Подвиг заводов Том 17. Московский Нефтепродукт 1935-1967

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ

С ДОСТИГНУТЫМИ МОЩНОСТЯМИ

ГЛАВА 1

СПЕЦПРОДУКТОВЫЙ РЕЖИМ

Московский завод «Нефтегаз № 1», как и все другие предприятия нефтеперерабатывающей промышленности, вёл свою работу в круглосуточном режиме.

К моменту достижения запроектированных мощностей, а также с учётом внесенных поправок и дополнений в технологии производства, на годы вперёд, главную производственно-техническую базу завода составили 140 единиц печей «Пиккеринга», 3 единицы газогенераторов системы Задолина, две трубчатые печи для переработки смолы, четыре кислотные мешалки, две щелочные мешалки, один ректификационный аппарат периодического действия, три мешалки лаколифные, десять коксовых кубов.

Пирогенические цеха завода были задействованы на спецпродуктовый режим.

В конечном итоге этот режим обеспечил получение в цехах завода пиролиза широкой 15-процентной фракции толуола с удельным весом 0,855.

В течение всех лет работы в этом режиме на заводе проводились специальные мероприятия для обеспечения его строгого соблюдения.

В практику работы вошло широкое применение повахтного лабораторного контроля результатов работы каждого газового отдела и газогенераторов по определению удельного веса фактически получаемой 15-процентной фракции толуола, что и обеспечивали усовершенствованные газогенераторы системы Задолина. В течение всех довоенных лет не было допущено получения сырого толуола ниже заданных межцеховых технических норм и стандартов.

Добиться такого результата было совсем не просто. Газогенераторы являлись аппаратами прерывного действия, процесс пиролиза сырья производился порционно от газовки до газовки. А генератор Задолина никакой особой аппаратурой, кроме термопар, контрольно-измерительной аппаратуры, оборудован не был. И для обеспечения более благоприятных условий за наблюдением режима требовалась и установка газоанализаторов; это было особенно важно в условиях довольно частого изменения физико-химических свойств сырья. А ориентирования только одним показателем — температурой пиролиза - было, конечно, крайне недостаточно.

В дальнейшем, лишь при оборудовании установок газоанализаторами появится возможность устранить имеющие место колебания удельного веса получаемого продукта.

Что касалось печей «Пиккеринга», то и во второй половине тридцатых годов в их конструкцию для поддержания их стабильной работы инженеры завода вносили ряд существенных изменений, правда, не всегда способствующих увеличению их долговечности.

Но в годы ударных и стахановских вахт завод прессинговали «повышенные обязательства», «встречные профинпланы», и приходилось выжимать из оборудования всё, на что оно было способно.

Эксплуатация технически изношенных печей приводила к их частому засорению. Имевшиеся в штате реторщики не справлялись с ликвидацией этой проблемы, это приводило к уменьшению пропускной способности печей, к падению удельных весов продуктов. В результате к 1938 году было решено возвратиться к печам старой конструкции; был сделан заказ на шамотные изделия...

Несмотря на все сложности, завод с самого начала работал с хорошими экономическими показателями. План по валовой продукции, то есть в ценах, перевыполнялся; в общем объеме выполнялся план и по товарной продукции: если к середине 1930-х годов стабильно перевыполнялся на несколько процентов, то к началу 1940-го года перевыполнение по товарной продукции составит уже 8,2 процента).

Производительность труда ежегодно удавалось поднять не менее чем на 9-10 процентов (и к 1940 году до 12 и более процентов). Всегда наибольшую трудность составляло выполнение программы по выпуску целевых продуктов, но все же десятки, сотни предприятий и организаций пользовались продукцией Московского завода «Нефтегаз № 1». Среди этих потребителей были в разные годы такие организации и предприятия, как Мосхимсбыт, Главуголь, Главогнеупоры, Главметаллосбыт, Мосводопровод, Изолитстрой, Союзтеплострой, Метроснаб, Мосавтотехснаб, Донсода... Заводы — Херсонский крекинг-завод, Орский крекинг-завод, Московский крекинг-завод, уфимский «Крекинг-строй», ленинградский «Химгаз», Чусовской нефтеперерабатывающий завод, завод «Серп и Молот», Механический завод, Мраморный завод Метростроя, завод «Электросталь», производственные мастерские РОНО, предприятие «Мосхимкраска», Рогожская нефтебаза, предприятие «Мосэнерго», Московский электрозавод, Государственный завод бетоноизделий, завод «Красный дубитель», Кожкомбинат, Моспромтехтяж, полиграфические предприятия; фабрика «Фетровщик», Меховая фабрика, Фабрика шерсти и сукна, Ватная фабрика, Шпульно-катушечная фабрика и многие, многие другие.

Наращивая объёмы выпуска продукции, постепенно расширяя ассортимент продукции, борясь за устойчивую рентабельность и достижение прибыли, в коллективе завода работали и над снижением себестоимости продукции (удорожание порой переваливало за 3-4 процента и более); над снижением удельных расходов по топливу и пару, технологических и механических потерь производства.

Эта работа, благодаря инженерам-технологам, лаборантам, рационализаторам, руководителям участков и рабочим, была успешной во всех основных цехах: газовом цехе, коксовом цехе, на ректификации и очистке, в смолоперегонном цехе и газогенераторном цехе.

Во второй половине тридцатых годов удалось добиться коренного улучшения работы наиболее проблемных газового отделения и цеха переработки.

Положительную роль в этой работе играла «борьба против недостаточного отбора светлых продуктов от сырья», что являлось одним из основных показателей эффективности производства.

Коллектив год от года брал на себя повышенные обязательства, встречные промфинпланы, а также и социалистические обязательства, в которых всегда подчеркивал стремление обеспечить бесперебойное снабжение города Москвы топливным газом. Для этого на заводе в разные годы проводились свои особые оргтехмероприятия. Например, — проведение ремонта газовой сети, ликвидируя тем самым возможность аварий и вынужденных простоев; ужесточение мер за соблюдением графика планово-предупредительного ремонта; обеспечение полной подготовки к ремонтам, не допуская излишних простоев технологической аппаратуры, и так далее.

Коллектив Московского нефтегазового заключал условия соцсоревнования с коллективами родственных предприятий: завода им. Буденного в Баку и завода «Нефтегаз № 2» в городе Горьком, благодаря чему годовой план выполнялся, как правило, в первой половине декабря.

К концу 1936 года на заводе было 413 стахановцев, производительность труда выросла на 113 процентов. Коллектив завода получил поздравительную телеграмму от наркома Орджоникидзе за высокие показатели в работе.

ГЛАВА 2

ПОДКЛЮЧЕНИЕ КАДРОВЫХ РЕЗЕРВОВ

Документы довоенного периода указывают на особо результативную работу ряда работников предприятия. Некоторые из них удостаивались очень важных в те годы знаков отличия, которые не стеснялись носить на груди, не снимая, и в будни. В их числе были награжденные знаком «Отличник соц. соревнования топливной промышленности» с вручением Похвальной грамоты Наркомата топливной промышленности.

Первыми на Московском заводе «Нефтегаз № 1» эти награды получили директор завода Зайцев, начальники смен газового отдела Новиков и Гольдбаум, пирометрщики Тепловодский и Чудаков, гидравльщица Павлухина, сгонщик 15-го корпуса Любар, реторщик газового отделения Давлятшин.

Все они, включая рабочих, являлись новаторами производства. Так, например, Леонид Давлятшин применил ряд методов для более эффективной чистки реторт, предложил метод «широкого обслуживания корпуса одной гидравльщицей».

Не каждый предложенный новатором метод мог быть использован действительно «широко», но все же в условиях нехватки рабочих разных специальностей часто выход из кризиса виделся либо в работе за двоих, либо в совмещении профессий, когда работник успевал обслуживать два и более участков работы. При этом происходило частое перемещение с одного вида работ на другую, более ответственную; к примеру, регулировщицы, удостоенные звания «стахановец», перемещались в помощники пирометрщиков.

Это и прежде было актуально для завода. Но только к концу тридцатых годов стало возможным реализовать ряд важнейших мероприятий, позволивших считать вопрос об обеспечении завода достаточным количеством специалистов решённым. Этого удалось добиться при достижении достаточно высокой трудовой квалификации основного состава рабочих. Для увеличения отдачи от труда, всех без исключения пришлось занять в специально организованных кружках и курсах по повышению квалификации, обмену опытом, обучению наставничества и так далее. В результате на заводе создались условия и для такого важного вида соревнования, как борьба за полное освоение и перевыполнение норм выработки на каждом рабочем месте.

С начала эксплуатации завода особое внимание уделялось созданию условий для работы женщин-работниц на тяжелых участках. Позже со стороны общественных организаций, профкома 83

завода был выдвинут лозунг: «Создать все условия для выдвижения женщин-работниц!» Это начинание пробило дорогу в жизнь, прежде всего, в корпусах № 12 и 13.

Учитывая, что количество женщин-работниц на заводе составляло, примерно, треть к общему числу рабочих, приветствовались и их ударные и стахановские нормы. При этом лучшие поощрялись, получали более лёгкие должности: из регулировщиц они переводились в помощников операторов по пиролизу, из масленщиц в табельщики и так далее.

Из числа тех, кто сумел эффективно совместить свою профессию с другой, были Короткова из корпуса № 13, Казаков из механической мастерской - одни из первых начинателей этого патриотического движения.

Резервами по совмещению профессий являлись совмещение работы масленщика и скрубберщика в газовом отделе, масленщицы и помощника машиниста в корпусе № 19, сливщиков и рабочих по погрузке вагонов и других. И эти резервы целенаправленно использовали. В отделе переработки, в 12-ом корпусе уточнили и разграничили обязанности между сгонщиком и очистителем с расчетом наибольшей загрузки сгонщика операциями по отпарке.

Все эти и подобные им мероприятия — их были не единицы, а десятки в те годы — позволили добиться хороших показателей по выполнению и перевыполнению норм каждым рабочим.

С целью ликвидации недобора рабочих в производстве, представители завода выезжали в другие города и районы, вербовали тех, кто желал найти место приложения сил и способностей поближе к столице. Такие, разумеется, находились, новее же не столько много, чтобы постоянно покрывать потребности предприятия, имеющего большую текучесть кадров. Слишком специфическими, сложными были условия работы на нефтегазовом производстве, к тому же главным аргументом при вербовке на предприятие могло быть обещание скорого получения отдельного жилья, но этого завод обеспечить пока не мог.

В июне 1939 года была введена должность инструктора по стахановскому движению, и по совместительству он являлся вербовщиком новых рабочих. Вербовщики завода, выезжая в города и районы Подмосковья, дальше, в глубинки, читали лекции в местных клубах, рассказывали о вчерашних колхозниках, вставших у руля сложнейших нефтехимических агрегатов, получивших почет и уважение, занявших важные рабочие должности, добившихся стахановских выработок и высокой городской заплаты.

Так, вербовщики завода достигли и Татарстана. Сумели уговорить тридцать человек, хотя требовалось около девяноста. Спустя несколько лет на заводе осталось из них только десять.

Рабочих привлекали, в основном, на обучение специальности реторщика. В летнее время особенно остро ощущался недостаток рабочей силы. В конце концов, чтобы обеспечить работу газового отдела при нехватке рабочих по очистке реторт, завод стал привлекать рабочих других профессий: операторов, помощников операторов по пиролизу и оставлять их на сверхурочные часы.

К началу 1939 года работало на предприятии 807 человек, не хватало 60, а к началу 1940 года числилось и того меньше — 755.

В течение года на завод приходилось принимать до 400-500 человек, но отток людей оказывался больше притока. Так, например, если в 1939 году на завод удалось принять около 550 человек, то за тот же период убыло более 600.

Такая обстановка, вероятно, сложилась на многих предприятиях. И положение изменилось только после постановления СНК СССР, ЦК ВКП (б) и ВЦСПС от 28 декабря 1938 года, преследующего цель резко ограничить число увольняющихся с промышленных предприятий. В результате, если в 1938 году по собственному желанию уволилось около 270 человек, то в следующем только 80.

Во всех основных производственных цехах и в энергохозяйстве работали в три смены по семь с половиной и по восемь часов; подсобные цеха работали на шестидневке с семичасовым рабочим днём.

Более продуманная организация труда с закреплением рабочей силы на местах позволили сократить случаи «штурмовых вахт», особенно в газовом отделе.

За налаживание организации труда взялся и начальник водо-компрессорной станции Соловкин, в результате в течение 1939 года он снизил в своём коллективе применение сверхурочных часов с 4644 до 916, примерно, в пять раз.

На трудовых операциях очистки реторт применили аккордную оплату.

В этот период уже действовали прямая сдельная оплата, повременно-премиальная, простая повременная и прогрессивно-сдельная оплата труда; на горячих работах на 15 процентов увеличилась тарифная ставка.

Труд ИТР цехов газового, газогенераторного, коксового, смолоперегонного, ректификации и очистки оплачивался по прогрессивно-премиальной системе. Это позволило многим отдельным инженерам и техникам, целым службам активнее внедрять новаторские решения ради перевыполнения плана по выработке целевых продуктов. За этим следовала выдача премии; месячный и квартальный заработки работников увеличивались, в основном, на 10—15 процентов, и это стало для них существенным подспорьем.

При перевыполнении норм отбора от потенциала - по тем же показателям, что и по рабочим, премия прогрессивно возрастала.

В 1938 году, с целью улучшения организации труда было разработано около четырехсот норм, в том числе с использованием хронометража, которым были охвачены все цеха. Работа в этом направлении была продолжена.

К 1940 году рабочих на предприятии числилось свыше 770 человек (требовалось 816 человек), инженерно-технических работников было 105 человек (требовалось 110), служащих — около 60 человек, младшего обслуживающего персонала (МОП) около 40 человек, работниками считались и ученики; всего же на заводе работало 988 человек (требовалось 1028).

Наиболее остро нехватку специалистов и рабочих ощущали в газовом отделе. В летние периоды здесь работали вместо девяноста — ста работников лишь по сорок-сорок пять. Цех оставался одним из самых трудных, так как требования «Дать больше товарного газа столице!» и им подобные не прекращались в течение всех 10 лет после пуска данного производства. И хотя уже отмечалось, что «Завод стал важнейшим продуцентом города Москвы по снабжению её газом», задача по бесперебойному снабжению столицы высококачественным газом постоянно нависала дамокловым мечом.

В конце концов, техническое руководство приняло решение не допускать критического засорения оборудования, и в результате завод был вынужден снижать температурный режим на печах «Пиккеринга»...

Подачу газа в определенном фиксированном количестве обеспечивали, создавая некий стабильный уровень ежедневной переработки сырья. Но с падением температурного режима уменьшался процент выхода газа. Уменьшение выходов газа приходилось компенсировать увеличением пропускной способности против минимума переработки при нормальном температурном режиме.

По этой вот причине в летние месяцы из-за выгорания и чистки в газовом отделе количество простоев и грозило увеличиться настолько, что могла быть сорвана подача газа Москве.

При выявлении различных просчётов, допущенных со времени эксплуатации оборудования, на заводе были приняты меры для улучшения снабжения завода шамотными изделиями; была организована новая разбраковка фигур, имевшихся на складе, вместе с тем были увеличены темпы капитальных ремонтов печей «Пиккеринга».

Кроме того, в газовом отделе были разработаны мероприятия, обеспечивавшие своевременную промазку цилиндров, чашек, своевременное выявление прогоревших насадок и муфт, с целью улучшения тяги — прочистку перевальных стенок. Реализация отдельных мероприятий обеспечивала качественную заливку свода, заготовку глины подсобными рабочими, заготовку обтесанных кирпичей для промазки, замену прижимов клиньями, установку лебедок для заливки каустика и другое.

В коксовом цехе работа улучшалась в результате введения практики тщательной и скрупулезной сдачи-приемки сменами рабочих вахт, наиболее тщательной расстановки рабочей силы с подготовкой всего инструментария и материалов до начала работ слесарными бригадами.

В газогенераторном цехе улучшению работы способствовали такие мероприятия, как увеличение боковых щечек в регенераторе № 3, что обеспечило эффект по увеличению пробега оборудования, а также установка дополнительных топок в шахтах генераторов, дополнительных насосов для орошения скрубберов.

В смолоперегонном цехе улучшению дел способствовали раздельная перегонка газовой и газогенераторных смол, более тщательная проверка и обслуживание большой ректификационной колонны, орошение водой резервуаров легкого масла.

Существенным изменениям подвергались технологические процессы на различных участках производства, но не всегда удачно. Нужда выполнить срочную, сложную производственную программу однажды заставила главного инженера завода Акопова в порядке рационализации, спешно, без учета мнения других специалистов, отменить в отделе переработки первую ректификацию легкого масла с получением узких фракций. Он предложил вместо очистки фракций (бензол, ксилол, толуол) подвергать очистке легкое масло и затем ректифицировать продукт с кислой средой на кубах корпуса №13. Применение этого метода привело к относительно большой потере ароматики, увеличению расходов реагентов. Кроме того, выявилась и существенная коррозия аппаратуры. Акопов был признан виновным, назван «вредителем». Он был снят с о своего поста.

А кончилось все тем, что дело было передано в суд... Там, по всей вероятности, учли, что вместо 85 печей, которые следовало отремонтировать по плану, было отремонтировано только 69.

Случилось это в 1939 году, когда на заводе применялись очень жесткие меры к тем, кто становился виновником большого простоя оборудования. Простои на печах «Пиккеринга» в этом году составили около 37 процентов, на газогенераторах и на коксовых кубах около 20 процентов, на ректификационных аппаратах более 8 и на смолоперегонных трубчатках (в частности, из-за остановок, вызванных прогарами труб) более 5 процентов. 17 процентов простоев было действительно слишком много, и ряд работников поплатился за это, а в первую очередь, ответственный за работу оборудования — главный инженер завода.

ГЛАВА 3

ИСПОЛЬЗУЯ ВЫСОКИЙ

ПОТЕНЦИАЛ

Это были очень напряжённые для страны предвоенные годы. Осуществлялось в спешном порядке строительство дополнительных единиц оборудования, в том числе для ликвидации наиболее «узких мест» на участках производства. В это время началось строительство седьмого ректификационного аппарата, чего коллектив завода, впрочем, добивался не один год. При старой мощности остановка ректификационных аппаратов на планово-предупредительный или капитальный ремонты резко уменьшала пропускную способность цеха. Кроме того, процесс ректификации приходилось вести форсированными темпами. В результате из-за снижения четкости работ на ректификации в пиробензоле оставалось большое количество спецпродукта. Переход на первую ректификацию и пофракционный метод очистки без новой колонны — седьмого ректификационного аппарата — создавал бы в будущем новые огромные проблемы.

Таким образом, до начала сороковых годов удалось не только значительно облегчить работу коллектива цеха, но и начать освоение более передовой в техническом отношении технологической схемы производства в отделении переработки.

В этом отделе с большим эффектом оправдали себя внедренные методы пофракционной очистки, сокращенный цикл ректификации... Здесь же была осуществлена перестройка технологического режима в сторону более углубленного отбора спецпродукта за счет уменьшения содержания его в пиробензоле.

Очень большое значение имела в отделе и замена каустика содой. Это мероприятие позволило заменить остродефицитный для страны продукт менее дефицитным, — одновременно уменьшить издержки производства.

Был внедрен целый ряд очень эффективных технических решений на участке эксплуатации коксовых кубов. В частности,

- на всех кубах полностью внедрили цепи Крюкова, облегчающие работы при выгрузке. На экономию расхода топлива оказало влияние внедренное устройство подушек из специального изоляционного материала.

Была значительно улучшена работа газогенераторов, в том числе за счет внедрения в практику режима двухкратной смены насадок в процессе эксплуатации оборудования. Удалось добиться значительного снижения содержания воды в газогенераторной смоле. А эффект изменения системы продувки паром перед газов- кой определялся тем, что пар вводился в первую шахту не сверху, а через топку, что устранило образование мешков гремучей смеси и тем самым значительно сократило количество, так называемых в производстве, «хлопков», также являвшихся одной из ряда больших проблем производства.

Произошли свои изменения и на смолоперегонных трубчатках. Вход смолы в трубчатку № 1 сделали через верхние трубы конвекционной секции. Смола по трубам постепенно переходила к нижним трубам, их которых поступала в трубы радиантной секции. Это уменьшило коррозию труб с наружной стороны, улучшило срок службы оборудования. На той же трубчатке сделали выносную топку и изменили направление факела от форсунок, что позволило избавиться от перегара труб.

Для лучшего охлаждения промывного масла, употребляемого при промывке газа, инженеры завода усилили холодильную систему и сделали запас поверхности охлаждения холодильников на случай ремонтов. Данное мероприятие позволило лучше улавливать ароматику из газов...

Во второй половине тридцатых годов Московский завод «Нефтегаз № 1» достиг очень высоких для того времени производственных мощностей. В год на заводе перерабатывалось не менее 150 тысяч тонн сырья; после 1939 года - не менее 155 тысяч тонн.

Из него вырабатывалось не менее 8-12 тысяч тонн пиробензола «Б», 2-3 тысяч тонн спецпродукта 1 сорта, газа товарного 40—50 тысяч тонн, зеленого масла до 25 тысяч тонн, лак-олифы не менее 89

4-6 тысяч тонн, локойля «Б» — до полутора тысяч тонн, кокса 1-го сорта — 6-7 тысяч тонн, топлива-брикетов не менее 2 тысяч тонн, строительной смолы не менее полутора тысяч тонн, пека товарного 4—7 тысяч тонн.

В те годы на многих предприятиях по возможности выпускали самые различные товары широкого потребления, так называемого, «ширпотреба» — в основном из отходов производства, либо в тех случаях, когда изготовление определенных изделий давало возможность легко, с минимальными затратами сил и средств изготовить товары для продажи населению. Завод «Нефтегаз № 1» ввиду специфичности его продукции вырабатывал в качестве «ширпотреба» только один продукт - пиросмолку.

Позже в утильцехе, по предложению инженера Ярошевского, начали осваивать выработку строительной смолы. В конце

1938 года была выдана первая партия этой продукции, а вскоре, как указывалось в техотчете, «выработка смолы достигла до 1851 тонн...»

Вот точные данные о достигнутой годовой мощности завода (за

1939 год) по выпуску продукции в тоннах: газа товарного 50,306,2 (114 процентов от планируемого); пиробензола «Б» 8,044,26 (58 процентов от планируемого); спецпродукта 1 сорта 2,533,4 (87 процентов от планируемого); зеленого масла 25,409,5 (97 процентов от планируемого); лак-олифы 6,565,9 (97,7 процента от планируемого); локойля 1,460; кокса 1 сорта 7651,0 (115 процентов от планируемого); кокса 2-го сорта 4,53; топлива-брикета 2,465,3 (107,6 процента от планируемого), строительной смолы 1,851,4; пиросмолки 54,9; пека товарного 447 (59,7 процента от планируемого); пиросмолки 1128,9 (225,8 процента от планируемого).

Наращивался выпуск спецпродукта, мощности данного производства подкреплялись крупными вложениями.

В довоенный период завод был ориентирован на выработку более качественного пиробензола «А», причем, задание было срочным, и уже изготовленные большие партии продукта марки «Б» не были реализованы ожидавшим их заказчикам, а срочно пущены на специальную переработку.