Джек Ма. 13 принципов бизнеса. Стратегия, команда и клиенты

4. С самого первого дня нужно смотреть на мир

Еще на начальном этапе создания «Алибабы» Ма Юнь заявил: «Мы обязательно будем смотреть в мир и действительно выйдем на мировой рынок». Сегодня цель Ма Юня наконец-то реализована: он уже показал всему миру чудеса «Алибабы».

Ма Юнь — очень необычный человек. Еще на этапе создания компании он представлял себе, как будет выглядеть его путь на мировую арену, а затем — как будет выглядеть его компания в тот момент. Можно было бы сказать, что Ма Юнь любит мечтать наяву: ведь каждый хочет, чтобы его компания вышла на мировой рынок. Но Ма Юнь не такой: в тот самый день, когда он основал «Алибаба», он уже позиционировал свою компанию как международную и считал, что выход на мировой рынок произойдет очень быстро. Это не было слепой самонадеянностью. Анализ показывает, что это проистекало не только из уверенности Ма Юня в своей дальновидности и прозорливости, и не только из уверенности в своей бизнес-модели — похоже, у него был определенный замысел.

Уже по организационной структуре «Алибабы» можно проследить её стратегию интернационализации от самого начала и до конца. Ещё на этапе создания «Алибабы» Ма Юнь определил две цепочки создания стоимости для клиентов: с одной стороны — зарубежные покупатели, с другой — китайские поставщики.

Ма Юнь решил использовать все доступные возможности: сначала необходимо было «завоевать» зарубежный рынок, а уже потом развивать китайский.

Ма Юнь сказал: «Я назвал компанию „Алибаба“ не ради Китая, а ради всего мира; я создал „Таобао“, чтобы однажды выйти на мировой рынок. С самого начала мы стремились не просто зарабатывать деньги, а создать глобальную, превосходную компанию, способную просуществовать 102 года».

Хотя при создании «Алибабы» стартового капитала было очень мало, Ма Юнь выделил из него 10 000 долларов США, чтобы выкупить доменное имя «Алибаба». Он был уверен, что название «Алибаба» сможет преодолеть границы и станет популярным во всем мире.

Обзаведясь названием, подходящим для международной стратегии, «Алибаба» обошла внутренний рынок и сразу вышла на международный. Помимо внедрения политики бесплатных услуг, Ма Юнь постоянно выступал с лекциями в Европе и США. В то время слушателей было не так много; в самый неудачный раз, когда Ма Юнь организовал лекцию в Германии, из 1 500 мест пришли всего три человека, но, стоя перед этими тремя, он всё равно не переставал красноречиво излагать свои теории.

Сегодня мы живём в глобализированном обществе, и ведение бизнеса, естественно, требует «глобального видения», но многие компании используют эти четыре слова лишь как рекламный трюк для привлечения инвесторов на внутреннем рынке или превращают их в пустой лозунг, не подкреплённый реальными действиями, и тогда эти слова теряют всякий смысл. У Ма Юня есть своя уникальная точка зрения: он считает, что для того, чтобы компания закрепилась на мировом рынке, недостаточно просто поставить перед собой цель выхода на международный уровень — необходимо также сформировать у компании и её сотрудников международный взгляд на вещи, включая передовые зарубежные системы управления, стиль работы и даже то внимание, которое иностранные компании уделяют клиентскому опыту. Ма Юнь считает, что всё это «Алибаба» должна ценить и перенимать.

Кроме того, Ма Юнь считает, что «действительно выйти на мировой рынок» — это хороший лозунг для прогрессивной компании, который может постоянно напоминать о направлении развития собственной компании. С точки зрения руководителя предприятия очень важно смотреть в будущее с долгосрочной перспективой. Только взглянув в будущее, определив долгосрочный план и четкие цели, можно обрести цель, надежду и мотивацию для воплощения мечты. Более того, когда вы смотрите на ситуацию в целом, ваш кругозор расширяется, а линия развития бизнеса становится более четкой.

Руперт Мердок — всемирно известный медиа-магнат. После окончания университета он унаследовал местную газету, принадлежавшую его отцу.

Вскоре после прихода в газету Мердок сформулировал для неё стратегическую цель «международной экспансии». Такая стратегическая цель вызвала смех у многих, в том числе у его сотрудников, которые считали, что босс преследует несбыточные мечты, но Мердок своими реальными действиями заставил этих людей замолчать: в 1963 году он приобрел 28 % акций гонконгской компании «Asian Magazine», в 1964 году — крупную газету «The Dominion Post» в Веллингтоне (Новая Зеландия), в 1968 году сумел приобрести 49 % акций группы «World News», самой старой и массовой газеты в истории Великобритании, а в 1989 году взял под свой контроль издательскую компанию «Collins» и другие предприятия, тем самым вызвав по всему миру настоящий «ураган Мердока».

Медиа-империя Мердока стала ядром британской телевизионной сети и крупнейшей в мире группой спутникового телевидения. В то же время его медиа-группа начала стремительную интернационализацию. В то время он заявлял, что намерен вести компанию к развитию в новых сферах и добиться ещё больших успехов в XXI веке. Сегодня Мердок построил медиа-империю, охватывающую пять континентов, и сам стал всемирно известным медиа-магнатом, привлекающим внимание всего мира.

Древние говорили: «Тот, кто не планирует на тысячелетия, не способен планировать даже на мгновение; тот, кто не видит общей картины, не способен планировать даже в одной области». «С самого первого дня стоять на мировой арене» можно также понимать как установление для предприятия четкой цели и траектории развития с помощью макроскопического мышления, а также как закрепление позиций в мире с помощью мирового взгляда. Это придаст предприятию международный взгляд, и, если его правильно использовать, может обеспечить бурное развитие предприятия, подобно тому, как с самого начала планировала закрепиться в мире компания «Алибаба». Если компания всерьёз изучит эту фразу и задумается над тем, как её воплотить в жизнь, то «с самого первого дня быть на мировом уровне» может стать частью её культуры и существовать вечно.

5. Когда «ребёнок» вырастет, он принесёт большие доходы

Ма Юнь однажды сказал: «Создание компании похоже на воспитание ребенка: нельзя ожидать, что он сразу после рождения начнёт зарабатывать, чтобы содержать семью. Только постоянно давая ему питание и знания, можно обеспечить, чтобы ребенок рос крепким и здоровым. Зарабатывать деньги — это вопрос времени. Если родители придают зарабатыванию денег слишком большое значение и заставляют ребенка слишком рано выходить на работу, то не только денег не заработаешь, но и сам ребенок может погибнуть». Ма Юнь называет управление компанией «ведением бизнеса». Он считает, что если компания с самого начала стремится только к прибыли, не прививая ей свою культуру и ценности, это равносильно тому, чтобы убивать курицу, чтобы взять яйцо, и компания не просуществует долго.

Еще на раннем этапе создания «Алибабы» Ма Юнь заявлял, что дело не в том, что он не может зарабатывать деньги, а в том, что он не спешит с этим. Исходя из реальной ситуации на китайском рынке и подлинных потребностей покупателей, Ма Юнь с момента создания «Таобао» в 2003 году применил политику бесплатного обслуживания и пообещал не взимать плату в течение пяти лет. Благодаря пятилетнему периоду бесплатного развития Taobao количество пользователей, совершающих покупки в Интернете в Китае, резко возросло, а объем рынка вырос с первоначального годового оборота в несколько сотен миллионов юаней до оборота в несколько триллионов юаней. Именно в этот момент, в 2008 году, «Алибаба» решила вложить в Taobao ещё 5 миллиардов юаней, чтобы платформа могла и дальше придерживаться политики бесплатного обслуживания.

Хотя с первого взгляда казалось, что компания отказалась от значительной части прибыли, Taobao сумел обойти гиганта eBay и стал ведущим торговым сайтом Китая, достигнув безубыточности исключительно за счет доходов от рекламы. Именно в этом заключается последовательная стратегия Ма Юня: сначала вырастить компанию, не торопясь с получением прибыли, а когда она обретет собственный потенциал, деньги не заставят себя ждать.

Любая компания ставит своей целью получение прибыли, и в этом нет ничего предосудительного. Однако многие начинающие предприниматели с самого начала думают только о прибыли, стремятся к быстрой выгоде и даже, едва добившись небольших успехов, готовы продать компанию крупной корпорации, если та предложит ее приобрести. Они ни в коей мере не рассматривают компанию как своего «ребёнка» и не желают «воспитывать» её шаг за шагом, они лишь создают этого «ребёнка», и если он не приносит им прибыли, они начинают нервничать, не задумываясь о том, как исправить недостатки компании, а думая только о том, как можно быстрее максимизировать прибыль, что, на самом деле, неправильно.

Каждая крупная компания начинала с малого бизнеса. В процессе развития любая компания должна следовать принципу постепенного продвижения; взгляд руководителя должен быть устремлен в более далекое будущее, только так можно увидеть общую картину и осознать преимущества будущего развития своей компании. Если ради крошечной сиюминутной выгоды не пощадить интересы компании, находящейся еще в зародышевом состоянии, то в конечном итоге предприятие потерпит крах из-за слепого стремления к скорости. У каждой компании есть своя модель развития, и существует множество форм и методов развития бизнеса, но только те компании, которые развиваются за счет собственных накоплений, могут обрести более прочные основы. Если тратить всю энергию и время на сбор мелких золотых самородков, то можно упустить крупную золотую жилу и даже не удержать в руках те самые мелкие самородки.

Казуо Инамори однажды сказал: «Любое великое дело может достичь успеха только благодаря реальным, незначительным, но последовательным шагам». В древнем Китае также была поговорка: «Без сбора мелких ручьев не образуются реки и моря, без сбора крошечных шагов невозможно пройти тысячу ли». То же самое касается управления предприятием: нет людей, которые достигают вершин одним прыжком, и нет предприятий, которые мгновенно получают прибыль в размере более 100 миллионов; не страшно, если предприятие развивается медленно, но необходимо выяснить причину этого замедления.

а когда компания стремится к расширению и развитию, необходимо обязательно учитывать вопрос экономии за счёт масштаба. Руководителям следует действовать в меру своих возможностей и ни в коем случае не пытаться «вырвать ростки, чтобы помочь им расти».

Есть поговорка: «Чтобы что-то получить, сначала нужно что-то дать». Только создав прочную основу для развития, предприятие сможет устоять в будущей конкуренции. Если фундамент не укреплён, при малейшем потрясении оно неизбежно потерпит огромную неудачу.

Руководители должны научиться смотреть в будущее, ориентируясь на более значительные выгоды, уметь устоять перед соблазном сиюминутной выгоды, всецело посвятить себя развитию предприятия и терпеливо ждать, пока оно вырастет — только так можно незаметно для себя получить самые щедрые плоды.

До того как Ма Юнь приобщился к интернету, он основал «Переводческое агентство Хайбо», собрав вместе нескольких пенсионеров — бывших преподавателей и сотрудников школ, чтобы помочь этим безработным учителям подзаработать. Основной работой Ма Юня в то время по-прежнему было преподавание, а делами агентства он занимался в свободное от работы время. Дела у этого агентства шли крайне плохо. Однажды за месяц было заработано 700 юаней, а за аренду помещения нужно было платить 2000 юаней. Чтобы агентство могло продолжить работу, Ма Юнь даже продавал цветы, а товар он сам таскал в мешках из Иу.

По логике вещей, такое утомительное и неблагодарное дело следовало бы просто бросить, но Ма Юнь упорно продолжал, и благодаря его многолетним усилиям дела агентства постепенно пошли в гору. К этому времени внимание Ма Юня переключилось на Интернет, и он передал агентство одному из своих студентов, который стал его акционером.

Это бюро переводов работает и по сей день: хотя его фасад по-прежнему выглядит обветшалым, оно может выполнять переводы на несколько десятков языков. Внутри бюро висят четыре больших иероглифа, написанные Ма Юнем в те времена: «Никогда не сдавайся».

Из этого видно, что уникальный деловой ум Ма Юня проявился уже в то время: он понимал принцип «сначала вложи, потом заработай», или, как говорят, «брось длинную леску, чтобы поймать крупную рыбу». Хотя переводческое агентство «Хайбо» было лишь «пробным проектом» Ма Юня, его деловые качества уже тогда проявились в полной мере.

6. Рассматривать проблемы с макроуровня, не быть «лягушкой на дне колодца»

В 1995 году в Шанхае, расположенном недалеко от Ханчжоу, официально запустили Интернет, и объём бизнеса Ма Юня «Китайские жёлтые страницы» резко вырос. Причина заключалась в том, что различные предприятия были заняты созданием своих веб-сайтов, а «Китайские жёлтые страницы» Ма Юня как раз и были компанией, которая создавала веб-сайты для других. В то время создание веб-сайта, даже самого простого, стоило не менее 20 000 юаней. Менее чем за три года Ма Юнь без особых усилий заработал 5 миллионов юаней и стал известен по всей стране.

В 1997 году по приглашению Государственного министерства внешней торговли и экономического сотрудничества Ма Юнь отправился в Пекин, где создал целый ряд сайтов государственного уровня: официальный сайт министерства, онлайн-рынок китайских товаров, онлайн-ярмарку экспорта китайских технологий, платформу по привлечению инвестиций в Китай, онлайн-версию Каннонской ярмарки и сайт «Китайская внешняя торговля и экономическое сотрудничество».

Неожиданно этот опыт принёс Ма Юню огромную пользу. Позже он рассказал журналистам: «До этого я был всего лишь мелким предпринимателем из Ханчжоу и, скорее всего, просто стоял на месте, ожидая, пока интернет-пузырь не уничтожит и мои деньги, и мой бизнес, после чего я бы вернулся к работе учителем. Но благодаря опыту работы в Министерстве внешней торговли и экономического сотрудничества я понял, в каком направлении будет развиваться страна, научился мыслить глобально и перестал быть «лягушкой на дне колодца».

Ма Юнь не только расширил свой макроэкономический кругозор, но и научился мыслить глобально. Вернувшись в Ханчжоу, он решил начать свой второй стартап, и именно в сфере электронной коммерции. Уже тогда он считал: через десять лет 70 % коммерческой деятельности будет осуществляться в формате электронной коммерции. К тому же в то время в сфере электронной коммерции уже действовало немало крупных компаний, но Ма Юнь, выбрав свой собственный путь, обратил внимание на реальное положение дел у множества малых и средних предприятий. Он решил создать B2B-платформу, которая будет содействовать сделкам между предпринимателями и стимулировать торговлю между малыми и средними предприятиями, поставив перед собой цель открыть для них путь к богатству.

В «Чжуан-цзы • Осенняя вода» говорится: «Лягушка из колодца не способна судить о море, ибо она ограничена своим миром; насекомое лета не может понять, что такое лед, ибо оно привязано к своему времени; узколобый человек не может постичь высший путь, ибо он скован своим воспитанием». Все знакомы с образом «лягушки из колодца» — это синоним человека, лишенного дальновидности, ничего не понимающего, не видавшего мира и любящего хвастаться. С точки зрения предприятия, его руководитель — это душа и глаза компании: куда смотрит руководитель, туда смотрит и предприятие. Поэтому руководство предприятия должно избавиться от ограниченности мышления, обусловленной близорукостью, и научиться рассматривать и анализировать проблемы с макроэкономической точки зрения.

Если компания не умеет мыслить глобально, а стремится оставаться «лягушкой на дне колодца», ориентируясь только на сиюминутную выгоду, она не просуществует долго. Ведь мир постоянно меняется, а в деловом мире изменения происходят особенно быстро: сегодня ваш товар хорошо продаётся, а завтра все могут перейти на товары конкурентов, и вы понесёте убытки. Если окружающие постоянно меняются, а вы остаётесь прежними, это все равно что сидеть на дне колодца и смотреть на небо, надеясь на несбыточные мечты. Предприятие должно идти в ногу со временем, а ещё лучше — быть его лидером; только так оно никогда не отстанет и не останется позади.

Под «макроподходом», проще говоря, подразумевается рассмотрение вопросов с широкой точки зрения, обычно с использованием более глобального подхода к анализу, например, с позиции эпохи. В любом бизнесе необходимо четко понимать, в какую эпоху мы живем. Например, в прошлом на улицах были лавки, торгующие рисом и мукой, а сейчас они практически исчезли — это результат изменения эпохи. «Макроуровень» также можно понимать как всесторонний и тщательно продуманный подход к планированию. Если рассматривать развитие предприятия с такой точки зрения, это позволит сформировать концепцию развития с учетом множества факторов и обобщить опыт текущей эпохи, что поможет избежать зацикливания на старых подходах и повторения старых ошибок.

Если предприятие не способно смотреть в будущее и не чувствительно к развитию отрасли, то даже самое крупное из них будет вытеснено с рынка из-за своей близорукости.

«Нокия» — это гигантская компания со столетней историей, наиболее известная в Китае благодаря своему мощному мобильному бизнесу: с 1996 года мобильные телефоны «Нокии» на протяжении 14 лет подряд занимали первое место по доле рынка. В 2003 году общий объем продаж модели Nokia 1100 по всему миру достиг 200 миллионов штук. В 2009 году объем поставок мобильных телефонов компании Nokia составил около 431,8 миллиона штук. В период расцвета компании Nokia каждый гордился тем, что у него был телефон Nokia, а рыночная капитализация компании в пиковый момент достигала 100 миллиардов, что не могло не вызывать восхищения.

Однако после того, как Стив Джобс представил линейку iPhone, что вызвало по всему миру настоящий бум на смартфоны, компания Nokia, похоже, не придала этому значения и продолжала выпускать свои обычные мобильные телефоны и собственную операционную систему.

Вскоре, под натиском новых операционных систем и смартфонов нового поколения, Nokia утратила лидерство по объёмам продаж мобильных телефонов в мире, уступив во втором квартале 2011 года как Apple, так и Samsung. Рыночная доля компании продолжала падать, и она даже уступила некоторым малоизвестным компаниям.

Немного растерявшаяся Nokia была вынуждена в 2011 году заключить соглашение о сотрудничестве с Microsoft для совместной разработки операционной системы Windows Phone. Это в некоторой степени помогло остановить падение Nokia, но не смогло противостоять натиску всё большего числа производителей смартфонов. Понеся убытки, Nokia была вынуждена в 2013 году продать Microsoft своё подразделение «Устройства и услуги» — то есть мобильный бизнес — за 7,2 миллиарда долларов, предоставив при этом лицензии на патенты и бренды. Так рухнула легендарная империя мобильных телефонов.

Быть «лягушкой на дне колодца» и мыслить узко — это не странно и не смешно, ведь у каждого бывают моменты, когда мышление ограничено. Все мы постепенно познаем этот мир, и все мы одинаковы в этом. Но если, увидев даже малейший признак кризиса или возможности, человек упорствует в своих убеждениях и категорически отказывается выпрыгнуть из ограничивающего его колодца, — вот это и есть по-настоящему смешно. Многие люди всегда ограничиваются проторенными дорогами, повторяя одни и те же действия в бесконечном круговороте, не желая выходить на более широкую арену. А когда однажды им приходится выйти за пределы привычного, они часто обнаруживают, что уже не в силах выжить во внешнем мире.

7. Дальновидность должна сочетаться с практическим подходом

Ма Юнь сказал: «Я всегда считал, что, занимаясь чем бы то ни было, нельзя руководствоваться корыстными мотивами. У меня нет корыстных мотивов, я просто хочу доказать, что наше поколение, приложив усилия, способно совершить великое дело. Но, как бы там ни было, действовать нужно с опорой на реальность, чтобы в конце концов доказать, что ты не сумасшедший. Семь-восемь лет назад все считали меня сумасшедшим, но как только я это реализовал, никто больше об этом не говорил — я просто начал на три года раньше других. Привлечение финансирования для «Алибабы» было направлено на то, чтобы построить дело. Когда ищешь венчурный капитал, необходимо разделить риски с инвесторами — только так у тебя будет больше шансов получить инвестиции».

Есть много предпринимателей с очень высокими устремлениями и дальновидными планами: «Моя цель — вывести компанию на биржу в течение следующих пяти лет», «Моя цель — усовершенствовать управленческие процессы компании, чтобы быть готовыми к новым рыночным механизмам». Обычно у них в голове есть грандиозный план, и они полны уверенности в себе. Для предприятия иметь в голове видение великолепия всего мира — это не плохо, а даже очень хорошо. Но проблема в том, что они не понимают важности твёрдого и практичного подхода.

Практический подход в первую очередь подразумевает действие. Любой хороший план или идея не стоят ни копейки, если они не воплощаются в жизнь. У многих людей идеи очень хорошие и передовые, но именно в этом и заключается причина их неудач: не уделять внимания действиям — все равно что смотреть на красивую гору вдали и думать: «Когда-нибудь я встану на её вершину». Затем начинают разрабатывать маршрут подъёма и меры предосторожности, но, сколько бы ни изучали, так и не делают ни одного шага в сторону этой горы.

Обретя смелость действовать, необходимо также проявить строгую исполнительскую дисциплину. Предприятие и его руководитель должны быть похожи на снайперскую винтовку и снайпера: туда, куда смотрит руководитель, должны двигаться и его подчинённые, чтобы все действовали единодушно. В противном случае получится так, что наверху разрабатывают план, а внизу лениво и небрежно занимаются его разрушением. Так успеха не добиться.

В конечном счёте, самое главное в «твёрдом шаге» — это прагматизм. Ма Юнь наставляет предпринимателей: «Предпринимательство — это не пустые мечты. Если вы не воплотите это в реальность, всё останется лишь туманом. Настоящие образцы для подражания обязательно находятся вокруг вас. Если вы только что открыли небольшой ресторан, вашим образцом должен стать тот ресторан, что находится напротив. Почему у него такая длинная очередь у входа, а в нашем заведении официантов больше, чем посетителей? Он и есть ваш образец.» Укрепляя компанию благодаря прагматичному подходу и устраняя собственные слабые места, лидер должен не только смотреть в будущее, но и действовать шаг за шагом, руководствуясь прагматизмом.