Школа, которая учит смеяться. И другие уроки, не предусмотренные ФГОС

Вместо предисловия

Коллега, здравствуйте.

Если вы держите в руках эту книгу, значит, вы либо заходите в школьные двери каждый день, как к себе домой, а иногда и чаще, либо ваша жизнь так или иначе связана с тем, что происходит за этими дверями. И у меня для вас есть одно признание.

Четыре года я провёл в директорском кресле. Иногда оно больше напоминало электрический стул с функцией массажа. Управлять школой вовсе не означает знать правильные ответы. Это значит не сойти с ума, когда их не существует, а от тебя ежедневно требуют чуда, отчёта о нём и справки о его сотворении в одном пакете документов, завизированных тремя инстанциями. Если вам кажется, что я шучу, вспомните свой последний понедельник.

Я долго думал, как обозначить жанр, в котором мы все существуем. В голову приходили разные варианты: трагикомедия, производственный роман, учебник по выживанию. Пожалуй, точнее всего подходит определение «абсурдистский сторителлинг с элементами пожарной эвакуации». Судите сами. С утра ты подписываешь акт о списании веников. В обед успокаиваешь маму, которая уверена, что её ребёнка недооценили, ведь он в пять лет цитирует Канта, но путает «жи» и «ши». А вечером согласовываешь план эвакуации на случай, если школа внезапно станет объектом интереса внеземных цивилизаций. В такие моменты ты уже не просто менеджер, а немного философ и совсем чуть-чуть сапёр.

Мне кажется, что наша государственная образовательная система застряла в гибридном измерении. С одной стороны, в ней сильны черты оруэлловского мира с его тотальным контролем и жёсткой иерархией. С другой стороны, проступают контуры «дивного нового мира» Хаксли, где сложные вопросы подменяются яркими, но поверхностными активностями, создающими иллюзию бурной жизни. В этом нет ничьей злой воли. Просто система, как любой сложный организм, обладает собственной инерцией и перекосами.

Это напряжение проявляется и на уровне отдельного человека. Исследования рабочей нагрузки показывают, что конфликтующие и многочисленные требования могут повышать нагрузку и способствовать стрессу, особенно когда ресурсов для их выполнения недостаточно. В школьной работе это особенно заметно, когда от одного человека одновременно требуют высокой автономии, жёсткой отчётности и соблюдения большого числа процедур. Я держал это в голове каждый раз, когда чувствовал, что начинаю ненавидеть свою работу. Это помогало не принимать нервное истощение на свой счёт, а видеть в нём закономерную реакцию на среду, в которой мы работаем.

Здесь я хочу остановиться и задать три вопроса, которые стали моим главным компасом на все четыре года. Они простые, но именно они не давали мне увести школу в сторону от детей. Первый вопрос помогает понять, приносит ли это пользу конкретному ученику. Второй проверяет, есть ли у меня основания считать это правильным, а не просто удобным. Третий выясняет, не противоречит ли это нашим ценностям. Всё, о чём я буду рассказывать дальше, я проверяю через эти три фильтра. Запомните их. Они будут появляться в каждой главе, но не как заклинание, а как способ проверки любых решений.

Вдобавок к трём фильтрам я использую ещё один инструмент, который помогает мне не заблудиться в собственных решениях. Это простой цикл из пяти шагов. Сначала я замечаю проблему, причём не абстрактную, а конкретную, которую вижу своими глазами. Потом я пытаюсь понять, почему она возникла, и не ограничиваюсь поверхностными объяснениями. Затем я пробую что-то изменить, но не запускаю масштабную реформу, а делаю маленький, почти незаметный эксперимент. После этого я измеряю результат, но не для отчёта, а чтобы понять, сработало ли моё решение. И наконец я изменяю свою практику, закрепляя то, что работает, и отказываясь от того, что нет.

Этот цикл проходит через всю книгу. Диагностика школы соответствует шагу «заметить». Анализ причин соответствует шагу «понять». Правило трёх малых дел соответствует шагу «попробовать». Аналитика соответствует шагу «измерить». Рефлексия соответствует шагу «изменить». Если вы запомните из этой книги только одну вещь, пусть это будет именно этот цикл.

На этих трёх вопросах держится моя педагогическая рамка. В ней семь принципов, которые я буду раскрывать постепенно, главу за главой. Первый принцип — доверие. Он означает отказ от тотального контроля и веру в то, что люди способны расти, если им не мешать. Второй принцип связан с правом на ошибку. Ошибка для меня не клеймо, а источник данных о том, куда двигаться дальше. Третий принцип я называю горизонтальностью. Управление через диалог всегда сильнее управления через приказ. Четвёртый принцип напоминает о ценности живого контакта. Никакая технология не заменит разговор двух людей, которые смотрят друг другу в глаза. Пятый принцип говорит о среде. Школа должна быть экосистемой, где каждый элемент поддерживает другой, а не механизмом с шестерёнками. Шестой принцип отстаивает автономию. Ученик, учитель и родитель имеют право на выбор, и это право нужно беречь. Седьмой принцип зовёт к рефлексии. Без регулярной остановки и честного разговора с самим собой любой опыт превращается в бег по кругу. Эти семь принципов вы встретите в каждой главе, иногда явно, иногда между строк.

Особенно отчётливо противоречие между системой и живым человеком проявляется в разговорах с родителями. Вот, например, типичная сцена. Приходит мама с решимостью маршала Жукова во взгляде и с порога заявляет, что её ребёнок будет поступать в МГИМО. А сам ребёнок в это время сосредоточенно ковыряет пластилин под ногтем. Спорить с родителем о том, нужен ли ребёнку МГИМО, бессмысленно и вредно для всех.

Я научился в такие моменты задавать один простой вопрос, который звучит наивно, но переводит разговор в совершенно другое русло. Я спрашиваю: «Что ваш ребёнок делает с таким удовольствием, что забывает обо всём на свете?» Пока мама пытается вспомнить, я вижу, как её уверенная броня даёт первую трещину. Этот вопрос работает, потому что возвращает нас от грандиозных планов к живому человеку, ради которого всё и затевалось.

А дальше мы вместе выясняем, что мальчик обожает возиться с конструктором и строить мосты. Внезапно оказывается, что архитектурный колледж с сильной математикой даёт ему куда больше шансов на счастливую жизнь, чем международное право. Так мы из противников превращаемся в союзников, причём за пятнадцать минут.

Это не манипуляция, а метод, который я называю «возвращением к человеку». В моей практике этот вопрос часто работал как переключатель: он переводил разговор с престижного маршрута к интересам самого ребёнка. Многие родители хотят ребёнку благополучия, но понимают его по-разному — через статус, безопасность, достижения или самостоятельность. Вопрос помогает вспомнить, что за планами стоит живой человек.

Я выдохнул, когда впервые увидел, как это работает. Оказалось, что самый сильный инструмент директора не приказ и не угроза, а простой вопрос, возвращающий всех к главному.

Похожий принцип работает и с бюрократическими требованиями. Вот ещё одна ситуация, которая знакома многим. Учредитель спускает циркуляр о внедрении новой цифровой среды. Смысл его сводится к тому, что для повышения активности необходимо сделать не менее пяти звонков и отправить десять сообщений в неделю в конкретном мессенджере.

На бумаге всё красиво. В реальности в сельской школе интернет ловится только на подоконнике в кабинете физики, и то если держать ноутбук под углом сорок пять градусов. Моя команда нашла решение, которое я называю «тактическим переводом». Мы не отказываемся от требования, а переводим его на язык реальных задач.

Звонки в групповом чате соцсети мы заменяем короткими видеоразборами ошибок, которые родители могут скачать и посмотреть когда угодно. А сообщения превращаем в еженедельную подборку полезных материалов. Родители сами просят присылать её, потому что видят в ней смысл.

Формально показатели выполнены, а по факту мы сделали полезное дело, за которое нам благодарны. Для меня здесь важно одно правило: адаптация допустима только тогда, когда сохраняется функция требования, а не одна его цифра. Если мы меняем форму, но теряем смысл — это уже не тактический перевод, а обход.

Это и есть тот подход, который я исповедую. Не бороться с абсурдом, а перепрограммировать его на полезное дело. Я удивился, когда понял, что чиновник в районе даже не заметил разницы, потому что ему важны были цифры, а не форма. Так я впервые осознал, что система часто проверяет наличие, а не содержание.

Этот случай подводит к более глубокой проблеме. Беда в том, что школа как система слишком часто движется не к живой работе, а в противоположную сторону. Я долго искал ответ на вопрос, почему дело образования подрастающего поколения постоянно уступает место формальному отчёту. И нашёл его не в педагогических трактатах, а у социологов. Роберт Мертон придумал термин «подмена целей средствами». Так случается, когда заявленная цель настолько сложна и отсрочена, что проще начать измерять не её, а то, что поддаётся подсчёту. Миссия воспитания человека сложная, многомерная, её результат виден только через годы. А услугу легко посчитать, и в отчёте она выглядит куда убедительнее.

Когда государство сталкивается с ограниченностью ресурсов и начинает смотреть на школу как на механизм оказания услуг, происходит неизбежное. Финансисты и управленцы сводят живой организм к математической модели. В российской нормативной практике понятие «образовательная услуга» в финансовых нормах исключено из закона ещё в 2022 году. Но как управленческая метафора этот режим мышления никуда не исчез: учитель воспринимается как поставщик, ребёнок — как потребитель, знания — как товар. Эта модель экономически неэффективна, потому что лечит симптомы, а не болезнь, и стоит дороже, чем вдумчивая работа с причиной. Я не экономист, но я видел эти цифры своими глазами, сводя бюджет четыре года подряд.

У этой подмены есть ещё одно проявление, которое я называю «зашколиванием». Это когда педагогический коллектив настолько погружается в свои внутренние расписания, правила и бесконечную отчётность, что перестаёт видеть горизонты. Школа замыкается на себе, как старая крепость, и любой свежий ветер извне воспринимается как сквозняк, от которого нужно срочно закрыть форточку. Учителя годами не бывают на уроках коллег из других школ, не читают ничего, кроме методичек, и искренне начинают верить, что мир за воротами живёт по тем же законам, что и школьный коридор. В такой среде даже самые прекрасные идеи вянут, не успев расцвести, потому что им просто нечем дышать.

Я столкнулся с этим в полной мере, когда понял, что наш коллектив, при всех его достоинствах, начинает вариться в собственном соку. И тогда мы стали намеренно выходить за ворота через бенчмаркинг, о котором я расскажу позже, через дружбу с фермерами и соседними школами, через то, что я называю горизонтальными связями. Лучший способ предотвратить зашколивание состоит в том, чтобы самим открывать окна, а не ждать, пока станет нечем дышать.

Зашколивание приводит к тому, что школа становится неинтересной. Она перестаёт быть местом, куда хочется идти. И я сейчас говорю не только об учениках, которые считают минуты до звонка, но и об учителях, которые с утра уже чувствуют усталость, хотя день ещё не начался. В такой школе не смеются, а если и смеются, то как-то невесело, с оглядкой на расписание и чужое мнение.

А между тем смех не поддаётся бюрократизации. Нельзя спустить циркуляр о проведении искреннего смеха на перемене, нельзя отчитаться о количестве улыбок за четверть. Смех всегда немного вне закона, и именно поэтому он так важен. Учительская взрывается хохотом над абсурдностью очередного требования. Дети и взрослые вместе придумывают дурацкий мем про школьные сушки. На педсовете кто-то рассказывает про свой эпический провал, и все аплодируют. В эти моменты школа из учреждения превращается в место притяжения. Здесь можно быть собой, и сюда хочется возвращаться.

Я убеждён, что лучший показатель здоровой школы не средний балл ЕГЭ, а то, насколько часто в её коридорах звучит смех. И не дежурный, не нервный, а тот самый, от которого перехватывает дыхание и забываешь, что через пять минут звонок. Это не легкомыслие, а форма сопротивления. Смех не даёт нам закостенеть, он напоминает, что школа — это прежде всего люди, а не функции. Если мы хотим, чтобы школа была центром общественной жизни, а не конвейером по производству отчётности, начинать нужно с умения смеяться. Смеяться над собой, над абсурдом, над тем, что вчера казалось катастрофой, а сегодня стало поводом для общей шутки.

За эти четыре года я накопил коллекцию наблюдений, от которых любой нормальный исследователь сел бы писать докторскую. Но я решил, что лучше расскажу их вам за чашкой чая, чем буду оформлять в диссертацию. Кабинетная наука часто грешит тем, что изучает образование как чёрный ящик. А я хочу залезть внутрь этого ящика с фонариком и показать, как там всё устроено на самом деле, со скрипами, трещинами и неожиданными сокровищами.

Я ошибался, проваливал переговоры, получал выговоры, терял людей, которых хотел удержать. Именно поэтому мои советы работают. Они выросли из практики, из шишек и синяков, а не из абстрактных теорий. А потом я ушёл. Но ушёл не потому, что система меня сломала или выдавила. Просто я понял, что моя миссия завершена. Школа, которую я четыре года перестраивал, научилась дышать без моего постоянного участия. Настало время перейти от роли капитана корабля к роли свободного агента образования, консультанта и связующего звена между школами, учителями и сообществом.

Я ушёл не в запой и не в такси. Я ушёл в эту книгу. Хочу сказать вам правду, которую не выговоришь на педсовете. И предложить не абстрактные теории, а те инструменты, которые мы с командой пробовали, ошибались, переделывали и в итоге находили работающими. Потому что школа для меня не просто учреждение, а огромный, сложный, до жути живой организм, который каждый день балансирует между жёсткими стандартами и живой человеческой душой. И я убеждён, что этот баланс можно удержать. Трудно, но можно.

Я не случайно выбрал эти метафоры. За четыре года я понял, что директор и не надзиратель, а архитектор, который проектирует среду, где люди не ломаются, а растут. Он строит мост между иерархией и доверием, между приказом и свободой.

А ещё я фанат школы и адвокат детства. Я фанат школы, потому что без этой веры здесь не выжить. Я адвокат детства, потому что детство слишком часто оказывается подсудимым на педсовете. Правда, мой адвокатский гонорар обычно выплачивается чаем, но я не в обиде.

Но прежде, чем вы начнёте переносить мои техники молчания и родительские мастерские в свою школу-тысячник, я обязан сказать то, о чём редко предупреждают в предисловиях. Эта книга написана капитаном маленькой лодки, а не инструктором для авианосца. Я работал в сельской школе, где знал в лицо каждого ученика, его бабушку и даже сантехника, который приходил без заявки. Такая близость давала мне роскошь горизонтальных разговоров и право на ошибку. В большом городском комплексе на три тысячи детей у директора нет ни времени, ни пространства для такой роскоши. Поэтому мои советы остаются не рецептами, а лишь ингредиентами. Прежде чем бросить их в котёл своей школы, спросите себя, каков ваш контекст и что в нём можно адаптировать. Если ваши условия другие, смело откладывайте неподходящие инструменты и берите только ту мысль, которую можно перестроить. Универсального рецепта не существует, а есть лишь ваш профессиональный глаз и смелость пробовать иначе. Я пишу не для того, чтобы вы копировали, а для того, чтобы вы задумались, как перестроить мою идею под свою реальность.

Эти инструменты я разложил по четырём сезонам, через которые проходит школа и её директор. Первая часть называется «Диагноз». В ней речь пойдёт о том, откуда взялись наши беды и почему школа застряла между казармой и парком развлечений. Вторая часть называется «Лечение». Она содержит инструменты, которые помогают наладить управление, аналитику и взаимодействие с внешним миром. Третья часть называется «Жизнь». Она посвящена детям, учителям, родителям и друзьям школы, а также умению увидеть человека за функцией. Четвёртая часть называется «Смыслы». В ней мы поговорим о том, зачем всё это и куда мы движемся. В каждой части я буду возвращаться к трём фильтрам, но не для повторения, а как к общей рамке. Они уже введены и теперь будут лишь напоминать о главном.

В конце каждой части я хочу оставить вам не список контрольных вопросов, а одну точку опоры. Это вопрос-триггер, к которому вы сможете возвращаться, когда теряете ориентиры. Перед входом в школу спросите себя, что вы сегодня увидели в ребёнке, учителе или родителе такого, чего не замечали вчера, и что вы от них услышали такого, что изменило ваш взгляд. Это простой приём борьбы с автоматизмом восприятия, который лежит в основе профессиональной черствости. Некоторые исследования показывают, что структурированная рефлексия и практики осознанности могут помогать снижать воспринимаемый стресс и лучше осмысливать собственный опыт. Однако эффект неоднороден: он зависит от формата, контекста и индивидуальных особенностей. Поэтому такой вопрос не самокопание, а возвращение к себе.

А пока вот вам первый, самый простой шаг. Завтра утром, вместо того чтобы спорить с родителем о будущем его ребёнка, задайте тот самый вопрос: «Что ваш ребёнок делает с таким удовольствием, что забывает обо всём?» И посмотрите, что произойдёт. Если вы это сделаете — считайте, что сделали первый шаг. Возможно, он покажется слишком простым. Но именно с таких простых шагов и начинаются перемены, которые остаются с вами надолго.

Второй шаг не сложнее. Зайдите в учительскую не с повесткой, а с чайником. Спросите у первого встречного коллеги, что ему сейчас нужно, чтобы работать спокойно. Выслушайте ответ и не обещайте исправить всё сразу. Просто запомните его. Это и будет вашим первым кирпичом в фундаменте доверия.

Важное предупреждение, которое я обязан сделать, чтобы спать спокойно.

Всё, что вы прочитали в этой книге, не является юридическими консультациями и не представляет собой готовые инструкции к действию. Это истории из моего опыта, мои ошибки и мои находки. Я рассказываю, как это делали мы, а не как правильно по закону.

Прежде чем вводить новое правило, менять систему оплаты или сокращать отчётность, обязательно проверьте, что говорит закон в вашем регионе прямо сейчас и что разрешено вашей школе. Нормативные акты меняются быстрее, чем мы успеваем допить чай в учительской. То, что работало у нас, может не сработать у вас. То, что было законно вчера, может оказаться устаревшим завтра.

Поэтому вдохновляйтесь, адаптируйте, но обязательно сверяйте с реальностью. Если сомневаетесь, не стесняйтесь спросить у юриста. Это гораздо умнее, чем потом объяснять проверяющим, почему вы сделали именно так.

А если вам скажут, что я всё это вам посоветовал, просто улыбнитесь и ответьте, что я всего лишь пил чай и рассказывал истории. Потому что так оно и есть.

Итак, если вы готовы пройти этот путь и разобраться, какие шишки съедобны, давайте начинать. Потому что, если наша образовательная политика не научится быть смешной, у нас есть все шансы превратить школу в страшную. А мы этого не хотим. И начнём мы с самого неожиданного, а именно с вопроса о том, как человечество вообще докатилось до школы, в которой справка о сотворении чуда считается нормой.

Когда я закрываю глаза и вспоминаю свою школу, я не слышу ни звонков, ни голосов с педсовета. Вместо этого я ощущаю запах мела, смешанный с ароматом пирожков из столовой, и чувствую, как где-то в коридоре кто-то смеётся. Этот звук служит моим личным компасом. Когда я теряю себя в отчётах и циркулярах, я возвращаюсь к нему, чтобы вспомнить, ради чего я вообще здесь оказался. И если в вашей школе тоже есть такой звук, значит, вы на правильном пути. Остальное, поверьте, можно пережить. Сад начинается не с забора, а с первого вопроса. Того самого, о котором мы говорили. Задайте его завтра. И помните: даже самый маленький вопрос, заданный с искренним любопытством, может стать началом большого пути.

Часть 1. Диагноз

В августе две тысячи двадцать первого года я впервые переступил порог этой школы. Ни одного имени, ни одной истории я тогда не знал. Только что переехал из Москвы в глубинку и ещё плохо понимал, куда попал. Но сразу почувствовал, что это место старше меня. Оно дышало сквозняками, чужими голосами, запахом старого дерева и мела. И тогда я задумался, как мы вообще до этого дошли. Почему школа, которая должна быть пространством открытий, так часто напоминает казарму? В такой школе главное не задавать вопросов, а выполнять приказы.

В этой части мы отправимся в путешествие во времени. Начнём с глиняных табличек Шумера, где первые учителя выцарапывали замечания нерадивым ученикам. Закончим цифровыми досками двадцать первого века, где замечания пишутся стилусом, но суть не меняется. Мы увидим, как многовековой эксперимент под названием «школа» превратил её в гибрид. В нём соединились спартанская казарма, прусский конвейер и советский идеологический клуб. Мы разберёмся, почему школа, застрявшая в инерции, оказалась одновременно и территорией открытий, и зоной всеобщего принуждения, и как это противоречие породило то самое зашколивание, о котором я уже упоминал в предисловии.

Я пишу эту книгу не для того, чтобы уныло констатировать диагноз. Я хочу, чтобы мы честно посмотрели правде в глаза. Системный кризис не приговор, а точка отсчёта. Когда я понял, что наши проблемы не уникальны, а корнями уходят в глубину веков, мне стало легче. Я перестал паниковать перед каждой новой реформой, потому что историческая перспектива оказалась лучшим лекарством от страха.

На этом пути перед каждой школой открываются три возможных направления. Первое из них означает остаться конвейером, который штампует удобных граждан. Эти граждане хорошо заполняют бланки и не задают лишних вопросов. Второе направление превращает школу в лоскутное одеяло. Для одних в таком одеяле создаются элитные программы, для других остаётся выживание по остаточному принципу. Третье направление предполагает гуманистическую реконструкцию. В ней главной ценностью становится человек с его способностью учиться на ошибках и становиться сильнее после любых потрясений. Этот третий путь я называю экосистемой доверия. Он не требует отмены классно-урочной системы, героических сверхусилий или колоссальных бюджетов. Он требует честно определить, кто мы, где мы, зачем мы и почему мы.

Знание истории помогает не бояться перемен. Понимание природы сопротивления учителей позволяет превращать потенциальных врагов в союзников. А простые, почти бытовые инструменты, от анонимного опроса до облачной папки с шаблонами, могут запустить перестройку всей школьной культуры. Все эти инструменты я проверяю теми самыми тремя фильтрами, о которых уже рассказывал в начале книги. Они не дают мне уйти в сторону от главного.

Эта часть заканчивается не пессимистичной нотой, а первым практическим шагом. Я называю его «правилом трёх малых дел». Именно с него начинается превращение школы из обязательной повинности в пространство, где хочется жить и расти. Это очень простой, почти незаметный ритуал. Но, как показывает опыт, именно с него и начинаются самые большие перемены.

Итак, отправляемся в путь. Нам есть что увидеть и есть чему удивиться. Поехали. И да, чай уже заварен.

Глава 1. Как мы до этого дошли?

Честно говоря, я задумался об этом не сразу, только на первом году директорства. Прошло полгода с моего приезда, но я всё ещё плохо понимал, как устроена школа изнутри. В тот день очередная проверка потребовала срочно представить отчёт о соответствии учебных кабинетов санитарным нормам по освещённости. Проблема была в том, что в трёх классах лампочки перегорели ещё в прошлом месяце, а электрик, вызванный по заявке, перестал выходить на связь на следующий день после её подачи. Я сидел и заполнял таблицу, в которой кабинет номер четырнадцать сиял, по документам, как операционная, а в реальности напоминал склеп. И вдруг меня осенило.

Наши сегодняшние проблемы вовсе не такие уж новые. Среди них бесконечные отчёты, борьба с мобильными телефонами и отчаянные попытки усадить гиперактивного ребёнка за парту. Эта парта словно специально спроектирована так, чтобы из-за неё хотелось сбежать. Просто раньше вместо цифровых платформ приезжали инспекторы из синода, а вместо электронных журналов существовали берестяные грамоты с жалобами на имя игумена.

Тогда мне пришло в голову, что школа работает как гигантская лаборатория. В ней уже несколько тысячелетий подряд ставят один и тот же эксперимент над человечеством. Иногда в этой лаборатории получается Ньютон, иногда кот Шрёдингера, который одновременно и уснул на уроке, и вроде бы бодрствует. А иногда случается что-то совсем уж странное, но почти всегда поучительное. Мне всегда было любопытно, как мы дошли до того, что школа стала одновременно и местом удивительных открытий, и территорией всеобщего принуждения.