Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Здесь-то многие и сдаются. Особенно юные быстро обучаемые дарования. Интересней нахвататься по верхам, стать лучшим математиком среди гуманитариев или лучшим менеджером среди программистов. Лучшим летчиком среди парашютистов и так далее.

В психологии известен эффект Даннинга-Крюгера. Смысл его в том, что дилетант ведет себя, как правило, очень самоуверенно. Он чего-то нахватался, каких-то догм, и свою уверенность строит на этих догмах.

В свою очередь более профессиональный человек начинает терзаться сомнениями, поскольку уже отходит от догм, видит их ограничения, исключительные ситуации и нюансы. Начинает думать не так категорично. Поэтому со стороны порой кажется, что знания новичка, его повадки – более убедительны, чем знания профессионального специалиста, который говорит с большим количеством оговорок. Но со временем, с опытом, если человек прогрессирует – неуверенность уходит. Когда человек становится экспертом – он не так категоричен, как новичок, но уже точно знает, что сработает, а что – нет.

В росте компетенций менеджера такие перепады настроения – от ощущения всемогущества до ощущения собственного бессилия – абсолютно нормальная история. Более того, если вы таких перепадов не испытываете – значит, перестали расти.

Что делать? Просто продолжать, несмотря на страх и неясность. В какой-то момент картинка встанет на место. У кого-то этот путь занимает полгода, у кого-то – год. При этом нужно уделять больше времени практической работе на боевых проектах, а не теоретизированию.

3. Ясность мысли

Итак, после того, как с «детскими болезнями» разобрались, менеджер постепенно начинает набирать авторитет, опыт, компетенции. Вырабатывает, что называется, стиль.

Он хорошо знает правила компании, методологии, и мало-помалу начинает успешно вести проекты.

И вот тут, после первых нескольких успешных кейсов, его ждет ловушка. Дело в том, что многие вещи для менеджера уже привычны. Если раньше, например, он кропотливо работал по правилам, старательно фиксировал договоренности, мало импровизировал – то с какого-то момента он начинает чувствовать себя уверенным и крутым. И начинает эти правила нарушать.

4. Яма

Менеджер не справился с управлением, но вовремя ушел на больничный.

Стратегия полу-управленца

Менеджер почувствовал силу и начинает экспериментировать с правилами и подходами. И в какой-то момент у него начинают «сыпаться» проекты.

Например, сначала, работая с клиентами, вы все им подробно объясняли. Потому что вам самим нужно было проговорить, что и как будет. А потом вам это стало ясно-понятно. И вы перестали объяснять. И врезались в стену непонимания. Вам все очевидно, а клиенты стали как-то тупить (так это будет выглядеть для вас) и стали несговорчивыми. Причем, резко, все разом. Обычно критическая масса косяков копится, и все они вываливаются на разных проектах, но примерно в одно и то же время.

Как-то один из наших руководителей проектов пожаловался, что клиенты не понимают очевидные вещи: что такое верстка, чем она отличается от дизайна и программирования. Начались недопонимания – за что выставляется каждый конкретный счет. Приходится тратить время на урегулирование этих непониманий, а времени лишнего нет. Как выяснилось, руководитель проекта где-то поймал установку «раз уж мне очевидно – значит и клиенты должны знать, как все устроено». Однако это так не работает. Мы разобрали ситуацию. Поняли, что без резкого снижения нагрузки на менеджера нам не вырулить. Передали два проекта другим руководителям и составили «график некидалова» – недельные планы, в которых менеджер имел права заниматься не более чем двумя проектами в день. Но полноценно и сосредоточено, с созвонами, отчетами и временем на обучение клиента. Примерно через 6 недель ситуация стабилизировалась: менеджер стал меньше уставать, клиенты начали ставить хорошие оценки за этапы. Но если бы ситуацию пустили на самотек – менеджер вряд ли справился бы самостоятельно.

Это – яма. Из нее выкарабкиваются не все. Где-то семь-восемь из десяти. Тут некоторые, скажем так, кривые на душу люди, проявляют себя не с лучшей стороны, показывают свое «искусство вовремя уйти в сторонку». Причем, желательно «пока еще все хорошо». Кровь и ошметки приходится расчищать другим.

Яма неизбежна. Лучше всего, если в этот момент рядом будет опытный наставник, который вовремя протянет руку и из этой ямы вытащит.

Карабкаться сложно. Моя рекомендация: если вам невмоготу, если вы понимаете, что запутались – поговорите об этом с вашим начальником открыто, поищите вместе пути решения. В большинстве случаев вы сможете составить план и за пару месяцев выйти из кризисной ситуации, многому для себя научившись.

И даже если вы решите, что дальше с этой компанией вам не по пути – не бросайте за собой горящие города. Да, по закону вы можете махнуть рукой или шашкой: «А любись оно все конем», и через две недели ощутить вкус свободы. Но таких блуждающих менеджеров на рынке много. И кармически правильно будет привести дела в порядок, пускай это займет и два, и три месяца вашей плотной работы с вашим руководителем. Так правильно, так экологичнее. Вы большему научитесь и сможете сохранить лицо.

К счастью, большая часть людей яму преодолевает.

5. Мастерство

После кризиса уровень менеджера радикально меняется. У него появляется внутренняя уверенность. Он находит решения даже в сложных ситуациях. Такие менеджеры могут не только делать проекты, но и научить других. Это – опора компании. Факапы на этом уровне, безусловно, останутся, но справляться с ними будет уже легче.

На этом этапе руководитель проектов ищет задачи сложнее, интереснее. Он выступает на конференциях и тестирует новые технологии. Дорога в мир настоящих, жирных факапов!

Тут появляется риск перегореть – это когда после рабочего дня ничего не хочется, а сил хватает, только чтобы смотреть в стену и молча ненавидеть людей. Возникает желание уйти в монастырь, заняться духовными практиками или стать буддой. В общем, уйти в себя. Что делать – жизнь-боль, а в конце мы умираем.

На этой стадии очень важно научиться быстро расслабляться и быстро концентрироваться на задачах. Попробуйте спорт, хобби, медитации, путешествия. Кому что. Важно найти баланс между отдыхом и работой и перейти в режим гроссмейстера – когда задач решаете много, но в каждый конкретный момент сконцентрированы.

Самое интересное, что на этом развитие не заканчивается. Управленческое мастерство ничем не ограничено, нет предела совершенству, но к нему нужно стремиться.

1.2 Делегирование

Делегирование – это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило – своим подчиненным.

Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку задач в нужной форме, ни на контроль. О планировании времени мы поговорим в главе 8.

Делегирование – ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать, – бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится самостоятельно сделать их большую часть. Грамотное делегирование – это точка роста организации.

Вы как менеджер можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование – это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для ее выполнения ресурсами. Например, полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.

1.2.1 Что делегировать. Делегирующая сила

Я завел себе регулярную привычку – раз в полгода просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся и насколько они стали рутинными. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую: когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде.

Помогает табличка – что можно, а что нельзя делегировать:

Советую завести себе подобный ритуал или регулярную задачу в вашем таск-трекере (планировщике). И постепенно увеличивать вашу делегирующую силу.

1.2.2 Устно или письменно

И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.

Основной плюс устного делегирования – это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы:

► Сложно учесть все детали при постановке. Кто мало думал, тот много плакал.

► Подчиненному сложно запомнить множество деталей.

► Может аукнуться временем на переделку и повторным делегированием.

► Не оставляет артефактов. Появляется искушение при разборе полетов переиграть постановку («а я тебе сказал так-то», «а я тебе этого не говорил…»). Очень плохая практика, которая разлагает рабочую атмосферу. Да и в эту игру могут играть оба.

Письменное делегирование дает время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизируют количество ошибок. Минусы:

► Требует времени на написание ТЗ.

► У подчиненного нет возможности уточнить задание в момент его получения.

► У вас нет возможности предварительно убедиться, что вас поняли правильно. Пропущен предварительный контроль.

Лучше работают гибридные варианты.

Текст + обсудить. Для сложных заданий – с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами – сначала пишем текст, потом даем прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.

Если деталей в задаче слишком много, лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем один пункт из пяти.

Выработайте ясный, четкий стиль. Помогает книга Ильяхова «Пиши, сокращай» (в конце главы есть список литературы). Можете даже первое время для тренировки прогонять постановки через сервис glvrd.ru – программа дает оценку качества стиля. Пользуйтесь сервисом, пока не почувствуете, что справляетесь без него. Постановки длиннее трех-четырех предложений навевают тоску. Не стоит писать длинные инструкции из-за паранойи и личных страхов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Расшифровку терминов, выделенных серым, можно найти в «пояснениях» (конец каждой главы).