свой смысл

Когда мы провели диагностику оси «Смысл» в «ПромСнабе», картина была ясна. Олег давал готовые ответы. Глеб их не принимал. Не из вредности. А потому что они были чужие.

Мы сделали три вещи.

Первое: Олег перестал говорить «делай как я» и начал спрашивать «как думаешь ты?».

На следующей встрече Глеб снова пришёл с проблемой: клиент не подписывает контракт. Олег открыл рот, чтобы сказать: «Я бы на твоём месте позвонил». И закрыл. Потому что мы договорились: теперь он спрашивает.

«Глеб, — сказал Олег, стараясь не сбиваться на привычный тон. — Что ты думаешь? Какие варианты ты видишь?».

Глеб опешил. Он привык, что Олег сейчас всё расскажет. Повисла пауза. Долгая. Секунд десять. Олег хотел заполнить её привычным «ну, смотри…», но я сидел рядом и покачал головой.

И Глеб заговорил. «Я думаю, может, ему не скидка нужна. Может, ему нужно показать, как мы решали похожую задачу для другого клиента. У нас есть кейс. Я могу подготовить презентацию».

«Попробуй», — сказал Олег.

Глеб попробовал. И клиент подписал контракт. Без скидки. Без личного звонка Олега. Глеб сделал это сам. И когда он вышел из кабинета, Олег сказал мне: «Он придумал то, до чего я бы не додумался. Я бы просто дал скидку».

Второе: Олег спросил Глеба, чего тот хочет.

На следующей встрече Олег задал вопрос, который не задавал никогда.

«Глеб, — сказал он, — я понимаю, что мы всё время говорим о проблемах. Но я хочу понять: чего ты хочешь? Не на этой неделе. Не в этом квартале. Вообще. Зачем тебе эта должность? Что тебе в ней интересно?».

Глеб молчал. Не потому что не знал ответа. А потому что его никто никогда об этом не спрашивал. Наконец он сказал: «Я хочу доказать себе, что могу. Что я не просто хороший продавец. Что я могу управлять людьми. Что я могу построить систему, которая работает без меня. Как вы построили».

Олег был растроган. Он не ожидал. Он думал, Глеб хочет денег или статуса. А Глеб хотел самореализации. И когда Олег это услышал, он впервые понял: Глеб не ленится. Глеб ищет себя. А он, Олег, вместо того чтобы помочь ему в этом поиске, просто давал инструкции.

Третье: Олег связал ежедневные задачи Глеба с его смыслом.

«Хорошо, — сказал Олег. — Ты хочешь построить систему. Тогда давай посмотрим на сегодняшнюю планёрку. Что на ней произошло? Ты дал задания. Они их выполнили? Нет? Почему? Что нужно изменить в системе, чтобы задания выполнялись без твоего контроля?».

И Глеб начал думать. Не о том, «как правильно провести планёрку по Олегу». А о том, как построить систему, в которой люди сами хотят выполнять задания. Это был его интерес. Его смысл. Его путь.

Через месяц Глеб пришёл не с проблемой. Он пришёл с идеей. «Я придумал новую систему мотивации, — сказал он. — Без штрафов. На интересе. Можно я попробую на двух менеджерах?».

Олег кивнул. И впервые за долгое время почувствовал гордость. Не за себя. За Глеба.

Новая прошивка: Что «вшить» в ДНК компании прямо сейчас

Вы провели тест на наличие смысла. Вы увидели, где ваш подопечный теряет энергию. Что с этим делать?

Правило наставничества №1:

Смысл нельзя дать. Смысл можно только найти. Ваша задача — не вложить свою цель в голову подопечного. Ваша задача — помочь ему найти его собственную. Не «делай как я». А «как думаешь ты?».

Сделайте три вещи на этой неделе.

Первое. На ближайшей встрече с подопечным не дайте ни одного готового ответа. Ни одного. Только вопросы. «Какие варианты ты видишь?», «Что ты думаешь?», «Как бы ты поступил, если бы меня не было рядом?». Будет неловко. Будет пауза. Выдержите её.

Второе. Спросите его: «Чего ты хочешь на самом деле?». Не про KPI. Не про план. Про жизнь. Про карьеру. Про мечту. И слушайте. Не перебивайте. Записывайте. Это — его топливо. Без него всё остальное бессмысленно.

Третье. Свяжите одну его ежедневную задачу с его смыслом. «Ты хочешь стать лучшим руководителем? Хорошо. Посмотрим на сегодняшний звонок клиенту. Что в нём можно сделать такого, что приблизит тебя к этой цели?». Пусть он сам найдёт связь. Не вы.

Ось «Смысл» вскрыта. Мы переходим к следующей оси — «Система». Почему «делай как я» не работает и как построить прозрачные KPI и регламенты, понятные зумеру.

Вскрытие покажет: Как Марина и Алиса построили систему, в которой зумер понимает, хорошо ли он работает

Боль: Как Алиса ввела KPI по учебнику, а команда их возненавидела

Марина, собственница розничной сети «Модный Сезон», сидела в своём кабинете и смотрела на отчёт по текучести. За три месяца после назначения Алисы управляющей флагманским магазином уволились шесть продавцов из двенадцати.

Алиса была умной. У неё был диплом MBA. Она знала, как «правильно». Она пришла в магазин, увидела хаос — никаких KPI, никаких стандартов, никакой системы мотивации, — и решила навести порядок. Ввела грейды. Ввела KPI: средний чек, конверсия, количество проданных единиц в час. Повесила регламенты в подсобке.

И получила бунт. Не открытый. Тихый.

Продавцы не спорили. Они просто… не делали. KPI игнорировали. Регламенты не читали. На планёрках сидели с каменными лицами. Алиса пыталась спрашивать: «Что не так?». В ответ: «Всё нормально, Алиса Сергеевна». И увольнения. Одно за другим.

Алиса пришла к Марине с красными глазами. «Я всё делаю по учебнику, — сказала она. — Почему они не работают?».

Марина не знала, что ответить. Она сама строила бизнес по наитию, без KPI. Она наняла Алису, чтобы та «привнесла систему». Но система, привнесённая без участия команды, стала чужеродным органом.

«Проблема не в KPI, — сказал я Марине, когда она мне позвонила. — Проблема в том, КАК они были введены. Алиса спустила их сверху. Команда не участвовала. Команда не понимает. Команда саботирует. Давайте строить систему вместе».

Хирургический стол: Проверьте,

есть ли у вашего подопечного система — или он живёт в тумане

Система — это карта для молодого руководителя. Без неё он бродит в темноте. Он не знает, хорошо ли он работает. Он не знает, куда идти. Он получает обратную связь, только когда что-то сломается. Это как игра, в которой ты получаешь урон, но не видишь полоску здоровья. Сколько ещё можно продержаться? Непонятно.

Сейчас мы проведём диагностику оси «Система» в вашем наставничестве.

Инструмент: Тест на наличие системы

Вспомните вашего подопечного. Ответьте на пять вопросов.

Вопрос первый: Знает ли он, по каким критериям вы оцениваете его работу?

Не «выполнение плана». А конкретно. Какие цифры? Какие сроки? Какие результаты вы считаете «хорошо», а какие — «плохо»? Он сможет их перечислить? Или он гадает?

Алиса ввела KPI, но не объяснила, зачем они. Она не сказала: «Средний чек — это не просто цифра. Это то, как мы меряем, насколько хорошо вы предлагаете сопутствующие товары». Продавцы услышали: «Теперь вас будут оценивать по трём цифрам». И возненавидели эти цифры.

Ваш подопечный знает свои критерии оценки?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Вопрос второй: Есть ли у него регулярные точки обратной связи?

Не «когда случится проблема». Не «раз в квартал на аттестации». А регулярно. Раз в неделю. В одно и то же время. Он знает, что в понедельник утром у вас есть тридцать минут, чтобы обсудить: что получилось, что — нет, что нужно поправить.

У Глеба из «ПромСнаба» таких точек не было. Он узнавал, что ошибся, только когда Олег вызывал его «на ковёр». Это создавало постоянный фоновый стресс. «Когда меня снова вызовут? Что я опять сделал не так?».

У вашего подопечного есть регулярные точки обратной связи?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Вопрос третий: Документированы ли процессы, которыми он управляет?

Не в голове. Не «спроси у старожилов». На бумаге. В доступном месте. Если завтра ваш подопечный заболеет — его коллега сможет открыть документ и понять, как работает процесс?

В «Модном Сезоне» у Алисы не было документированных процессов. Она пыталась их создать, но делала это одна — без команды. И команда их не приняла.

У вашего подопечного есть задокументированные процессы?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Вопрос четвёртый: Знает ли он границы своей ответственности?

Что он решает сам? Что — только с вашего согласования? Что — никогда не его зона? Есть ли у него чёткое понимание: «Вот за это я отвечаю головой. А вот за это — не отвечаю, и меня за это не спросят»?

Глеб в «ПромСнабе» не знал. Олег то давал ему полную свободу, то вдруг вмешивался и переделывал всё сам. Глеб жил в постоянной неопределённости: «Я могу это решить? Или он опять скажет, что я не так сделал?».

У вашего подопечного есть чёткие границы ответственности?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Вопрос пятый: Замечаете ли вы его успехи или только ошибки?

Когда он сделал что-то хорошо — вы говорите ему об этом? Конкретно? «Смотри, ты провёл планёрку, и после неё менеджеры сами подошли с вопросами. Раньше они отмалчивались. Это прогресс». Или вы молчите, пока всё хорошо, и говорите только когда плохо?

Олег хвалил Глеба один раз за три месяца. И то — вскользь: «Ну, нормально». А критиковал при каждой ошибке. Глеб чувствовал: «Что бы я ни делал — всё равно будет мало. Может, я просто не создан для этого?».