Финансовое планирование и бюджетирование в организации. Учебное пособие
- -
- 100%
- +
Методика расчета сезонных коэффициентов. Шаг 1: для каждого года из выборки определяется среднемесячная выручка как годовая выручка деленная на 12 месяцев. Шаг 2: для каждого месяца каждого года рассчитывается отношение фактической месячной выручки к среднемесячной (этот коэффициент показывает, во сколько раз продажи конкретного месяца отличаются от среднемесячного уровня). Шаг 3: коэффициенты по каждому месяцу усредняются по всем годам выборки. Шаг 4: проверка — сумма усредненных коэффициентов за 12 месяцев должна равняться 12,00.
Метод сезонных коэффициентов применяется для распределения годовых показателей по месяцам с учетом цикличности. Для торговой организации с выраженной сезонностью продаж бытовой техники метод критически важен для корректного помесячного бюджета продаж и связанных с ним бюджетов закупок и расходов. Точность сезонных коэффициентов определяется качеством исторических данных: чем больше лет наблюдений, тем достовернее усредненные коэффициенты. «ТоргСервис» использует данные за 4 года (2024—2027) для расчета коэффициентов на 2028 год.
Оптимизация налогообложения согласно действующего законодательства — законная и важная составляющая финансового планирования. Меры оптимизации, применяемые «ТоргСервисом»: использование амортизационной премии при приобретении новых основных средств (10—30% от первоначальной стоимости); применение предусмотренных НК РФ налоговых вычетов; правильное определение момента признания доходов и расходов для оптимизации временных разрывов; своевременное использование переплаты по налогам через зачет или возврат.
Правильное применение налогового законодательства — критически важная составляющая финансового планирования. Ошибки в расчете налоговых обязательств приводят к финансовым санкциям (штрафам и пеням), которые могут существенно повлиять на чистую прибыль организации. Для предотвращения ошибок «ТоргСервис» применяет несколько мер: ведение налогового учета параллельно с бухгалтерским; ежеквартальный анализ соответствия налоговых платежей плановым показателям; консультации с налоговыми консультантами при возникновении сложных вопросов; своевременное обновление учетной политики при изменении законодательства.
Налоговый кодекс Российской Федерации регулирует вопросы налогообложения, имеющие непосредственное отношение к финансовому планированию. Глава 21 «Налог на добавленную стоимость» определяет порядок исчисления и уплаты НДС. Глава 25 «Налог на прибыль организаций» регулирует расчет налогооблагаемой базы и налога на прибыль. Глава 30 «Налог на имущество организаций» применяется к недвижимому имуществу организации (для «ТоргСервиса» это собственное офисное помещение). Глава 23 «НДФЛ» регулирует порядок удержания налога с заработной платы сотрудников. Глава 34 «Страховые взносы» определяет страховые взносы на обязательное пенсионное, медицинское и социальное страхование.
Страховые взносы по совокупной ставке 30,2% включают: социальное страхование на случай временной нетрудоспособности (2,9%), медицинское страхование (5,1%), пенсионное страхование (22%), социальное страхование от несчастных случаев на производстве (0,2% для торговли). Совокупная ставка применяется к выплатам сотрудникам по предельной величины базы.
НДС с 22% повлиял на финансовое состояние организации через два канала. Первый канал: увеличение цен товаров для потребителей на 1,67% с потенциальным снижением спроса (эластичность спроса на бытовую технику оценивается в -0,3—0,5). Второй канал: увеличение НДС к уплате в бюджет с 23 400 тыс. руб./год до 26 000, что увеличило налоговую нагрузку на 2 600 тыс. руб./год.
Повышение ставки налога на прибыль до 25% с 1 января 2025 года (согласно ФЗ от 12.07.2024 №176-ФЗ) увеличило налоговую нагрузку российских организаций примерно на четверть в относительном выражении.
При корректировке норматива система автоматически пересчитывает все связанные плановые показатели по всем подразделениям.
Особенности применения нормативного метода в торговой организации связаны с разнообразием нормативов по различным аспектам деятельности. Нормативы оборачиваемости товарных запасов по категориям. Нормативы расходов на упаковку и доставку. Нормативы рекламных расходов в процентах от выручки. Нормативы дебиторской задолженности по типам клиентов. Нормативы потерь и обесценения запасов. Совокупная система нормативов «ТоргСервиса» включает более 50 показателей и требует ежегодного пересмотра и обновления.
Вторая группа нормативов — рыночные, определяемые ценами на товары и услуги во внешнем окружении организации: ставка эквайринга 1,8% от безналичной выручки (определяется тарифами банка-эквайера и средним размером операции); тариф привлеченного транспорта (определяется рыночными ставками за километр или рейс); страховые тарифы (определяются страховыми компаниями). Третья группа нормативов — управленческие, определяемые решениями руководства организации: процент рекламного бюджета от выручки (3% для Москвы, 2% для других филиалов); процент премиального фонда от ФОТ (15% при выполнении KPI).
Применение нормативного метода в торговой организации основано на тщательной разработке системы нормативов по всем направлениям расходов. Нормативы делятся на три группы по способу установления. Первая группа — технологические нормативы, определяемые объективными характеристиками операций: расход упаковочных материалов на одну единицу отгрузки (определяется размером и видом товара); расход топлива на километр пробега для грузового транспорта (определяется характеристиками автомобиля); время на комплектацию одного заказа (определяется средним размером заказа и расположением товаров на складе).
Вопросы и задания для самопроверки
1. Укажите актуальные ставки НП, НДС и СВ с указанием нормативных актов.
2. Каким образом ФСБУ 5/2019 влияет на оценку запасов торговой организации?
3. Рассчитайте арендное обязательство по ФСБУ 25/2018 при аренде склада 4 000 кв. м по 900 руб., срок 4 года, ставка 17%.
4. Рассчитайте амортизацию оборудования: первоначальная стоимость 10 000 тыс. руб., ликвидационная 1 000 тыс., срок 8 лет.
5. По данным таблицы 1.13 определите долю налоговых платежей в выручке организации.
6. Перечислите шесть методов финансового планирования. К каким показателям применяется каждый?
Глава 2. Бюджетирование как элемент финансового планирования организации
2.1. Бюджетирование как инструмент текущего финансового планирования
Бюджетирование составляет операционную часть финансового планирования организации и реализует стратегические цели через систему количественных показателей, детализированных по подразделениям, статьям и периодам. Если финансовое планирование охватывает все временные горизонты от оперативного до стратегического, то бюджетирование концентрируется на ближайшем году с помесячной разбивкой. Бюджет при этом выступает не теоретической абстракцией, а рабочим инструментом управления, по которому руководители подразделений ежемесячно отчитываются и получают вознаграждение.
Стратегическая цель «ТоргСервиса» — увеличение доли рынка в трех регионах присутствия и выход на четвертый регион (Нижний Новгород) к 2030 году. Годовой бюджет 2028 года конкретизирует эту цель через плановую выручку 480 млн руб. (рост 2,6% к факту 2027 года), детализированную по матрице 180 показателей (5 товарных категорий x 3 филиала x 12 месяцев). Каждый показатель рассчитывается с учетом трех факторов: базового уровня фактических продаж аналогичного периода прошлого года, тренда роста (7% годовых по базовому сценарию), сезонного коэффициента.
Бюджет выполняет в организации четыре функции, охарактеризованные в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Функции бюджета в управлении организацией
Функция координации прослужит во взаимосвязи бюджетов подразделений. Бюджет продаж (отправная точка) определяет объем выручки по филиалам и категориям. Бюджет закупок рассчитывается на основе плана продаж: закупки = себестоимость продаж + нормативный остаток на конец — остаток на начало. Бюджет коммерческих расходов филиалов учитывает плановый объем продаж (расходы на доставку покупателям пропорциональны количеству отгрузок, расходы на эквайринг — безналичной выручке). Бюджет складских расходов учитывает объем обрабатываемых товаров. Бюджет логистики рассчитывается на основе количества отгрузок. БДДС интегрирует все денежные потоки с учетом условий оплаты. Контроль этой многосвязной системы вручную невозможен, что обосновывает применение электронных таблиц с перекрестными ссылками.
Целевая ROS «ТоргСервиса» установлена на уровне 7,5%.
Таблица 2.2. Плановые показатели финансового менеджмента на 2028 г.
Плановый Ктл на конец 2028 года получается равным 1,17 — ниже банковского ковенанта 1,30.
Денежный цикл 9 дней при отраслевом бенчмарке 15—25 — индикатор эффективного управления оборотным капиталом «ТоргСервиса».
Для собственников бюджет — это прежде всего инструмент прогноза чистой прибыли и расчета возможных дивидендов на 2028 год.
Бюджетирование охватывает все подразделения организации без исключения. Каждый руководитель несет персональную ответственность за подготовку бюджета по закрепленным за ним статьям и за исполнение утвержденных показателей. Коммерческий директор «ТоргСервиса» отвечает за план продаж организации (480 000 тыс. руб., детализированный по 180 показателям). Директор по закупкам отвечает за план закупок с учетом нормативных остатков и условий поставщиков. Руководители трех филиалов отвечают за бюджеты коммерческих расходов. Руководитель складской службы — за складские расходы. Руководитель логистики — за расходы на доставку. Главный бухгалтер обеспечивает расчет налоговых обязательств и фактические данные для контроля исполнения. Финансовый директор координирует процесс и готовит сводные документы.
Дивидендная политика «ТоргСервиса» предусматривает ежегодное распределение 50% чистой прибыли в виде дивидендов с сохранением 50% в организации. Указанная пропорция обеспечивает баланс между текущими доходами собственников и финансированием развития. В 2028 году плановая чистая прибыль 23 700 тыс. руб. обеспечивает дивиденды 11 850 тыс. руб. и реинвестирование 11 850 тыс. руб. Доходность собственников в виде дивидендов: 18,2% годовых. С учетом прироста нераспределенной прибыли совокупная доходность собственного капитала: 36,5%.
Связь бюджетирования с показателями финансового менеджмента обеспечивается через расчет плановых значений главных коэффициентов по итогам года. Рентабельность продаж плановая 7,5% соответствует требованиям собственников и превышает средний уровень по отрасли (6—7% для оптово-розничной торговли бытовой техникой). ROE плановая 36,5% существенно превышает целевой уровень 30% за счет высокого финансового рычага. ROA плановая 16,3% близка к WACC 17,6%, что создает ограниченные возможности для дополнительного роста стоимости организации.
Функция оценки результативности связывает бюджетные показатели с системой вознаграждения руководителей подразделений. Для руководителя московского филиала установлены четыре KPI с различными весами: выполнение плана выручки (вес 40%), средний чек оптовых продаж (20%), индекс удовлетворенности покупателей (20%), текучесть персонала (20%). Максимальная годовая премия 30% от оклада выплачивается при выполнении всех KPI. При перевыполнении плана выручки более чем на 5% премия может достигать 50% оклада.
Функция контроля реализуется через ежемесячный отчет об исполнении бюджета. Форма отчета стандартизирована и содержит одни и те же разделы ежемесячно, что обеспечивает сопоставимость данных между периодами. Выручка разбивается по трем филиалам и пяти товарным категориям, что дает 15 показателей для ежемесячного анализа. Расходы разбиваются по ЦФО и статьям справочника. Прибыль рассчитывается на четырех уровнях: валовая, от продаж, до налогообложения, чистая. Остаток денежных средств показывается на начало и конец месяца с расшифровкой по видам деятельности.
Функция координации бюджета обеспечивает взаимосвязь плановых показателей различных подразделений через единые допущения и перекрестные ссылки. План закупок рассчитывается на основе плана продаж: для каждой категории и каждого месяца определяется объем закупок по балансовой зависимости с учетом нормативного остатка. План коммерческих расходов филиала связан с плановым объемом продаж: переменные составляющие (доставка, эквайринг, упаковка) рассчитываются через нормативы, постоянные (аренда, ФОТ) определяются независимо. План складских расходов связан с объемом обрабатываемых товаров. План логистики связан с количеством отгрузок.
Функция планирования бюджета реализуется через матрицу 180 показателей, составляющую основу всего бюджетного процесса. Каждый показатель — сочетание категории товаров, филиала и месяца — имеет собственное значение, рассчитанное с учетом сезонности, тренда роста и региональных особенностей. Матрица формируется в бюджетной модели в Excel с возможностью быстрого пересчета при изменении любого из исходных параметров.
Петербургский филиал работает в условиях менее жесткой конкуренции (5 прямых конкурентов) и имеет потенциал роста через расширение ассортимента товаров для дома — категории с растущим спросом в регионе. Плановая выручка 144 000 тыс. руб. предполагает рост доли рынка с 2,8% до 3,0% за счет усиления маркетинговой активности и переезда в обновленный торговый зал. Екатеринбургский филиал работает в условиях наименьшей конкуренции (3 прямых конкурента) и запускает новое направление «умный дом», что обеспечивает дифференциацию от конкурентов. Плановая выручка 96 000 тыс. руб. включает 8 000 тыс. руб. от нового направления.
Стратегическая цель увеличения доли рынка в трех регионах присутствия конкретизируется через годовой бюджет на уровне каждого филиала с учетом региональной специфики. Московский филиал работает на наиболее конкурентном рынке (8 прямых конкурентов, доля федеральных сетей и маркетплейсов более 60% оборота бытовой техники в регионе). Стратегия филиала — удержание доли через качество обслуживания и специализацию на сегменте средней и высокой ценовой категории. Плановая выручка 240 000 тыс. руб. на 2028 год предполагает сохранение доли рынка в регионе на уровне 2,1%.
Бюджетирование с учетом видения собственников отражает их представления о стратегическом развитии организации. Собственники «ТоргСервиса» (два физических лица с долями 60% и 40%) ожидают: устойчивого роста выручки на 5—10% в год; стабильной рентабельности на уровне 7—8%; ежегодных дивидендов в размере не менее 10 млн руб.; постепенного расширения филиальной сети без принятия чрезмерных рисков. Бюджетирование переводит указанные ожидания в конкретные количественные показатели, которые могут быть проверены и контролируемы.
Система сбалансированных показателей (BSC) дополняет финансовое бюджетирование нефинансовыми показателями четырех перспектив: финансовой (рентабельность, ROE, ROA), клиентской (удовлетворенность, доля рынка, средний чек), внутренних процессов (эффективность операционных процессов, качество обслуживания), обучения и развития (квалификация персонала, текучесть, инвестиции в обучение). Применение BSC в «ТоргСервисе» обеспечивает баланс между текущими финансовыми результатами и долгосрочной устойчивостью бизнеса.
Управление по целям (MBO) — концепция, тесно связанная с бюджетированием через систему количественных целей и ответственных. Каждый руководитель ЦФО получает набор целей с указанием срока их достижения и количественного измерения. Достижение целей отслеживается через ежемесячный отчет об исполнении бюджета и квартальную аналитическую записку. По итогам года рассчитывается интегральная оценка: для руководителя филиала — доля выполнения четырех KPI с учетом весов (выручка 40%, средний чек 20%, удовлетворенность 20%, текучесть 20%).
Связь бюджетирования с стратегическим управлением реализуется через каскадирование целей сверху вниз. Стратегическая цель «увеличение доли рынка в трех регионах» декомпозируется на тактические цели уровня филиалов (плановая выручка 240/144/96 млн руб. для Москвы, Петербурга, Екатеринбурга), затем на операционные показатели (план продаж по категориям, план мероприятий по привлечению новых клиентов), затем на индивидуальные показатели (KPI продавцов-консультантов, менеджеров оптовых продаж, руководителей филиалов).
Стейкхолдерский подход к бюджетированию рассматривает организацию как систему интересов различных групп стейкхолдеров: собственников, кредиторов, руководителей, сотрудников, поставщиков, покупателей, государства. Бюджет организации балансирует интересы всех групп через систему количественных показателей. Собственники получают плановую чистую прибыль и дивиденды. Кредиторы — выполнение ковенантов и своевременное обслуживание долга. Руководители — бюджетные полномочия и систему KPI. Сотрудники — стабильность занятости и индексацию заработной платы.
Бюджетирование в системе общего корпоративного управления занимает центральное место наряду с другими функциями: стратегическое планирование (определение долгосрочных направлений развития), управленческий учет (предоставление фактических данных для контроля), внутренний аудит (контроль соблюдения процедур), управление рисками (идентификация и оценка рисков), корпоративное управление (взаимодействие между менеджментом и собственниками). Эффективное бюджетирование требует тесной интеграции со всеми перечисленными функциями.
Особенности бюджетирования в торговле проявляются в нескольких аспектах. Высокая доля переменных расходов (себестоимость товаров составляет около 77% выручки) делает прибыль чувствительной к изменению объема продаж. Сезонность продаж требует помесячной детализации бюджета и учета колебаний. Зависимость от поставщиков (особенно зарубежных) создает специфические риски (валютный, логистический). Множественность каналов продаж (опт, розница, интернет) требует анализа эффективности каждого канала. Эти особенности отражаются в структуре и содержании бюджетных документов.
Дифференциация функций бюджетирования зависит от типа организации и стадии ее развития. Для стартапов и быстрорастущих компаний бюджет преимущественно служит инструментом привлечения инвестиций и управления денежными потоками; стабильность плановых показателей менее важна, чем гибкость и адаптивность. Для зрелых компаний с устоявшейся бизнес-моделью бюджет служит инструментом контроля операционной эффективности и достижения плановой прибыли; стабильность важнее гибкости. Для «ТоргСервиса» как зрелой средней торговой организации бюджет выполняет преимущественно контрольную функцию.
Управление стоимостью компании (Value-Based Management) — современная концепция управления, основанная на максимизации стоимости для собственников. Концепция предполагает, что все управленческие решения должны оцениваться через призму создания стоимости. Бюджетирование служит главным инструментом реализации концепции через планирование и контроль показателей создания стоимости (рентабельность собственного капитала, экономическая добавленная стоимость, коэффициент Q-Тобина).
Оценка результативности через бюджет связана с системой вознаграждения руководителей. Базовый оклад выплачивается за выполнение должностных обязанностей. Премиальная часть выплачивается за достижение KPI, связанных с бюджетными показателями. Структура вознаграждения «ТоргСервиса»: базовый оклад 70—75% от совокупного годового дохода, премия по итогам квартала 10—15%, премия по итогам года 10—15%.
Координация деятельности подразделений через бюджет проявляется в перекрестных ссылках между бюджетными формами. Бюджет продаж филиала определяет потребность в товарных запасах для этого филиала. Закупочная служба сводит потребности всех филиалов и формирует общий бюджет закупок. Бюджет закупок определяет график поставок от поставщиков, что влияет на загрузку склада. Бюджет складских расходов учитывает плановый объем обрабатываемых товаров.
Преобразование стратегических целей в количественные показатели бюджета — центральная функция финансового планирования. Стратегическая цель «увеличить долю рынка в трех регионах присутствия с 2,5% до 3,0% к 2032 году» переводится в тактические показатели на 2028 год. На 2028 год: текущая доля 2,5%, целевая 2,6%, прирост в выручке за счет доли рынка — около 19 200 тыс. руб. Дополнительно учитывается общий рост рынка (4% годовых) и инфляция (6,5%).
Корпоративная культура планирования — важный аспект эффективности бюджетирования. Если в организации сформирована культура планирования (руководители готовы тратить время на тщательную подготовку бюджетов, активно участвуют в обсуждении, относятся к плановым показателям как к обязательствам), бюджетный процесс работает эффективно. Если культура планирования недостаточна (бюджет воспринимается как формальность, плановые показатели не имеют статуса обязательств), результативность процесса снижается. «ТоргСервис» развивает культуру планирования через обучение, обсуждение, систему мотивации.
Связь бюджетирования со стратегическим управлением реализуется через многолетние планы и каскадирование целей. Стратегический план «ТоргСервиса» на 3—5 лет определяет долгосрочные ориентиры. Среднесрочный план на 1—3 года конкретизирует первые годы стратегического плана. Годовой бюджет детализирует ближайший год среднесрочного плана. Оперативные планы (платежный календарь, недельные графики) детализируют годовой бюджет. Указанная иерархия обеспечивает преемственность от стратегии к повседневным решениям.
Применение концепции value-based management в «ТоргСервисе» проявляется через систему KPI руководителей подразделений. Помимо традиционных финансовых показателей (выручка, расходы, прибыль), для руководителей высшего звена устанавливаются индикаторы создания стоимости: ROIC (рентабельность инвестированного капитала) для оценки эффективности использования капитала; EVA (экономическая добавленная стоимость) для оценки превышения доходности над стоимостью капитала; CFROI (рентабельность инвестиций по денежному потоку) для оценки скорости генерации потоков. Указанные показатели обеспечивают долгосрочную направленность управленческих решений.
Бюджетирование как инструмент управления стоимостью организации связывает текущие операционные решения со стратегическими целями увеличения стоимости. Стоимость организации в концепции value-based management определяется через приведенную стоимость будущих свободных денежных потоков. Бюджет служит количественной основой для оценки этих потоков и принятия решений, направленных на их увеличение. Решения, оказывающие положительное влияние на свободные денежные потоки (рост выручки, снижение расходов, оптимизация оборотного капитала), увеличивают стоимость организации; решения с отрицательным влиянием уменьшают стоимость.
Вопросы и задания для самопроверки
1. Назовите четыре функции бюджета. Каким образом реализуется функция координации в торговой организации?
2. По данным таблицы 2.2 оцените, какие ковенанты не выполняются. Какие корректирующие решения необходимы?
3. Рассчитайте ROE для организации с чистой прибылью 15 000 тыс. руб. и собственным капиталом 60 000 тыс. руб.
4. Каким образом бюджет обеспечивает интересы собственников и банка-кредитора?
5. Какая дивидендная политика применяется «ТоргСервисом»? Сколько направляется на дивиденды?
6. Почему денежный цикл «ТоргСервиса» короче отраслевого бенчмарка?
2.2. Функции бюджетирования и интересы стейкхолдеров
Интересы стейкхолдеров определяют содержание и структуру бюджетных документов. Собственники ожидают рост стоимости организации через увеличение чистой прибыли и потенциальных дивидендов. Для «ТоргСервиса» ожидаемая чистая прибыль 23 700 тыс. руб. обеспечивает дивиденды 11 850 тыс. руб. при распределении 50%. Сумма дивидендов сопоставима с альтернативными вложениями собственников и оценивается по показателю дивидендной доходности: 11 850 / 65 000 = 18,2% (при собственном капитале 65 000 тыс. руб.). Если банковские депозиты приносят 12—14%, то дивидендная доходность превышает альтернативу на 4—6 процентных пунктов, что компенсирует риск вложений в коммерческую деятельность.