ЖКХ. Внутри и снаружи

Директор УК — кто он?

Это профильный специалист или можно нанять любого управленца? Мне кажется, что в целом эту должность может занимать любой управленец, который подходит под текущую задачу компании. Есть проблемы с финансами, или персоналом и командообразованием? Возможно есть проблем с платными услугами? Или клиентоцентричность пропала? Проблемы с начислениями или проблемы с процессами — на все найдутся профильные специалисты. В остальных случаях только опытный управленец из сферы.

Часто при смене директора можно увидеть об этом диалоги и монологи в общедомовых чатах. Обсуждают все начиная от фамилии и образования заканчивая семейным положением и опытом работы. Не гнушаются любой информацией из открытых источников. Не менее часто слышны фразы типа: а нас почему не спросили, когда меняли одного директора на другого? Почему поменяли?

Господа, эта управляющая компания просто оказывает услуги по договору. Это не ваше юридическое лицо и не ваша собственность в принципе. Собственник и учредитель компании не обязан перед вами отчитываться о своих действиях. В максимально наилучшем случае в пресс релизе о смене руководителя будет дана максимально конкретная и обезличенная информация: предыдущий директор пошел на повышение или сам принял решение покинуть пост.

Никто не обязан вам сообщать что директор был уличен в коррупции или не оказал возложенного на него доверия. Возможно, по результатам финансового отчета он ухудшил показатели подразделения и не смог обосновать итоги. А быть может его переманили конкуренты. Или он попросил повышение оклада в связи с возросшими объемами работы, но данные условия не были согласованы собственником бизнеса. Вы это хотите или ожидаете услышать? Жареные факты? Увы. Поверьте, если собственник бизнеса осознал, что совершил кадровую ошибку при найме он в этом тоже не признается.

Знаю компании, где смена директора является регулярной практикой. На рынке никто не удивляется, когда раз в полгода компания снова объявляет об очередном поиске кандидата. И только совсем отчаянные соглашаются туда пойти. Отчаянные либо не знакомые с компанией. И об этой компании наслышаны по всей России, хотя строит она лишь в двух городах.

Принятие решения о найме директора управляющей компании является прерогативой собственника, потому что это найм ключевого игрока. И все зависит от задачи, которую видит перед собой собственник. Повышение клиентоориентированности и квалификации сотрудников, или повышение объемов получаемых дополнительных услуг. Полный перезапуск стратегии компании или увеличение доходности бизнеса. Под все задачи подбираются определенные специалисты. И в компании неожиданно для вас появляется бывший баковский работник или директор по правовым вопросам, бывший строитель или инженер, руководитель СТО, продажник, директор ОпСоСа. Вариантов масса. И все эти варианты жизнеспособны при условии сплоченной и профессиональной команды. Потому что задача директора — это выработка и внедрение стратегии с последующей разработкой совместно с командой мероприятий, направленных на осуществление этой стратегии.

Да, бывают и удачные варианты развития событий и не очень. В своей практике встречал и помню несколько моделей и итогов:

— Когда профессиональная команда пользуется незначительностью знаний нового директора в бизнесе или не совсем профессиональна то результат будет удручающим.

— Новому директору пытались впихнуть на подпись документы о расходах, за которые юридически отчитаться было бы невозможно.

— Главный инженер, пользуясь малым объемом знаний нового директора вел свой «бизнес» посадив всех подрядчиков на откаты.

— Новый директор боялся самостоятельно принимать решения и по каждому вопросу либо собирал совещание, либо дергал учредителей. Сроки принятия ключевых решений растянулись до полугода.

— Но если профессиональная команда будет подобрана или текущие профессионалы решат последовать за новый директором и стратегией в светлое будущее, то получаются очень даже интересные проекты и их результаты.

— Директор, заточенный на продажи и клиентоориентированность очень сильно включился в процесс обучения команды тем самым подняв ее значимость и стоимость на рынке

— Продажник который доверился команде и переключился на развитие направления дополнительной прибыли.

— Новый директор, грамотно донесший стратегические цели до команды и не гнушающийся учиться и получать опыт от коллег. Смог наладить и принимать участие в операционке, отладке бизнес-процессов и одновременно вместе с командой достигающий стратегических целей.

— Директор принявший опытного операционщика и доверивший ему все процессы, а сам работающий над увеличением объемов обслуживаемого фонда.

— Не спорю могут быть профессиональные команды и новый директор, который не только не на своем месте, но и плевать хотел на мнение команды. В таких случаях получаются весьма плачевные результаты.

— Директор из банковской сферы приходит с вполне понятной задачей о повышении прибыльности и рентабельности бизнеса. Принимает решение о проведении ОСС по повышению тарифов практически в два раза. При этом на объектах не выполняются основные работы и не закрываются потребности и претензии клиентов. Перед проведением ОСС нет никакой внятной коммуникации с клиентами о причинах повышения тарифов, инициативным группам запрещают участвовать в подсчете голосов и отказывают даже в возможности увидеть реальное количество сданных бюллетеней. Апогеем становится самостоятельных обход квартир представителями инициативной группы и заблаговременный сбор подписей с отказами от участия в собрании и повышении тарифов. Можно ли было сделать по-другому? Безусловно, а зачем? Добьется ли новый директор своих целей и поставленных перед ним задач? Сомнительно.

— И не последний из вариантов, но его я тоже встречал в практике: когда опытных директор с хорошим бэкграундом приходит в компанию со своими личными целями.

— В компании происходит смена директора. Новый директор в первые три месяца меняет состав команды на 80%, увеличивает штат и меняет большинство подрядных организаций. Увеличение стоимости контрактов по сравнению со старыми подрядчиками обосновывает низким качеством, увеличение штата обосновывает необходимостью. Когда прибыльность переходит из положительной в минусовую он обосновывает это необходимостью повышения качества и обещает закрыть вопрос за счет проведения в конце года ОСС по повышению тарифа. При выходе на голосование клиенты сообщают что за полгода после смены подрядчиков не стало не только лучше, а местами стало еще хуже. Учредитель компании, не получив обещанного результата меняет директора на его заместителя. Но мы знаем, что лучше не станет, потому что заместителя привел старый директор. Итог: запускается новый цикл: обещания-уговоры-невыполненные обязательства-смена директора.

При всем при этом директор остается тем же самым человеком что и в любой другой сфере. Стратегия и ответственность за результат, формирование плана работы или выполнение целевых показателей, спущенных сверху, принятие решений и подпись документов, ответственность за финансовое состояние компании, своевременную оплату счетов и отсутствие, либо снижение дебиторской задолженности, увеличение прибыли за счет оптимизации процессов либо увеличение объемов продаж дополнительных услуг. Да-да, и на нас лежит такая задача.

Часто видел непонимание команды, чем там таким занимается директор или за что он получает такие деньжищи!? За ответственность и за результат. И мало кто из коллег готов к этому. Полностью поседеть к сорока? Легко!

Долго ли можно «кормить завтраками» клиентов? (цикл: обещания-уговоры-невыполненные обязательства-смена директора)

Сложная для меня тема, потому что я был в середине ее цепочки и выступал чаще всего козлом отпущения, но все-таки попробую рассказать.

Есть директор управляющей компании, есть жилой комплекс, к примеру из пяти домов. На этом комплексе сидит управляющий и пара его заместителей, ну и естественно остальной необходимый штат сотрудников из администраторов дворников уборщиков и линейного персонала.

Как и у любого комплекса у клиентов есть проблемы и претензии, местами раздутые местами адекватные — ничего нового.

Но вдруг с какого-то момента компания перестает работать. Не то что бы совсем, нет. Уборка производится, сантехники ремонтируют, электрики освещают, а управляющий ведет приемы разгневанных граждан. Но вот какие-то масштабные работы перестают производиться. К примеру: есть постоянные проблемы с начислениями и снятием показаний — клиенты жалуются, а ничего не меняется. Ест проблемы с системой въезда на территорию — тоже нет решения. Плохо работает вентиляция, низкое качество воды, неоперативные закупки материалов, отсутствие согласованных советом дома работ по текущему ремонту — все равно. Везде либо полное невыполнение работ, либо жуткие задержки. В течение года весь этот негатив копится и бурлит внутри чатов, соседей и инициативных групп и в итоге выливается в призыв к ответу директора! Почему не управляющего, спросите вы? Потому что он неоднократно получал эти жалобы и ничего не изменилось за год.

Директор оправляет на встречу с жителями своего заместителя. И встреча проходит по всем канонам совещаний. Выслушиваются жалобы и предложения, даются ответы по возможности, а если не хватает компетенций, то вопросы записывают и обещают в кратчайшие сроки предоставить ответ. По итогам получается протокол встречи, в котором все расписываются и расходятся почти довольными. Только вот протокол этой встречи попадает на выполнение к управляющему. В течение месяца готовятся ответы на вопросы и потом направляются участникам группы, согласовывается и направляется график устранения озвученных замечаний. Начинается работа по их выполнению и… все опять стопорится. Через год все повторится. И еще через год и потом уже через полгода, потом через месяц, а потом либо где-то прорвет плотину, либо у кого-то кончится терпение.

УК понимая, что в процессах есть провал начнет «переставлять кровати». В рамках бюджета поменяют управляющего, потом добавят ему помощников, потом уменьшат количество помощников, но увеличат количество управляющих. Проведут смену инженера и линейного персонала, возможно даже заменят подрядные организации. Даже успешно проведут несколько собраний о повышении тарифов.

Советы домов и инициативные группы понимая, что ничего не меняется начнут сами проводить собрания и понижать тариф, будут писать бесконечные жалобы в проверяющие инстанции и даже соберут собрание о смене управляющей компании.

На моей памяти этот процесс продлился шесть лет, пока такие встречи не стали еженедельными. Совет дома взял на себя функции регулярного менеджмента и начал на постоянной основе «пинать» сотрудников УК заставляя их работать.

Так в чем была проблема? Изначально в менеджменте со стороны управляющего. Все функции по контролю за исполнением протоколов он возложил на них, не дав при этом достаточных полномочий. Следующим этапом была тотальная экономия ресурсов со стороны руководства: сознательно затягивались сроки закупки чтобы снизить кассовый разрыв. Следующим провалом стала недостаточная компетенция топ-менеджеров: клиентам обещали золотые унитазы, которые в силу закона не могли обеспечить. К моменту, когда руководству нужно было подключиться к процессу и организованно взять под контроль объект для исправления ситуации время было упущено. Слишком большой вал накопившихся проблем, слишком низкий тариф, слишком частая смена сотрудников на объекте и негатив клиентов, который уже не погасить.

Последняя ситуация, которую мне рассказали собственники, была следующей: УК в течение полугода обещала отремонтировать единственный шлагбаум ведущий на придомовую территорию. Когда все сроки истекли и благоприятный сезон для проведения работ завершился, а работы были не выполнены, Председатель совета дома подняла волну недовольства и дошла до директора, который, не вникая в ситуацию на голубом глазу сообщил ему в пятницу в пять часов вечера что завтра до 18:00 шлагбаум будет отремонтирован полностью.

Утром в понедельник посмотрев на неработающий шлагбаум Председатель вызвал все вышестоящие инстанции на объект, включая телевидение и о чудо! Через четыре часа шлагбаум был отремонтирован. Правда под ремонтом подразумевалось обмотать шлагбаум пленкой вместо проведения работ по раскопке линии связи и поиске обрыва под землей который постоянно выводил из строя шлагбаум в период дождей. Зато за четыре часа и шлагбаум функционирует.

Многозадачность

Однажды я понял, что спустя долю секунды после того, как я вешаю трубку после разговора я не помню с кем и о чем я говорил. Вообще чистый лист. При этом я обязательно был чем-то занят во время звонка: был на обходе, писал письмо или читал почту. Я не увидел в этом вообще никакой проблемы, зато нашел временно решение: поставил приложение с записью звонков на телефон. Решило ли это проблему? В какой-то мере да, теперь я отвлекался от дел чтобы переслушать звонок и вспомнить, о чем он был.

Однозначно могу сказать, что она сильно вредит. Помните такую интересную штуку как сантехник которого бесит когда у него стоят над душой? Или коллег, которые во время созвона пишут и отвечают на письма? Знаете, один из моих руководителей в самом начале моей карьеры сказал: невозможно перепрыгнуть пропасть на 95%. Да, он, конечно, имел в виду немного другое: если не достигнут конечный результат, то неважно на сколько процентов ты выполнил задачу. Но я немного расширил для себя это выражение. Если вы 50% своего внимания распыляете на совещание, а еще 50% на написание письма то скорей всего и там, и там у вас получится хреновый результат.

Да нужно уметь расставлять приоритеты и переключаться между задачами. Нет, не быстро. Иначе опять получится фигня. Но по-другому вы выгорите или перепрыгните пропасть на 65%

Нельзя заниматься написанием регламента или письма, просчетом или анализом нового тарифа и при этом отвлекаться на звонки или подписания документов, потому что в итоге везде получается какая-то лажа.

Делайте, что угодно чтобы этого избежать, и лучше начинайте делать заранее.

Устраивайте тихий час. Нет, это не когда посреди рабочего дня вы ложитесь поспать как в детском саду. Нужно поработать с почтой? Отключайте телефон. Необходимо проработать новую стратегию или поработать с документами? Отключайте телефон, закрывайте почту и предупредите секретаря что сейчас вы никого не принимаете.

Многозадачность — это миф. Чтобы полностью переключить внимание с одной задачи на другую человеку требуется время. Согласно исследованиям около 30 минут. Но работая с документами или регламентами и вдруг ответив на звонок вы получаете не только отвлечение, но и стрессовую ситуацию, из которой вам нужно будет выйти, а это может потребовать еще немного времени. И так каждый раз. Поэтому работая с бюджетом я отключаю все гаджеты и закрываю почту и кабинет к чертовой матери. Чтобы не допустить ошибок о которых потом придется жалеть.

То же самое и с сотрудниками. Не заваливайте их задачами с ног до головы ежеминутно. Расставляйте приоритеты в поступающих задачах и не сыпьте ими как из рога изобилия.

Я прошел и через этот этап. Всегда любил говорить, что в ЖКХ невозможно что-то планировать, а сейчас говорю если нет стратегии и расстановки приоритетов в задачах, то планирование невозможно.

Условно в пятницу я расписывал свою следующую неделю на объекте в календаре: на понедельник разбор бумаг и аварий, с акцентом на срочном и важном. На вторник шли обходы и общение с клиентами. Среда выделялась под работу с документами, платежами и дебиторской задолженностью. Четверг полностью клиентский день: работа с претензиями, проблемами, оценками и т. д. пятница на обходы, работа с линейным персоналом и планирование.

Но в понедельник на меня сваливали все проблемные и зависшие заявления из административного отдела, а ближе к вечеру прилетал на заполнение срочный отчет для администрации который поступил в центральный офис еще на прошлой неделе. В среду весь офис был задействован на аварийных работах, а в четверг утром прилетает задача прибыть лично на совещание во второй половине дня в центральный офис, пятница становится просто скомканной попыткой разгрести все невыполненные задачи.

А когда у тебя нет ресурсов и административной возможности исправить процессы в центральном офисе, а твой руководитель не успевает этим заняться то вся работа становится одним сплошным тушением пожаров.

Будучи руководителем, я становился фильтром для своих подчиненных в отношении поступающих задач, боролся с перегрузами и учил коллег четкому планированию и ведению календаря. Да было непросто и иногда самому приходилось садиться на их место и помогать выполнять их работу. Но они знали, что мы команда и работали как команда. Я вытаскивал все отчеты на себя, сводил и сохранял их чтобы не заполнять повторно, внедрял общие стандарты чтобы не переделывать отчеты по сто раз и это давало возможность выдохнуть и сосредоточиться на стратегических целях.

Как застройщики принимают решение о создании УК, как выбирают УК и при чем здесь хитрые жопы?

Давайте представим условного застройщика, который рисует неплохие проекты и строит. Но получается то, что получается. Иногда очень хорошо и продуманно, а иногда нет. Но недостаточно просто построить дом и передать квартиры собственникам. Потому что в рамках законодательства кто-то обязан обслуживать дом. И договор на обслуживание должен быть заключен с управляющей компанией в течение трех дней после получения разрешения на ввод. Как думаете реально заселить дом за три дня, и за эти же три дня провести первое общее собрание собственников, на котором они сами выберут управляющую компанию или даже создадут ТСЖ? А законодательство при этом никто не отменял. Значил у застройщика появляется следующий выбор — отдавать дом на конкурс по выбору УК на торгах в местную Администрацию все по тому же законодательству, либо…? Конкурс — это тоже штука интересная! Там побеждает компания, которая предложит самый маленький тариф. А если при этом застройщик планировал закрытую территорию с воротами и шлагбаумами, то вся концепция летит в пропасть. Сомнительно что компания, которая победит на конкурсе с условным городским тарифом в 33 рубля с квадратного метра за эти деньги, сможет вам посадить охранника или хотя бы администратора на круглосуточной основе который будет открывать эти самые ворота в случае необходимости полиции пожарным и скорой, я уж молчу про самих собственников и их авто. Нет, конечно, на первых порах собственники будут просто нереально счастливы такому низкому тарифу, но по моему опыту и обширной практике потом начинается волна недовольства, которую сложно погасить.

Когда я работал в условной компании №1 к нам обратились собственники условного ЖК «Атр» и попросили обслуживать их. Опыт переговоров такого плана у меня был, и директор отправил меня на встречу с инициативной группой. У меня есть железобетонная привычка приезжать максимально заранее, чтобы успеть провести обход и составить свое первое непредвзятое впечатление. Дом красивый, как раз закрытая территория и охрана. По классике проник на территорию и в парадные, прошел по паркингу и осмотрел состояние озеленения и брусчатки, отметил про себя все косяки. Созвонились и встретились с представителем инициативной группы. И она мне рассказала, что на старте застройщик предлагал свою собственную управляющую компанию, но клиенты посмотрели в Чекко и Спарке данные по компании, им не понравился маленький уставной капитал, свежесть компании и отсутствие других домов в управлении. По классической схеме была поднята волна негатива в чатах, и собственники массово отказались голосовать за эту компанию. Для большего понимания стоит добавить, что застройщик очень крупный со своей управляющей компанией, но для данного ЖК было создано новое юрлицо. Никто из клиентов не захотел так глубоко проваливаться в историю, а директор УК видимо на тот момент посчитал что нет ничего в этом критичного. По итогу через торги этот дом отошел условно муниципальной городской управляющей компании. Там уже было дело престижа и приказ взять этот дом поступило с самого верха. Таким образом муниципальная компания зашла на дом с тарифом условно 30 рублей, но с учетом того, что территория закрытая была вынуждена поставить за свой счет охрану. А так как при таких решениях компания начала работать себе в убыток то больше они ничего на этом доме не делали. Чтобы вы понимали на момент обхода я беспрепятственно смог попасть в электрощитовые, которые были не закрыты и при этом на момент осмотра там не проводились никакие работы. Из общения с представителем инициативной группы стало понятно, что весь дом настроен серьезно, что застройщик тоже поддерживает выбор другой компании, но при этом уже не предлагает свою, а переговоры с управляющей компанией застройщика зашли в тупик — видимо кто-то на кого-то обиделся. Клиенты согласны провести собрание, готовы поднять тариф и даже готовы его обсуждать. Провели свое независимое расследование и уже узнали тарифы всех УК в соседних домах и даже понимают, что за 30 рублей они получают не просто много услуг, а прямо очень много. По моим предварительным расчетам тариф должен был быть на уровне 80—90 рублей с квадрата и клиенты подтверждали готовность на этот тариф. Но чтобы туда зайти требовалось получить условное добро от местной администрации и муниципальной компании, а это время и административные ресурсы. По итогу мы отказались от принятия данного дома, но уже по своим внутренним соображениям и изменению курса руководства.

Так что в какой-то момент все застройщики идут по одним и тем же рельсам. Либо просто отдавать дома по конкурсу, либо искать стороннюю компанию, которая будет в рамках внутреннего договора о намерениях забирать дома, либо провести некий внутренний конкурс по всем УК в городе и заключить с одной или двумя соглашение, или к застройщику внезапно приходит мысль создать собственную УК. Это происходит по-разному и причин может быть несколько. Так как на этом можно зарабатывать, так как это условно свои управляемые люди, потому что они будут закрывать вопросы по гарантии, либо потому что мы заботимся о своих клиентах и после получения квартиры и реально хотим для них лучшего сервиса и наилучшего ухода за домом. Либо потому что так позиционировали себя при продаже квартир и не хотим терять репутацию. Только мы знаем как качественно обслуживать свои дома. Мы их строим и знаем лучше других. Некогда привлеченная УК плохо обслуживает дома. Привлеченная УК задолбала обращениями по гарантии. Не получается наладить диалог с привлеченной УК (читай как мы им говорим делайте сами, а они перекидывают на нас наши обязанности) И т. д. и т. п.

К сожалению, такие мысли приходят на разных этапах. Иногда в самом начале своей деятельности и даже своевременно. Например, за полгода или даже год до ввода объекта в эксплуатацию. При таком раскладе успевают найти сотрудников, качественно посчитать тариф и вывести нормальный бюджет.

Иногда за месяц или два до ввода в эксплуатацию. Тогда это больше напоминает цирк. Где клоуны пытаются дрессировать медведей, жирафы ездят на велосипедах, а акробаты моют полы. Там и о ценообразовании, и о бюджете говорить даже не приходится.

Там такая стрессоустойчивость и многозадачность должна быть, что можно запросто сойти с ума.

Это примерно, когда тебе предлагают вакансию директора с хорошей по их меркам зарплатой, но!

— Тариф мы сами посчитали на коленке, у нас получилось 700 рублей с квадратного метра. Мы анонсировали клиентам, а они возмущаются. Мы снизили тариф до 300 рублей, но когда вы придете на должность то нужно будет клиентам расшифровать и раскрыть содержание тарифа.

— Заселение уже идет, а персонала УК у нас нет. Возможно, вам на первом этапе придется посовмещать в себе должности инженера, сантехника, бухгалтера и менеджера по заселению.

— Собрание мы еще не проводили, но заселение закончится через 15 дней и нужно будет начать проводить его. И да, 100% собственников у нас иногородние.

— Ах, да! Еще у нас нет некоторых коммунальных услуг, но они скоро появятся. Там все не очень критично: нет воды, канализации и свет к дому не подведен, так что вам тоже нужно будет успокоить клиентов. Когда появится? Ой, мы не знаем, но работаем над этим!