- -
- 100%
- +
Цифровая трансформация процессов
Процесс (теория организации) – устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий (операций), которые по определённой технологии преобразуют входные объекты (сырье, материалы, информацию и т.д.) в выходные – для получения заранее определённых продуктов, результатов или услуг, представляющих ценность для потребителя.
Бизнес-процессы компании определяют ее структуру, эффективность, способность к быстрым изменениям на рынке. Они описывают правила, по которым живет организация, и могут как сделать компанию эффективной, так и стать основной причиной ее провала.
Оптимальная, четкая работа процессов определяет операционную эффективность организации: она приводит к снижению операционных расходов, сокращению времени и повышению качества обслуживания клиентов, снижению операционных рисков. Сегодня, в эпоху цифровой трансформации, добавляются и другие важные аспекты, к примеру, гибкость и возможность изменения процессов «на лету». Именно этот аспект отличает классическую теорию процессов от процессов цифровой трансформации.
Можно выделить несколько основных задач, решаемых при оптимизации бизнес-процессов: снижение операционных расходов, улучшение клиентского опыта, ускорение вывода новых продуктов на рынок, увеличение объемов производства. Решение этих задач (даже не обязательно всех) ведет к повышению конкурентоспособности компании на рынке.
Процессы разделяются на 3 группы:
Бизнес-процессы, или основные процессы – цепочки производственных процессов, начинающихся от точки взаимодействия с клиентом (как внешним, так и внутренним, в зависимости от модели бизнеса), заканчивая поставкой услуги или товара и последующим обслуживанием. Все процессы, находящиеся внутри производственного цикла;
Вспомогательные – процессы, не входящие в производственную цепочку, но поддерживающие работоспособность организации (HR, ИТ и т.п.);
Административные/руководящие процессы – процессы анализа, разработки и принятия управленческих решений.
В эпоху цифровой трансформации бизнеса и государства возникает новый подход к построению и управлению процессами, который применяется для всех трех групп и характерен глубокой автоматизацией на базе обработки и анализа накопленных данных. Для такого подхода построения и управления процессами можно дать новое определение:
Цифровой процесс – самоуправляемая, на базе входящей и ранее накопленной информации, совокупность взаимосвязанных действий (операций) преобразующие входные объекты (сырье, материалы, информация и т.д.) в выходные с заданными параметрами и характеристиками продукты, результаты или услуги, представляющие ценность для потребителя.
Краткая история развития моделей описания процессов
Описание и моделирование процессов зародилось в 1960-х годах, с появлением алгоритмических языков описания. Но основное развитие пришлось на семидесятые-восьмидесятые годы с появлением методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique – методология структурного анализа и проектирования), которая представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели системы.
Начало разработки данной методологии было положено Дугласом Россом (США) в середине шестидесятых годов ХХ века, а продолжила её развитие компания SofTech, Inc., доработав SADT для использования в различных направлениях, таких как программное обеспечение, стратегическое планирование, автоматизированное производство и проектирование, управление финансами и т.д. В программе «Интеграции компьютерных и промышленных технологий» (Integrated Computer Aided Manufacturing, ICAM) Министерства обороны США была признана полезность SADT, что привело к публикации ее части в 1981 г., называемой IDEF0 (Icam DEFinition), в качестве федерального стандарта на разработку программного обеспечения. Последняя редакция стандарта IDEF0 была выпущена в декабре 1993 г. национальным институтом по стандартам и технологиям США NIST (National Institute Standards and Technology). За ней были выпущены стандарты, объединенные в общий пакет методик IDEF. Именно с этих стандартов началось детальное изучение процессного подхода управления организацией.
В 90-е годы доработка стандартов IDEF послужила появлению методологии и платформы моделирования процессов ARIS. «Нулевые» ознаменовали выпуск стандарта ISO9000, который утвердил процессный подход в управлении организацией.
Появление систем автоматизации бизнес-процессов в 2000-е годы способствовало появлению новой универсальной нотации описания – UML (Unified Modeling Language) и части, связанной с описанием процессов BPMN (Business Process Model and Notation). Первая версия BPMN 1.0 была выпущена в мае 2004 года компанией BPMI (Business Process Management Initiative), она обладала ограниченными возможностями и нуждалась в многочисленных доработках. Следующая версия BPMN 1.1 вышла в январе 2008. Разработкой и поддержкой занималась уже OMG (Object
Management Group). В январе 2011 года компания OMG выпустила версию BPMN 2.0, а в декабре 2013 релиз – BPMN 2.0.2, именно с этой версии методология получила широкие возможности моделирования процессов, используя расширенные возможности стандартов UML, моделирование информационных систем, организационной структуры, потоков данных и т.д.
Цифровой трансформации предшествовало появление новых адаптивных систем автоматизации процессов компании. С 2011 по настоящее время развиваются платформы класса BPMS – Business Process Management Suite, позволяющие реализовать концепцию Low-Code (платформа минимального программирования). Ключевой особенностью этих платформ является возможность избавить компании от разработки того, что может быть настроено бизнес-пользователями и тем самым обеспечить гибкость процессов и высокую скорость их адаптации к изменениям моделей ведения бизнеса. Основные производители по исследованиям Gartner: Pega Platform, Appian, IBM Automation Platform, Comindware Business Application Platform и BizAgi BPM Suite. Самыми популярными решениями на российском рынке по данным TAdviser стали: ELMA и BPM’online компании TERRASOFT (сейчас Creatio). Это направление стало одним из ключевых инструментов цифровой трансформации бизнеса.
Эволюция моделей управления
Изменение технологической платформы, исследования в области оптимизации производства стали еще одним фактором появления новых подходов в управлении бизнесом. Сегодняшняя цифровая трансформация бизнеса – это результат эволюции моделей управления бизнесом.
Рис. 1. Эволюция моделей управления.
LM (lean manufacturing) – концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
•
Применима для крупносерийного и массового производства;
•
Запрос – потребность снижения потерь в поточном производстве, разработка Toyota;
•
Реализация – процесс постоянного поиска и устранения всех видов потерь.
TQM (Total Quality Management) – общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.
•
Применим для крупносерийного и среднего производства;
•
Запрос – рост требований к качеству со стороны потребителей;
•
Реализация – процесс постоянного улучшения качества продукции и снижение затрат на его производство.
TOC (Theory of Constraints) – методология управления системами в различных видах деятельности, базирующаяся на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом.
•
Применима для крупносерийного и массового производства;
•
Запрос – увеличение производительности;
•
Реализация – процесс постоянного поиска точки приложения усилий в совершенствовании производства. Нахождение и управление ключевым ограничением системы для увеличения скорости генерации прибыли.
ERP (Enterprise Resource Planning) – не надо путать с одноименной линейкой систем. ERP как концепция управления всеми ресурсами предприятия, включает в себя стратегию интеграции производства и операций, управление трудовыми ресурсами, финансовый менеджмент и управление активами, ориентированные на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия.
•
Применимо для крупносерийного и массового производства;
•
Запрос – потребность в оптимизации ресурсообеспечения в крупносерийном производстве;
•
Реализация – интеграция всех данных и процессов организации в единую систему для автоматизации учёта и управления.
QRM (Quick Response Manufacturing) – быстро реагирующее производство.
•
Применимо для мелкосерийного и индивидуального производства;
•
Запрос – потребность со стороны потребителей в удовлетворении уникальных потребностей;
•
Реализация – сокращение времени выполнения заказа в масштабах всего предприятия.
Широкое применение принципов QRM стало возможно только благодаря доступным и адаптивным цифровым технологиям. Разделение производства на структуру взаимосвязанных, автономных в управлении производственных/сервисных ячеек является одним из главных показателей цифровой трансформации бизнеса. Но важно понимать, что подход QRM не живет отдельно, он применяется совместно с классическими методами управления организацией. Для более четкого понимания изменений системы управления в эпоху цифровой трансформации автор предлагает остановиться на основных принципах QRM.
Концепция QRM или Agile Manufacturing
Временное мышление
В большинстве организаций распространено затратное мышление. В QRM процессы управляются в парадигме снижения времени. Снижение затрат является производной от снижения времени.
Организационная структура
Изменение организационной структуры с функционального на небольшие многофункциональные ячейки.
•
Структура – самоуправляемые многофункциональные ячейки;
•
Управление – автономность команд ячеек, использование Agile методологий управления;
•
Персонал – многофункциональность персонала;
•
Результат – продукт или сервис клиентам компании или внутренним подразделениям.
Системная динамика
Правила, по которым рассчитывается оптимальное количество ресурсов для получения максимальной эффективности. Системная динамика – направление в изучении сложных систем, исследующее их поведение во времени и в зависимости от структуры элементов системы и взаимодействия между ними. Основной акцент в управлении сделан на исключении простоев в работе из-за очередей заданий. Правило системной динамики: загрузка мощностей на 75-85% для недопущения возникновения очередей.
Более подробно будет описано в разделе, посвященном динамическому подходу управления процессами.
Тенденции – цифровая трансформация бизнеса
Тенденции и перспективы
Цифровая трансформация – это глубокое преобразование продуктов, бизнес- и операционной моделей организации с помощью прорывных цифровых технологий.
Высокий уровень сервиса становится требованием по умолчанию. Для этого мало автоматизировать существующие бизнес-процессы, компаниям необходимо изобрести их заново. Цифровая трансформация процессов может проходить как в форме вызова на реализацию новых цифровых продуктов, так и на задачу оптимизации операционной деятельности компании. Цифровая трансформация процессов невозможна в организации, использующей стандартную для наших дней административно-хозяйственную модель управления – для перехода в новую цифровую эпоху необходима цифровая трансформация бизнес-модели организации, о чем подробнее рассказано в отдельной главе про цифровую трансформацию бизнес-моделей.
Главные цели цифровой трансформации процессов:
•
повышение скорости принятия решений,
•
увеличение вариативности процессов, в зависимости от потребностей и особенностей клиента,
•
снижение количества вовлеченных в процесс сотрудников.
Создание цифровых бизнес-процессов связано с фундаментальным реинжинирингом и пересмотром существующих ограничений. В 2012 году компания Gartner предложила трехслойную модель архитектуры приложений (Рис. 2).
Рис. 2. Трехслойная модель архитектуры приложений Gartner.
Это разделение связано с разрывом между быстро развивающимися потребностями бизнеса и тяготением отрасли ИТ к тяжелым многофункциональным системам.
Нижний слой – System of Records, системы, реализующие учетные функции. Поскольку эти функции достаточно стандартизованы, скорость изменения в них минимальна.
Средний слой – System of Differentiation, системы, поддерживающие основные бизнеспроцессы компании, обеспечивающие конкурентное преимущество на рынке. Темп изменения высок, так как это зона постоянного усовершенствования.
Верхний слой – Systems of Innovation, системы, поддерживающие инновации. Поиск новых продуктов, моделей видения бизнеса. Темп изменений настолько велик, что иногда затруднительно говорить о каких-либо процессах и шаблонах. Структура отражает подход case management (подходы управления задачами) и адаптивный кейс-менеджмент ACM – концепцию динамического управления бизнес-процессами предприятия. ACM – это подход к динамическому управлению бизнес-процессами предприятия, позволяющий организовать эффективное взаимодействие сотрудников для решения поставленной задачи (кейса), своевременно отслеживать и реагировать на внешние изменения и формировать библиотеку «лучших практик» по результатам ее выполнения.
Как и архитектуру решений, процессы можно разделить на три слоя (Рис. 3):
•
нижний —
процессы учета и отражения операций (ERP-процессы);
•
процессы, обеспечивающие производство, продажу продукта (CRM-процессы);
•
инновационные процессы —
тестирование продуктов, бизнес-моделей.
Рис. 3. Структура процессов компании 2012г. Классификация групп по ИСО 9001-2008.
Сегодня требования к двум верхним слоям становятся неразличимы. Требования к адаптивности и гибкости основных процессов приближаются к требованиям инновационных процессов – нужно «изменение процессов на лету». Тенденция перехода от трехслойной модели процессов к двухслойной является одним из ключевых показателей цифровой трансформации (Рис. 4).
Рис. 4. Переход от трехслойной модели процессов к двухслойной
Рис. 5. Миграция сервисов в рамках Цифровой трансформации.
Для производственной компании цифровизация процессов переводит процессы производства продукции в инновационные циклы, адаптивные процессы, управляемые на базе входных и статистических данных. Кроме технологической базы, очень важен сам подход к культуре и управлению инновациями в компании, выделение ресурсов и стимулирование инновационного подхода на свсех уровнях упроизводства и управления. Одним из примеров системного подхода к инновациям может служить компания 3М, в бизнес-модели которой 15% времени каждого сотрудника выделено на решение творческих задач и поиск новых возможностей.
Для финансовых компаний, в частности – банков, бизнес-процессы продаж продуктов и обслуживания клиентов выделяются из классических Автоматизированных Банковских Систем в самостоятельные системы, адаптируемые под потребности рынка. В зоне ответственности классических банковских систем остается роль учета продуктов и сервисов.
Основные слои банковской ИТ-инфраструктуры представлены на Рис. 6:
•
каналы – доставка сервисов (инновации в отделениях, Клиент-Банк с бесшовной интеграцией учетных систем клиента с сервисами банка, интернет и мобильный банк, системы самообслуживания и т.д.);
•
фронт-офис (системы автоматизации процессов продажи продуктов и обслуживания клиентов);
•
сервисы online-прайсинга (системы расчета индивидуальных условий обслуживания на основании истории клиента, его доходности для банка, набора продуктов и объемов операции).
Рис. 6. Разделение на слои банковской ИТ архитектуры в рамках цифровой трансформации.
Каналы – системы, обеспечивающие самостоятельный доступ клиентов или сотрудников банка, агентов при обслуживании клиентов к сервисам и продуктам (Рис. 7).
Рис. 7. Банковские каналы взаимодействия с клиентом.
Канал является средством доставки сервиса до клиента и не содержит (или содержит в минимальном объеме) самостоятельной бизнес-логики или бизнес-процессов.
Основные компоненты:
•
Дистанционное банковское обслуживание юридических лиц;
•
Сайт – корпоративный сайт банка;
•
Система дистанционного банковского обслуживания физических лиц;
•
Интерфейс для работы в отделениях и в точках продаж (для сотрудников Банка, агентов, партнеров);
•
Системы дистанционного доступа клиентов к торговым площадкам (Денежный рынок, Товарный рынок, Фондовый рынок);
•
Собственные и партнерские сети банкоматов и киосков;
•
Call Center, телебанкинг;
•
Социальные сети и мессенджеры;
•
Внешние и собственные экосистемы.
На этом слое возможны применения технологий голосовых помощников, чат-ботов с применением технологии искусственного интеллекта и самообучающихся систем.
Применение современных технологий:
•
AI (Artificial intelligence) – Искусственный интеллект.
Фронт-офис – системы, обеспечивающие автоматизацию бизнес процессов продажи продуктов и сервисов, а также обслуживания клиентов. Фронт-офис поддерживает единый процесс для всех каналов. Омниканальность – процесс продажи или получения сервиса может быть запущен в одном клиентском канале и завершен в другом.
Основные компоненты:
•
Платформа автоматизации бизнес-процессов обслуживания клиентов;
•
CRM – система управления взаимоотношениями с клиентом;
•
Кредитный конвейер. Система автоматизации кредитного процесса для розничного и корпоративного бизнеса.
Современная концепция фронт-офисной системы приведена на Рис. 8.
Рис. 8. Современная концепция фронт-офисной системы.
Мидл-офис – системы, обеспечивающие контрольные функции, а также функции определения параметров.
•
Скоринговая система – система автоматического расчета платежеспособности клиента;
•
Pricing Processor – система автоматического прайсинга банковских продуктов;
•
Система управления лимитами;
•
Система управления рисками.
Применение современных технологий:
•
Big Data – Большие данные
•
AI (Artificial intelligence) – Искусственный интеллект
Бэк-офис – системы учета банковских операций.
•
АБС – центральная банковская система;
•
Процессинговый центр;
•
PaymentHUB – платежный хаб, интеграция с провайдерами услуг, платежными агрегаторами, системами ЦБ и SWIFT;
•
Cистема учета хозяйственных операций банка;
•
Бонусная система.
Применение современных технологий:
•
RPA (Robotic Process Automation) – компьютерная программа-робот, имитирующая действия человека в различных системах и приложениях;
•
Удаленное рабочее место (концепция «рабочее место везде»).
Аналитика
•
АХД – аналитическое хранилище данных
•
Риски – система управления рисками, расчет нормативов;
•
Маркетинг – клиентская сегментация, продуктовый и сервисный анализ, управление маркетинговыми компаниями;
•
Лимиты – система управления лимитами: на контрагента, на операции, продукты, клиента и т.д.;
•
ALM – система управления ликвидностью;
•
Финансы – управленческий баланс, планирование и бюджетирование.
Применение современных технологий:
•
Big Data – Большие данные;
•
AI (Artificial intelligence) – Искусственный интеллект.
Критерии целесообразности цифровой трансформации
Еще несколько лет назад размер компании, структура управления и профиль деятельности влияли на ответ, целесообразно ли изучать ее процессы. Компания из 10 человек не нуждается в описании процессов. Если число сотрудников превышает 50, возникает необходимость формирования методологической базы: инструкций, положений и т.д., но и это еще не является причиной изучения процессов организации. Потребность в изучении (идентификации, анализу, прорисовке и последующей трансформации) бизнес-процессов возникала при достижении компанией размеров 50 сотрудников и выше, и при появлении у собственников или руководства компании вопросов с неоднозначно положительным ответом:
•
Успешна ли сейчас компания?
•
Достаточно ли денег она приносит?
•
Если её сравнивать с конкурентами, уровень доходов компании будет выше или ниже среднего?
•
Клиентская база растёт или сокращается?
•
Уровень доходов растёт по сравнению с прошлым годом – или падает?
Также можно было отметить внутренние предпосылки и индикаторы того, что компании требуется оптимизация и перестройка процессов:
•
Возросшее количество конфликтов среди подразделений компании;
•
Рост затрат непропорционален росту бизнеса, причины неясны;
•
Возросло количество проблем, связанных с обслуживанием клиентов, таких как срыв сроков, ошибки, снижение качества работы персонала компании;
•
Компания начинает проигрывать своим конкурентам в качестве обслуживания, быстроте создания и вывода новых продуктов на рынок.