Джек Ма. 13 принципов бизнеса. Стратегия, команда и клиенты

4. Никогда не копируйте чужой опыт

Ма Юнь не раз в своих выступлениях предупреждал тех, кто намеревается открыть свой бизнес или уже занимается этим: стартапам не только не следует слепо копировать методы работы крупных компаний, но и категорически нельзя копировать их бизнес-модели. Ма Юнь сказал: «Знаете ли вы, какими были эти известные компании до того, как стали известными? Как они накопили свою энергию, чтобы достичь сегодняшних успехов? Простое копирование их нынешнего состояния может привести к совершенно противоположным результатам. А вот разработка собственной бизнес-модели, основанной на тщательном анализе вашей предпринимательской среды, масштабов и преимуществ, — это самый правильный путь».

В 1999 году все, кто хотел заняться интернетом, создавали порталы, потому что можно было воспользоваться готовым опытом — например, скопировать модели Sina и NetEase,Одним словом, все делали так, как делали другие, а Ма Юнь решил «идти не по проторенной дороге» и заняться электронной коммерцией. Можно сказать, что у Ма Юня при создании «Алибабы» не было никакого опыта, на который он мог бы опираться. Ма Юнь представил себе следующее: американец, желающий купить 1000 ракеток для бадминтона, может найти на «Алибабе» более десятка китайских поставщиков, ознакомиться с их ценами и условиями контрактов; пользователи из Тибета в Китае и Ганы в Африке смогут встретиться на сайте «Алибаба» и заключить сделку, которую можно было представить себе только в эпоху Интернета. Модель зарубежных сайтов электронной коммерции явно не подходила для китайских условий, поэтому Ма Юнь решил создать собственную модель — именно B2B-модель, ориентированную на малые и средние предприятия.

Представьте себе: если бы Ма Юнь тогда, как и многие другие, занялся созданием какого-нибудь портала, то, скорее всего, он был бы вытеснен с рынка во время последующего «зимового спада» в интернете. В то время обанкротилось множество «пузырных» компаний, и все они без исключения не имели собственной индивидуальности, а просто копировали чужой опыт. Ма Юнь и «Алибаба», напротив, благодаря своей уникальной модели продолжали расти и в конечном итоге вышли в лидеры рынка.

Правила и нормы или бизнес-модель любой компании должны отражать собственные идеи; бездумно заимствование чужого опыта с большой вероятностью приведет к повторению чужих ошибок. Опыт многих крупных компаний не подходит для малых и средних предприятий. Например, если одна компания ввела какое-то правило в ходе своего развития, а другая, не имея подобного опыта, просто переняла его, это вызовет у сотрудников недоумение. Такой подход не только не поможет компании, но и станет для нее обузой.

Только опыт, накопленный шаг за шагом самостоятельно, является самым ценным: не пройдя по грязи, невозможно понять, насколько труден путь; не перебравшись через реку, невозможно почувствовать, насколько холодна вода. Для предприятия только собственный опыт, извлечённый из практики, является самым ценным и заслуживающим доверия. Например, все говорят, что огонь обжигает, но, не прикоснувшись к нему, невозможно понять, что такое «ожог».

В ведении бизнеса можно перенимать у других положительные качества, такие как честность, производство только высококачественной продукции или радушное отношение к потребителям — это приносит огромную пользу компании, но чужие модели успеха невозможно скопировать. Как сказал Ма Юнь, у каждой успешной компании есть своя уникальная модель успеха и собственный опыт; если же ограничиться лишь поверхностным подражанием, это, напротив, нанесет ущерб вашей компании.

«Хайван Синчэнь» — это межрегиональная сеть аптек, которая на данный момент имеет наибольшее количество собственных магазинов в Китае, годовой оборот которой составляет несколько миллиардов юаней, а также первая розничная фармацевтическая компания из материкового Китая, вышедшая на зарубежную биржу. Такие достижения «Хайван Синчэнь» связаны с их уникальной моделью ведения бизнеса. В 2002 году в китайской отрасли розничной торговли лекарственными средствами «Хайван Синчэнь» заключила альянс с Medicine Shoppe — лидером рейтинга специализированных аптек США — с целью внедрения передовых американских технологий управления специализированными аптеками в китайскую сеть розничной торговли лекарственными средствами. Компания первой внедрила передовые зарубежные технологии управления аптечными сетями, активно исследовала и осваивала рынки розничной торговли лекарствами и товарами для здоровья, а также создала современную розничную аптечную сеть «Haiwang Xingchen Health Pharmacy», адаптированную к условиям Китая. На сегодняшний день количество магазинов по всей стране превышает 2600.

Вице-президент «Хайван Сэньчэнь» Чжань Юнхун однажды сказал: «Различные бизнес-модели определяют различные этапы развития предприятия. В каждой отрасли есть компании, которые выделяются из общей массы, и именно благодаря тому, что у них есть уникальная бизнес-модель, они зачастую обладают беспрецедентным преимуществом в конкурентной борьбе».

Попытка скопировать чужой опыт — это стремление пойти по «короткому пути», а это — настоящий табу в деловом мире. Будь то слепое копирование чужого опыта или плагиат чужой модели, это означает, что компания хочет взобраться на вершину, не пройдя многоуровневых испытаний. Без периода становления, когда продукт и компания проходят суровую проверку, компания не сможет устоять и рано или поздно будет свергнута потребителями.

Это похоже на пословицу «учиться ходить по-ханьданьски»: если другие поворачивают налево, ты тоже поворачиваешь налево; если другие поворачивают направо, ты тоже поворачиваешь направо. В долгосрочной перспективе это приводит к ограниченности и, в конечном итоге, к провалу. Ведь в условиях жесткой конкуренции в деловом мире невозможно долго удержаться, не имея собственного уникального продукта или креативной идеи; рано или поздно тебя вытеснят более сильные компании.

Предприниматели должны правильно воспринимать истории успеха других, а не заниматься «слепым поклонением» или полностью «копировать чужое». Имитация чужого успеха в качестве отправной точки для собственного успеха — не лучший выбор, а злонамеренное копирование чужого успеха с помощью подделок — это вообще ложный путь. На самом деле для предпринимателя гораздо полезнее учиться на чужих неудачах, чем подражать чужим успехам: понять, как успешные люди пережили множество неудач, прежде чем к ним пришла «удача», имеет гораздо большее значение для предпринимателя. В некотором смысле чужой успех уже является вашей конечной целью, а обнародованные секреты успеха перестают быть секретами. А вот чужие неудачи, поражения и трудности, напротив, могут помочь вам сделать первый шаг на пути к успеху.

5. Лучше закрыть магазин на Taobao, чем пойти на компромисс с принципами

8 июля 2010 года Taobao объявил об изменении правил поиска товаров: вместо прежней сортировки по времени размещения и снятия товаров с продажи в алгоритм «расчета» были включены такие факторы, как описание товаров в магазине, общая оценка продавца и качество обслуживания, что привело к корректировке порядка ранжирования результатов поиска. Цель заключалась в том, чтобы честные продавцы и их товары привлекали больше внимания пользователей и получали больше возможностей, увеличить вес качества обслуживания продавца в результатах поиска и улучшить потребительский опыт.

Однако это изменение со стороны Taobao встретило сопротивление со стороны небольшой группы продавцов, которые подвергли Taobao и Ма Юня резкой критике; более того, некоторые продавцы даже заставили других продавцов прибыть к штаб-квартире Taobao в Ханчжоу и устроить пикет у входа в офисное здание в знак протеста.

Вскоре Ма Юнь опубликовал открытое письмо в виде внутреннего сообщения под названием «Жить ради идеалов», в котором написал: «Мы никогда не изменимся ради выгоды и тем более не откажемся от своих принципов под давлением!» Ма Юнь также заявил: «Taobao не откажется от своих принципов под давлением! Мы будем противостоять любым вызовам…Мы скорее закроем свою компанию, чем откажемся от своих принципов!» В то же время он подчеркнул, что пользователи — единственные «боги» Taobao, и качественное обслуживание пользователей представляет наибольшую ценность как для Taobao, так и для продавцов.

Позиция Ма Юня в этой ситуации можно назвать жесткой, что свидетельствует о его готовности пойти на любые жертвы ради защиты принципов, ведь эти изменения были основаны на соображениях защиты интересов потребителей, поддержки качественного обслуживания и добросовестных продавцов. Многие продавцы не согласны с этим, но даже если это и вызовет их недовольство, Ма Юнь намерен придерживаться своего принципа — и принципа всех сотрудников «Алибабы» — «клиент — единственный бог». Как и прежде, он стремится обеспечить клиентам более качественный и приятный опыт, и этот принцип был заложен с самого момента основания «Алибабы».

Многие компании в начале своего существования, имея неустойчивую основу, выбирают привлечение клиентов с помощью более качественного обслуживания, но по мере роста забывают о своих первоначальных целях и ради прибыли начинают обманывать клиентов или «злоупотреблять своим положением», используя свою известность и доверие клиентов для быстрого обогащения. Например, некоторые компании не обеспечивают надлежащего послепродажного обслуживания или завышают цены, а качество продукции становится всё хуже и хуже и т. д.такие случаи не редкость, и подобные компании, как правило, быстро приходят в упадок, поскольку потребители «голосуют ногами» — они в любой момент могут перейти к другому производителю. Поэтому когда компания становится мишенью для критики со стороны потребителей, это означает, что ей придет конец.

Детское молочное питание «Санлу» — один из важнейших брендов Китая, который в 2007 году был признан Министерством торговли самым конкурентоспособным брендом на рынке; его продукция широко продавалась в 31 провинции, городе и автономном районе страны. В 2006 году компания заняла первое место в молочной отрасли в рейтинге «100 лучших предприятий Китая», составленном известным международным журналом «Форбс». Стоимость бренда «Санлу» достигала 14,907 млрд юаней. Именно с такой компанией, которая была на пороге новых высот, в 2008 году произошла огромная авария, связанная с безопасностью продукции.

В мае 2008 года в больницах начали регистрироваться случаи образования камней в мочевыводящих путях у детей, а в июне СМИ Нанкина сообщили о массовых заболеваниях среди малышей, указав в качестве причины детское молочное питание «Sanlu». В результате экспертизы было установлено, что камни в мочевыводящих путях детей были вызваны меламином, содержащимся в молочной смеси. Меламин — это химическое вещество с низкой токсичностью, которое при поступлении в организм младенцев и детей в больших количествах может вызывать заболевания мочевыводящей системы.

После происшествия группа «Санлу» даже попыталась «замять дело», успокаивая потребителей такими оправданиями, как жара, чрезмерное употребление воды, избыточное потребление жиров и белков. Однако ошибку уже было невозможно скрыть: по результатам финансового аудита и оценки активов по состоянию на 31 октября 2008 года общая сумма активов группы «Санлу» составляла 1,561 млрд юаней, общая сумма обязательств — 1,762 млрд юаней, а чистый капитал — -201 млн юаней. Впоследствии группа «Санлу» взяла кредит в размере 902 млн юаней и выплатила его Национальной ассоциации молочной промышленности для покрытия расходов на лечение и компенсацию пострадавшим младенцам и детям младшего возраста. Чистый капитал группы «Санлу» составил -1,103 млрд юаней, что свидетельствовало о серьезной неплатежеспособности.

Таким образом, активы бренда «Санлу», стоимость которых достигала 14,907 млрд юаней, были полностью уничтожены. Когда компания отказывается от своих принципов, рано или поздно она понесёт заслуженное наказание.

Ма Юнь однажды сказал: «Придерживаться правильных поступков, отстаивать свои идеалы и миссию — это всегда сопряжено с огромными издержками, и так было во все времена. Особенно в сегодняшней деловой среде Китая создание открытой, прозрачной, честной, ответственной и основанной на совместном использовании результатов деловой культуры неизбежно нанесет ущерб множеству групп с устоявшимися интересами… Но я всегда буду придерживаться своих принципов».

Предприятие, имеющее собственные принципы, подобно кораблю с компасом: в любой момент, если верить своим принципам и следовать им, оно всегда сможет найти правильный курс. Когда предприниматель, сталкиваясь с критикой и даже с конфликтом интересов других людей, по-прежнему придерживается своих принципов, такая смелость является бесценной и в конечном итоге обязательно принесет предприятию огромную пользу.

6. Безграничное воображение — путь к успеху

На саммите APEC по вопросам малого и среднего бизнеса в 2009 году Ма Юнь провел беседу со звездой НБА Коби Брайантом. В ходе разговора оба подчеркнули важность энтузиазма и воображения для достижения успеха.

Коби отметил, что в баскетболе важны ум и воображение. На самом деле он играет в баскетбол потому, что любит эту игру — это и есть страсть. Между баскетболом и бизнесом есть много общего.

Ма Юнь сказал, что полностью согласен с мнением Корби: хотя он сам и не подходит для игры в баскетбол, между баскетболом и бизнесом есть много общего, например, воображение и энтузиазм. Из этого видно, что даже сам Ма Юнь считает воображение важным для предприятия.

После успеха «Алибабы» многие говорили, что у Ма Юня есть талант к бизнесу, но в интервью Ян Лань он сказал: «Я не считаю, что у меня есть какой-то талант к бизнесу, я просто люблю читать романы Цзинь Юна».

В детстве главным увлечением Ма Юня было чтение романов о воинах-рыцарях Цзинь Юна, поскольку они позволяли ему «размышлять о том и о сём». Ему также особенно нравилось ходить в различные чайные, чтобы слушать ханчжоуские рассказы и сучжоуские песни-поэмы. Виртуальный мир позволял ему словно стоять на облаках, откуда открывался вид на будущее.

Сегодня Ма Юнь, используя своё воображение, приступил к построению своего «королевства электронной коммерции»: «Алибаба» делает так, что «в мире нет бизнеса, который было бы трудно вести», «Таобао» — чтобы «в мире не было сокровищ, которые нельзя было бы найти», «Алисофт» — чтобы «в мире не было бизнеса, который было бы трудно управлять», «Алимама» — чтобы «в мире не было рекламы, которую было бы трудно разместить», а «Алипей» — чтобы «в мире не было мошенников». Ма Юнь даже назвал пять дочерних компаний «Алибабы» «Пятью пальцами Дхармы», стремясь «охватить» 80 % малых и средних предприятий и объединить весь рынок под своей властью.

Любовь Ма Юня к миру воинских романов нашла отражение и в названиях офисов его компании, которые все являются святыми местами из воинских романов: «Светлая вершина», «Двор Дамо», «Остров Перила», «Зал Арахатов», «Усадьба Сборных Мудрецов», «Беседка на Полугоре», «Остров Рыцарей» и так далее; даже туалет называется «Павильон Слушания Дождя». В его конференц-зале под названием «Пик Света» висит надпись, написанная рукой Цзинь Юна: «Лучше отступить и завязать сеть, чем стоять у обрыва и завидовать рыбе». Он даже предложил сотрудникам выбрать себе имена из романов Цзинь Юна, но вскоре все обнаружили, что имена положительных героев были разграблены, и остались только имена злодеев. На самом деле это проявление воображения и озорной стороны Ма Юня.

Без воображения Ма Юнь не смог бы представить, что электронная коммерция «изменит способ ведения бизнеса у предпринимателей по всему миру», и не смог бы представить, что «умная логистика» окажет огромное влияние на коммерческую систему Китая. Хотя его теория сейчас подвергается сомнению, но, как и более десяти лет назад, когда он продвигал свой B2B-проект, он всегда вел за собой, превосходя воображение других. В 1999 году, создав уникальную модель электронной коммерции благодаря своему воображению, Ма Юнь начал выступать с лекциями по всему миру, стремясь убедить других. Как показала практика, ему это удалось: модель «Алибаба» стала «четвертой крупнейшей моделью в Интернете» и за один раз заложила фундамент его империи. Но можно также сказать, что без воображения Ма Юнь, который вообще не разбирался в компьютерных технологиях, никогда бы не смог стать лидером интернет-индустрии.

Если руководитель компании обладает необычайным воображением, он обязательно привнесет в свою компанию идеи, отличающиеся от идей других. Например, он может использовать воображение для разработки собственных продуктов или для того, чтобы понять, как на одном и том же рынке добиться большей конкурентоспособности по сравнению с аналогичными продуктами. Для этого необходимо, чтобы продукт обладал достаточным творческим потенциалом, превосходящим аналогичные продукты, — и все это требует неординарного воображения. Можно также сказать, что предприниматель должен всегда смотреть на один шаг дальше, чем другие: если продукция других компаний прекрасна, то ваша должна быть ещё более передовой и совершенной — только так компания сможет занять непоколебимую позицию.

Кто-то говорит: «У Стива Джобса было непревзойденное воображение — это лучший подарок, который ему дал Бог». Действительно, все продукты Apple — это плоды воображения Стива Джобса.

Например, самый известный продукт Apple — iPhone. Когда весь мир занимался разработкой смартфонов с сенсорными экранами, все сохраняли клавиатуру под экраном, и никому не приходило в голову, что будет, если убрать эту клавиатуру. Но Джобс додумался до этого: он оставил на передней панели телефона всего одну кнопку, сделал сам телефон чрезвычайно изящным, а затем заявил, что это и есть тренд и мода. Таким образом, он развязал глобальную войну смартфонов.

Еще в молодости Джобс давал волю своему безудержному воображению: в будущем в каждой семье будет свой компьютер, компьютеры станут такими же тонкими, как записная книжка, а фильмы можно будет создавать с помощью компьютера…Эти идеи, казавшиеся в то время сказками из «Тысячи и одной ночи», Джобс шаг за шагом воплощал в жизнь. Он обладал абсолютной властью в своей компании Apple, что позволяло ему превращать все свои фантазии в реальность. Когда разработанные им продукты поражали всех, это вызывало бурный спрос по всему миру, рыночная стоимость «Apple» достигала сотен миллиардов, а сам Джобс становился легендой.

Видеть то, чего другие не видят, и думать о том, о чём другие не думают — вот что такое воображение. А движущая сила воображения безгранична, ведь вообразить то, чего нет у других, — значит творить, а то, что ты создал, принадлежит тебе и может рассматриваться как ключевая технология компании. Это может стать основой, на которой компания будет существовать, развиваться и расти.

У многих людей не отсутствует воображение, просто их понимание реальности заставляет их считать, что многие вещи могут оставаться лишь в воображении и не поддаются воплощению. Таким образом, воображение превращается в пустую фантазию. В этом процессе самое важное — воплощение воображения в жизнь; если только думать, но не действовать, это останется лишь фантазией. Известные в истории изобретатели и предприниматели, помимо необычайного воображения, обладали смелостью воплощать свои идеи в жизнь. Их часто высмеивали за непонимание, но в конце концов они создавали потрясающие творения, которые получали всеобщее признание.

7. Дикий рост благодаря «перевернутому» мышлению

В культуре «Алибабы» существует традиция «стоя на голове» — культура, которую лично культивировал Ма Юнь. Он не только сам практиковал стойку на голове, но и требовал, чтобы все руководители и сотрудники делали то же самое. Ма Юнь говорит: «Когда ты стоишь на руках, мир становится другим». Возможно, это связано с кумиром Ма Юня из детства — Джунко Коши (главная героиня японского телесериала «Волейболистки»). В сериале Джунко, сталкиваясь с трудностями, становилась на руки, и, вероятно, Ма Юнь перенял этот метод. Он довел искусство стойки на руках до совершенства и даже освоил сложный трюк — стойку на одной руке.

Ма Юнь любит смотреть на вещи с уникальной точки зрения и решать проблемы нестандартными методами. Именно этот подход помог ему и компании «Алибаба» пройти путь бурного роста и с неудержимой силой занять значительную долю рынка в сфере интернета.

Истоки «культуры стойки на руках» в «Алибабе» уходят корнями в 2003 год, когда компания только начинала свою деятельность. Ма Юнь намеревался выйти на рынок C2C, но его соперником был «король» китайской электронной коммерции — сайт «Ицю» (eBay China), за которым стояла крупнейшая в мире компания в сфере электронной коммерции — eBay. Ни по капиталу, ни по количеству продавцов, ни по клиентам, ни по бренду «Алибаба» не могла сравниться с «Ицю».

Многие сотрудники в душе ворчали: «Как можно соперничать с таким мощным противником? Чем мы будем с ним конкурировать?» Ма Юнь взял на себя инициативу и организовал мероприятие, в ходе которого потребовал, чтобы сотрудники «Таобао» научились одному — «стоять в стойке на руках у стены». Он предписал, чтобы мужчины удерживали эту позу 30 секунд, а женщины — 10 секунд. В противном случае им пришлось бы собирать вещи и уходить. Ма Юнь объяснил, что у стойки на руках есть два преимущества. Во-первых, это тренировка тела: в то время как раз бушевала эпидемия атипичной пневмонии, и никто не выходил на улицу, это было отличным поводом укрепить здоровье. А во-вторых, и это самое важное, — хорошее кровообращение в мозге дает человеку более острый ум и позволяет по-новому взглянуть на проблему. Ма Юнь считал, что если посмотреть на мир под другим углом, то и подход к решению проблем изменится, что может привести к инновациям. Ма Юнь быстро нашел уязвимое место «Ику» — платную модель. «Вы берете плату, а я предлагаю бесплатно». Поэтому Ма Юнь применил к «Таобао» три гениальных стратегии: Во-первых, привлечение мелких продавцов на бесплатной основе; во-вторых, запуск «Алипей» для обеспечения безопасности транзакций; в-третьих, ускорение локализации.