Менеджмент глазами ресторатора

Владелец бизнес-процесса

У каждого бизнес-процесса, как и у каждой операции, должен быть ответственный человек, который следит за тем, чтобы функционирование бизнес-процесса было непрерывным, эффективным и приносило запланированные результаты. Такого человека называют владельцем бизнес-процесса.

Владелец управляет процессом и людьми, склеивая взаимоотношения и операции ради эффективного достижения результата всей командой. Например, управляющий бургерной – это владелец большого сквозного бизнес-процесса «Работа бургерной». Он отвечает за работу всех подразделений и операции, которые они выполняют. И в конце концов он несет ответственность за конечный результат: довольные клиенты, довольные сотрудники и довольные акционеры.

Или взять менеджера по закупкам – это владелец процесса поставок продуктов в ресторан. Он занимается планированием закупок, мониторингом их качества. В данном случае его клиенты – повара. И если он наблюдает, что на поставщика постоянно приходят жалобы от сотрудников кухни, то обязан его заменить.

Я часто наблюдаю две основные ошибки.

Первая: владелец процесса не осознаёт, что таковым является. Например, шеф-повар получил задачу от ресторатора обновить меню. Нередко я видел, как начинающие шефы считали, что если они получили задание обновить меню, то их функционал заканчивается на придумывании блюд, а дальнейшим доведением до результата должен заниматься кто-то другой.

В итоге на этом процесс обновления меню останавливался.

Вторая ошибка: на один простой процесс, с которым справится один человек, ставят двух владельцев – например, поручают задачу одновременно двум сотрудникам. Возникают «лепестки безответственности» – когда каждый считает, что владельцем процесса является его коллега, а не он сам, и процесс не доводится до результата. О том, как избежать этих ошибок, мы поговорим в главе о делегировании и контроле.

Сквозной бизнес-процесс

Разработка меню – сложный бизнес- процесс, так как он состоит из большого количества взаимосвязанных, но разных по функционалу процессов и в нем задействованы владельцы и стейк холдеры из различных по функционалу департаментов. Такой сложный бизнес-процесс называют сквозным.

Например, работа бургерной – это верхнеуровневый сквозной бизнес- процесс. Если кратко его описать, то это обработка и перемещение продуктов и напитков от поставщиков во рты Гостей. Этот бизнес-процесс можно декомпозировать на подпроцессы: закупка продуктов, производство заготовок, принятие заказа у Гостя, приготовление блюд и напитков, обслуживание, расчет Гостя и множество других основных, вспомогательных и управленческих подпроцессов. На этот сквозной бизнес-процесс влияют до сотни стейкхолдеров – от государственных органов до грузчиков. А у самих процессов – десятки владельцев из подразделений закупки, кухни, клининга, зала, департамента финансов, IT и других.

Как все это применить в бизнесе:

• Опишите свой верхнеуровневый сквозной бизнес-процесс и декомпозируйте его на простые подпроцессы.

• Опишите, кто является владельцем бизнес-процессов. Может быть, выяснится, что у вас есть бизнес-процесс без владельца или у одного простого процесса два владельца.

• Определите, какие бизнес-процессы требуют улучшений.

• Нарисуйте карту стейкхолдеров этих бизнес-процессов.

• Определите, какие требуются изменения оргструктуры.

Виды бизнес-процессов

Совершенствующие бизнес-процессы

Давайте представим, что я решил позаниматься спортом и поработать со штангой. Для этого в моем теле синхронно должны заработать десятки мышц. Мозг посылает сигналы, и мышцы параллельно и последовательно включаются в работу. Устройство компании и человека на уровне системы похожи. И если работу организма координирует мозг, посылая импульсы в мышцы, то работу компании координирует руководитель, посылая импульсы владельцам бизнес-процессов. Руководитель создает управленческие импульсы – посылает сигналы сотрудникам, направляя и синхронизируя их деятельность: говорит, что, когда и как им делать, чтобы компания как целостный организм двигалась к целям более эффективно.

Чтобы человек был здоровым и физически эффективным, все мышцы необходимо постоянно тренировать – «прокачивать», иначе они начинают дряхлеть. С бизнес-процессами то же самое – если их постоянно не улучшать, то потребительская Ценность будет деградировать.

В начале пути у меня было заблуждение, что если я единожды создал Ценность, то высокая эффективность от этого будет всегда такая же, как в начале. Но наш мир – это поток изменений, в котором мы мчимся без остановки. В ресторан каждый день приходят сотни человек и одним своим присутствием медленно разрушают его: амортизируют (протирают попами) мебель, изнашивают паркет, бьют посуду и т. д. Ценность деградирует по умолчанию.

Я всегда говорю менеджерам, что совершенствование основано на двух процессах:

1. Поддерживать уровень установленной нормы Ценности – следить, чтобы созданная однажды потребительская Ценность не деградировала. Не пора ли менять обивку мебели? Не шатаются ли столы? Не пора ли делать ремонт? Нет ли сколов на посуде?

2. Создавать новую норму Ценности – значит улучшать потребительскую Ценность. Как мы можем улучшить потребительский опыт? Как можно улучшить условия труда для сотрудников? Как улучшить финансовые показатели для акционеров?

И даже если потребительская Ценность с вашей точки зрения не деградирует, Гости все равно со временем будут уставать от нее – так устроена наша нейрогормональная система[8]. С каждым опытом впечатления становятся менее яркими: новые блюда и посуда уже не радуют, как в первое посещение, коктейли в меню надоели, дизайн замылил глаза. И тут нельзя останавливаться – надо работать с объектами улучшений. Хороший пример – ресторанная сеть «Бургер и лобстер», основанная Михаилом Зельманом в Лондоне. Изначально там продавали только лобстеров и два вида бургеров, а теперь это ресторан со множеством блюд. Другой пример – компания Apple, которая каждый год обновляет свои устройства. Если ты не обновляешься, то неизбежно теряешь внимание покупателей.

Какую бы гениальную потребительскую Ценность вы ни создали вначале, без постоянного совершенствования она все равно со временем будет деградировать. Поэтому руководители обязаны постоянно улучшать все вокруг!

Чтобы сделать компанию более эффективной, нужно постоянно модифицировать, регламентировать, автоматизировать бизнес-процессы и улучшать оргструктуру. Например, чтобы улучшить процесс открытия смены в ресторане, необходимо вначале описать все операции, их последовательность, определить всех стейкхолдеров и владельцев и после автоматизировать: создать электронный чек-лист для сотрудников и менеджера, который контролирует их работу.

Более подробно мы поговорим об этом дальше, а пока давайте обсудим понятия «стратегическое управление» и «операционное управление».

Стратегическое управление компанией

Однажды мой коллега, курирующий развитие компании, предложил нам вырасти на 50 % по доходам за год. Для этого он задался целью построить 10 новых проектов и увеличить прибыль на 30 %. По его ожиданиям, результат был достижим. Я не полез в расчеты и сказал: «Отлично, двигаемся». Через год мы посмотрели на результаты и увидели, что выросли в разы меньше, чем планировали. Причем реально рост был практически органическим. Причина – мы провалили открытия новых проектов, так как вовремя не сформировали оргструктуру подразделения, ответственного за открытия. А в операционке не выросли, потому что не подкрепили свои стратегические хотелки реализуемой маркетинговой и операционной тактикой.

По итогу года стало ясно, что цель была слишком амбициозна и в принципе технически нереализуема. Реальной стратегической целью мог быть рост в 20 %. Для этого необходимо было выстроить совершенно новую оргструктуру департамента открытия. Но и этого было недостаточно – нужно было еще запустить доставку и настроить работу кейтеринга. В операционке необходимо было кардинально менять систему управления и привязывать всех сотрудников к KPI, которые надо было разработать. Все это не было сделано.

Мало просто ставить амбициозные стратегические цели – необходимо понимание, как их достигать за счет системных изменений в организации. Необходимы знания и понимание, как декомпозировать стратегическую цель до промежуточных целей подразделений, как модифицировать под них бизнес-процессы, как усовершенствовать оргструктуру, улучшить коммуникации, разработать метрики эффективности и показатели по ним, как эффективно привязать бонусы к KPI руководителей, как под эти KPI запланировать определенные действия со сроками реализации. Все это большая системная работа. Без понимания, как это делать, результата не будет практически никогда! Ставить амбициозную цель без продуманной стратегии – это то же самое, что сесть в вагон московского метро, желая доехать на нем до Сочи.

Что же такое стратегическое управление?

Я уверен, что все понимают, в чем разница между стратегией и тактикой, но напомню – см. рис. 4. Стратегия – это обобщенный недетализированный план реализации амбициозной цели. Тактика – это сценарий действий по решению промежуточных задач на пути достижения стратегической цели. Стратегия отличается от целеполагания тем, что в ней всегда есть амбициозная цель. Например, если вы решили в следующем году вырасти в выручке на 10 %, то это не стратегия, а просто цель. Вы можете вырасти на 10 % органически без усилий, например из-за инфляции. Стратегическая цель – амбициозная сверхцель: чтобы ее достичь, все должны попотеть.

Истоки возникновения стратегии как понятия лежат в армии. Стратегия – это искусство полководца использовать свои ресурсы наиболее выгодным образом для достижения побед. Поскольку противники пытаются сделать то же самое, то командиру приходится учитывать их ожидаемые действия и интегрировать их в свои долгосрочные планы. В бизнесе то же самое.

Стратегия как бизнес-понятие сформировалось совсем недавно, в середине ХХ века. Его разработали для того, чтобы, во-первых, топ-менеджмент компании мог четко отделять управление стратегическим развитием компании от управления текущими рутинными задачами и фокусировать команду на амбициозных целях. А во-вторых, для того, чтобы менеджмент понимал, чем надо заниматься самому, а что делегировать команде.

Цель стратегического управления – справиться с конкурентами и обеспечить компании более высокую рентабельность, капитализацию, лидерскую позицию.

В армии стратегия связана с постоянной конкурентной борьбой. В бизнесе похожая ситуация, так как любая компания ориентирована на прямую конкуренцию. Отсюда и идут аббревиатуры со словом «офицер» – например, CEO (Chief Executive Officer). Но вместо того, чтобы слишком сильно сосредотачиваться на конкурентах, в создании стратегии лучше уделять больше внимания дифференциации путем повышения потребительской Ценности, например впечатлений. Лучше создавать уникальные проекты и впечатления, а также привлекать Гостей уникальными способами.

Я выделяю пять основных этапов стратегического управления:

1. Видение будущего. У стратега должно быть видение прекрасного будущего: как я разрезе 3–5 лет вижу клиентов, рынок, свою компанию, проекты, которые мы будем создавать? Например, я вижу что Гости ресторанов – гедонисты, рынок России – про гастрономию, а не про одинаковое меню с танцами вокруг столов. Поэтому я создам компанию, которая будет в этом лидером.

2. Целеполагание. На основании видения лидер может четко сформировать стратегические цели. Например, мы будем открывать гастрономические рестораны- театры с сетами, а не с меню для всех и танцами.

3. План действий. Под эти цели лидер обязан сформировать план действий: что и как мы делаем. Например, сначала мы запустим дегустационные сеты в ресторане, затем, через пару лет, откроем шефс тейбл, потом лабораторию.

4. Формирование команды. Лидер обязан собрать команду единомышленников, с которой вместе будет достигать стратегических целей. Это ключевой навык, потому что без команды стратег – никто.

5. Помощь в достижении целей. Лидер обязан помогать команде доводить план действий до запланированных результатов: фокусировать внимание людей на общей цели, мобилизовать, склеивать процессы взаимоотношения, а также корректировать план действий, если что-то идет не так.

Давайте разберем стратегическое управление также на примере бургерной. Предположим, вы как основатель сети бургерных решили в следующем году зайти в новый регион, например Дубай. Для этого вам понадобится:

• провести анализ рынка, особенности территории, оценить конкурентов, возможности и риски;

• определить сегменты, для которых будете работать;

• определить локальные запросы потребителей;

• скорректировать потребительскую Ценность;

• найти локации;

• разработать ценообразование;

• создать инвестиционный бюджет и бюджеты P&L будущих периодов (Profit and Loss, прибыли и убытки);

• спланировать бизнес-процессы по стройке и открытию;

• сформировать по ним метрики и показатели эффективности;

• сформировать оргструктуру;

• выбрать KPI, к которым вы привяжете бонусы для руководителей;

• делегировать стратегию исполнителям;

• мониторить достижение целей по стратегии.

Это и есть стратегическое управление.

Стратегическое управление занимается вопросами будущего, а операционное – настоящего.

И чем больше компания, тем важнее стратегическое мышление ее лидеров.

В стратегическом управлении допускают две ошибки – я прошел через них сам и сегодня наблюдаю в молодых компаниях.

Первая: стратегии нет вовсе, так как ее основатель находится в ловушке «тактического мышления». Лидер не ставит цели, а живет от месяца к месяцу, не думая о будущем. В итоге компания плывет по течению и чаще всего приплывает совсем не туда, куда ей надо было бы двигаться, и сильно отстает от конкурентов.

Вторая ошибка: стратегия нереалистична, но воспринимается командой как Золотая антилопа, которая в момент реализации все превратит в золото. Сначала лидер ставит слишком амбициозные цели без четкого понимания как их достичь, команда воодушевлена, а затем ничего не реализуется и стратегия вместе с вовлеченностью команды вместо ожидаемого золота превращается в черепки. Чаще всего так бывает, когда руководителю не хватает знаний о том, как управлять компанией на этапе активного роста.

Амбициозные стратегические цели необходимы, но они должны быть реализуемы!

Стратегия необходима как инструмент рывка, но она должна быть реалистична. Ее реализация сильно зависит от двух составляющих: качества стратегического мышления лидеров, которые создают стратегию, и качества команды, которая эту стратегию будет реализовывать.

Компетенции стратега