Порядок, контроль, время. Как снижать энтропию и хаос в организации

Застывание: правил накапливается всё больше, цемент забивает землю, и никто не помнит, зачем каждое из них существует

«Технологическая болезнь» страдает от рыхлости. А станет ли она когда-нибудь настолько твёрдой, что её будет невозможно изменить — это вы сможете проверить с помощью самопроверки в следующем разделе.

Хороший порядок — это когда правильные вещи происходят легко, а неправильные — с трудом. Правила — лишь видимая форма порядка, а не сам порядок.

В случае с Чжаном Вэем эта фраза звучит так: хороший порядок — это когда судья может остаться без работы.

Здорова ли ваша земля? В следующем разделе — трёхминутный медицинский осмотр.

1.2 Самопроверка порядка: здорова ли ваша земля?

В предыдущем разделе говорилось, что порядок подобен земле: его обычно не ощущаешь, пока она не расколется; также говорилось, что «Кипдиан Тек» страдает от рыхлости. Но «какой именно болезнью» страдает компания, не должен решать автор — это можно узнать, только пошагав по ней самому.

Этот раздел представляет собой тест. Три минуты, восемь вопросов с вариантами ответов «верно/неверно». Единственное правило при ответе: каждый вопрос касается наблюдаемых фактов — какой день, в течение какого времени, что на самом деле произошло в прошлый раз.

#

Вопрос

Ответ «Нет» указывает на

1

Выберите наугад одно межведомственное задание прошлой недели: не спрашивая у участников, сможете ли вы за 10 минут найти в определённом месте информацию о том, «кто тогда отвечал за это и у кого застрял процесс»?

Сусун

2

Выберите одну мелкую проблему, возникшую недавно: был ли на месте кто-то, кто в течение первого часа, без специального поручения, проявил инициативу и взял на себя ответственность?

Сусун

3

Спросите двух коллег, выполняющих аналогичную работу, «что значит сделать хорошо»: совпадают ли их ответы в целом, без необходимости обсуждения на месте?

Сусун

4

Когда в последний раз кто-то ссылался на «правила» для разрешения спора, все ли открыли один и тот же документ и нашли одну и ту же фразу?

Сусун

5

Выберите наугад одно из действующих требований к этапам или процедурам утверждения и спросите у соответствующих лиц: сможет ли кто-нибудь внятно объяснить, зачем существует это правило?

Закостенелость

6

Было ли за последний год отменено хотя бы одно излишнее правило, которое все обходили стороной?

Закостенелость

7

В документах с правилами и процедурами, которые новые сотрудники получают в первую неделю работы, есть ли хотя бы одно правило, которое действительно кто-то использует?

Закостенелость

8

Все ли случаи отступлений от правил, которые имели место в команде за последние полгода, зафиксированы в каком-либо специальном месте?

Закостенелость

Результаты диагностики:

Подсчитайте количество галочек в графе «Неустойчивость» и количество галочек в графе «Укрепление». Сопоставьте результаты:

Показания

Диагноз

Заключение и путь

Оба числа галочек ≤ 1

Здоровый грунт

Фундамент прочный, повторное обследование через полгода — в грунте незаметно появляются трещины

Один показатель ≥ 2, другой ≤ 1

Одностороннее поражение

Устранять в соответствии с направлением (см. ниже)

Оба показателя ≥ 2

Двойное поражение

Обычно одно заболевание вызывает другое, поэтому порядок лечения имеет решающее значение: сначала разрыхлить почву, затем снести стену; если поступить наоборот, это ускорит развитие заболевания

Одностороннее поражение — смотрите, на какой стороне сосредоточены отметки:

сосредоточены в «рыхлой» зоне (вопросы 1–4) — «земля» лишена структуры, консенсус не сформировался. Какой вопрос отмечен галочкой, та и является «слабой ногой»: вопрос 1 = где информация (не удается найти людей, заторы); вопрос 2 = кто что делает (когда происходит инцидент, никто не выходит вперед); вопрос 3 = по каким критериям («хорошо сделано» — у каждого своё мнение). Сначала исправьте фундамент, не спешите вводить правила — в данный момент составление новых документов равносильно тому, чтобы просто накрыть трещину листом бумаги. К вопросу № 4 есть отдельное замечание: правила цитируются, но нет ни одной версии, которая бы имела силу — они есть везде, но нигде не действуют.

Сосредоточьтесь на укреплении (вопросы 5–8) — «земля» залита цементом, структура стала настолько жесткой, что ее невозможно изменить. Самым опасным шагом будет составление еще одного нового правила — это все равно что поливать цемент водой. Сначала сносить, потом строить: отменить правила, причины существования которых никто не может четко объяснить, гораздо эффективнее, чем добавить десять новых.

Тест представляет собой взаимодополняющую сеть, а не восемь параллельных вопросов: ответ «да» на вопросы № 5 и № 7 доказывает лишь, что объект проверки жив, но не доказывает, что земля не затвердела — правила, цель которых ясна, но которые все обходят стороной, не поддаются измерению; их охватывает вопрос № 6.

Два вопроса следует рассматривать отдельно, а не в совокупности: если на 4-м или 8-м вопросе отмечено «нет», то даже если показания попадают в строку «земля здорова», необходимо провести повторное тестирование через три месяца — эти два вопроса являются индикаторами ранних очагов заболевания.

Анализ примера: компания «Qiedian Technology» в данный момент имеет 3 отметки «нестабильность» (вопросы 1, 2, 4) и 0 отметок «укрепление», что помещает её в квадрант «нестабильности» — это как раз соответствует заключению в начале: отсутствие стандарта полного цикла расчётов (вопрос 1), три человека, каждый из которых утверждает своё, но все соглашаются с решением Чжана Вэя (вопрос 2), три документа, в которых невозможно найти одну и ту же фразу (вопрос 4). Будет ли количество галочек «укрепления» расти по мере накопления правил? В главе 2 мы проверим это ещё раз.

Рекомендации по применению:

В сочетании с самопроверкой по пункту 2.2: проверка порядка — это проверка каркаса, проверка контроля — это проверка погоды — состояние фундамента проверяется раз в полгода, а погода — ежеквартально. Структура меняется медленно, а интенсивность — быстро; различие в темпе является принципом, а не различием в спецификациях;

при каждом повторном тестировании фиксируйте два показателя и отслеживайте их отдельно — снижение показателя рыхлости, рост показателя упрочнения и снижение обоих показателей представляют собой две совершенно разные «медицинские карты»;

Не ограничивайтесь только этой таблицей: даже у команды с прочным фундаментом может быть дисбаланс в «погоде»; после заполнения перейдите к разделу 2.2 и продолжайте измерять «погоду».

1.3 Формула ценности порядка: откуда берется ценность, создаваемая управлением?

Управление — это не поддержание статус-кво. Суть управления заключается в создании событий с низкой вероятностью — в том, чтобы сделать то, что «по сути могло бы привести к хаосу», «маловероятным».

В академической версии есть одна ключевая формула:

(где — вероятность хаоса)[1]

Переведя на простой язык: создаваемая вами управленческая ценность равна статистической сложности «превращения хаоса в порядок». Чем ниже хаотическая вероятность, тем выше степень упорядоченности, и тем больше ценность, создаваемая управлением.

Приведу пример, чтобы вы сразу всё поняли.

Пример: в чём заключается эффективность «Шести сигм»?

В отсутствие системы управления качеством вероятность дефектов в производственном процессе может составлять 5 % (5 бракованных изделий из 100). Благодаря управлению по методу «Шесть сигм» предприятиям удалось снизить эту вероятность до 3,4 на миллион.

Раньше

После

Вероятность ошибки

5 % (0,05)

0,00034 %

Степень упорядоченности

около 1,3

около 5,5

Примечание: степень упорядоченности рассчитывается по формуле −lg(вероятность хаоса) — −lg(0,05) ≈ 1,3; −lg(0,0000034) ≈ 5,5. Этот скачок на 4,2 и является ценностью, созданной управлением.

Эта формула дает руководителям три вывода:

Вывод

Значение

Пример

Управление — это не поддержание статус-кво

Все, что вы делаете каждый день, направлено на то, чтобы «невозможное» стало «возможным»

Превратить межведомственное сотрудничество из «постоянных споров» в «стандартную передачу дел»

Сложность зависит от конкретной ситуации

Организация утренних собраний в стартапе и защита зрелого банка от операционных рисков — не стоит использовать один и тот же подход

В первом случае может потребоваться ежедневный контроль, во втором — можно полагаться на автоматическую проверку системой

Ценность культуры и доверия можно «увидеть»

В команде, где сотрудничество не требует формальных процессов, вероятность внутреннего хаоса сведена к минимуму

Слаженная команда не допустит ошибок даже без стандартных операционных процедур (SOP) — это огромная управленческая ценность, просто она не зафиксирована в правилах

1.4 Трехмерная диагностическая модель: прозрачность порядка, как при компьютерной томографии

Самая большая ошибка руководителя — рассматривать любой порядок с одной точки зрения. На самом деле порядок имеет три измерения: природа, масштаб и эффективность.

Первое измерение: природа — основная грамматика порядка

Любой порядок можно понять, ответив на два фундаментальных вопроса: откуда он берет начало — является ли он объективным законом или результатом человеческого проектирования? Как он меняется со временем — остается ли он стабильным в долгосрочной перспективе или гибко адаптируется к изменениям?[2]

Пересечение этих двух аспектов формирует четыре квадранта:

Долгосрочная стабильность (например, гора)

Гибкость и адаптивность (как река)

Объективные законы (неподвластные изменению)

Область фундаментальных законов: положительный денежный поток, безопасность продукта.

Область ритмических тенденций: циклы технологической итерации, настроения рынка.

Искусственный порядок (поддающийся проектированию)

Область институциональных структур: организационная структура, финансовая система.

Область инноваций в соглашениях: гибкие процессы, стратегические альянсы.

Распространённые ошибки:

Закрепление динамических проблем в статических правилах → «затвердевание цемента»

Реагировать на динамические изменения объективных законов с помощью статического мышления → «искать меч, отметив место на лодке» (например, составлять план на этот год, опираясь на рыночные законы прошлого года)

Отказ от права на проектирование в сфере искусственного порядка → вакуум порядка («Пусть все сами координируются», в результате чего никто ни за кем не следит)

Самопроверка: в какой квадрант попадает новое правило, которое вы недавно ввели? Если оно находится в «области фундаментальных законов», проверьте, действительно ли оно непреложно; если в «области институциональных структур», проверьте, не устарело ли оно; если в «области инновационных соглашений», проверьте, есть ли у него пространство для итераций; если в «области ритмических тенденций», проверьте, не просто ли вы жалуетесь, а не приспосабливаетесь ли к ним.

Второе измерение: масштаб — на каком уровне функционирует порядок?

Порядок не только распределяется между различными видами, но и вкладывается друг в друга на разных масштабах.

Микроуровень

Макроупорядоченность

Определение

Правила взаимодействия между базовыми единицами, неявные нормы

Общая структура и культурная атмосфера, возникающие в результате бесчисленных микроуровневых взаимодействий

Характеристики

Неявные, повседневные, трудно поддающиеся непосредственному наблюдению

Явные, целостные, ощутимые, но неточные

Управленческая ценность

Это «генетический код» порядка — его не видно, но он определяет всё

Его можно спроектировать, но зачастую сложно воплотить в жизнь; подлинный макроуровень порядка, глубоко укоренившийся в сознании людей, часто возникает из микроуровня взаимодействий

Типичные проявления

Привычки общения между двумя людьми, ритм ежедневных стоячих совещаний в команде

корпоративная культура, степень бюрократизации, репутация бренда

Распространённая ошибка выдвигать лозунги и разрабатывать концепции только на макроуровне, не меняя при этом микроправил («Мы поощряем инновации», но формат еженедельного отчёта не меняется уже десять лет). Конечно, макропропаганда имеет свою ценность, но она должна сопровождаться изменениями на микроуровне.

Самопроверка: какие «скрытые микроуровневые правила» существуют в вашей организации? Найдите явление, которое вызывает дискомфорт у всех, но о котором никто не говорит вслух (например, «для межведомственного сотрудничества всегда требуется одобрение генерального директора»). Задайте себе следующие вопросы: какие микроуровневые правила взаимодействия привели к этому? Кто соблюдает это правило? Почему его не меняют?

Третье измерение: эффективность — насколько порядок далек от идеала?

Стандартный порядок

Фактический порядок

Что такое

Оптимальная форма, достижимая в рамках логических и физических ограничений

Форма, фактически построенная и функционирующая в условиях конкретных ограничений

Характеристики

Вероятность хаоса стремится к нулю, система близка к идеалу

Вероятность хаоса больше нуля, имеются потери

Управленческая ценность

В качестве системы отсчёта, указывающей направление оптимизации

Реальный носитель создания ценности

Типичное состояние

«Идеальный процесс» — ноль дефектов, ноль ожидания, ноль переделок

«Текущий процесс» — дефекты, ожидание, переделки

Любой порядок имеет теоретическую идеальную форму и форму реального функционирования. Разница между ними и является потерей эффективности.

[ 3]

Ценность этой формулы не в том, чтобы вы что-то вычисляли, а в том, чтобы вы осознали: в любой системе существует пространство для потерь. Главное — понять, где именно происходят эти потери: в нереалистичных стандартах или в ненадлежащем выполнении?

Распространенная ошибка:

суровое осуждение реального порядка с позиций идеального («Почему нельзя сделать все правильно с первого раза?» — потому что реальность этого не позволяет)

Удовлетворяться фактическим порядком и никогда не стремиться к идеалу («Ну и ладно, всё равно ничего не изменишь»)

Самопроверка: выберите один из важных процессов в вашей организации. Каков его идеальный вид (стандартный порядок)? Каков его текущий вид (фактический порядок)? Если идеал оценивается в 100 баллов, сколько баллов он получает сейчас? Эта разница в баллах связана в основном с проблемами стандартов или с проблемами выполнения?

1.5 Три типичных патологических состояния: когда порядок нарушается

Смещение в любом из измерений трёхмерной модели приводит к возникновению определённой патологии. Мы назвали три наиболее распространённых из них: «остеопороз», «затвердевание цемента» и «смещение разломов».

Патологическое состояние

Симптомы в одном предложении

Причина

Направления вмешательства

Типичные ситуации

Остеопороз

Процедуры есть, но никто их не соблюдает

Порядок «записывается», а не «возникает сам по себе»

Очистка системы от лишнего, чтобы правила стали частью поведения

60-страничное руководство для сотрудников, но никто не читал вторую главу

Застывание

Все прописано, но команда застыла

Управление динамичными проблемами с помощью статического порядка

Разделение на «ядро» и «периферию», создание «быстрых каналов»

Чтобы изменить цвет одной кнопки, требуется 8 этапов утверждения

Смещение пластов

Разрыв между словами и делами

Микроправила противоречат макрозаявлениям

Изменить микроуровень правил, перестать ограничиваться лишь лозунгами

Генеральный директор призывает «смело пробовать и ошибаться», но за провал проекта урезают премии

Быстрая самодиагностика: каким заболеванием страдает ваша организация?

В ходе последнего аудита процессов более 30 % этапов были пропущены? → Остеопороз

Одно простое решение проходит 5 уровней утверждения? → «Застывание цемента»

Ценности, о которых говорит руководство, не совпадают с повседневными решениями сотрудников? → Разрыв

1.6 Два золотых правила: какой порядок является «хорошим» порядком?

Нет, не все виды порядка заслуживают того, чтобы к ним стремиться. В бюрократических организациях тоже есть порядок — тот самый, который душит и предполагает многоуровневое утверждение. Но это не то, чего мы хотим.

Как отличить «хороший порядок» от «плохого»? Как убедиться, что разработанный вами порядок не создает новых проблем? Ответ — два метаправила.

Закон первый: принцип совместимости — действовать в соответствии с тенденцией

Ключевая формулировка: любой искусственный порядок должен соответствовать объективным законам более высокого уровня той системы, в которой он существует.

Проще говоря: нельзя противоречить более фундаментальным законам (человеческой природе, рынку, физике).

Три наиболее распространённых типа разрывов:

Тип нарушения

Примеры

Последствия

Нарушение законов человеческой природы

Требование ежедневно писать отчет объемом 3000 иероглифов (несовместимо с «потребностью человека в ощущении значимости»)

Копирование и вставка, никто не читает, но всем приходится тратить час на написание

Нарушение законов рынка

Управление еженедельными итерациями бизнеса с помощью годового плана (несовместимо со «скоростью изменений рынка»)

Планы всегда отстают от изменений, все «проходят процедуру», а не «занимаются бизнесом»

Противоречит физическим ограничениям

Требование одновременной оптимизации «качества, скорости и затрат»

Команда раскалывается или начинает лгать

Пример (совместимость): после пандемии при переходе на удаленную работу некоторые компании требовали от сотрудников круглосуточной доступности и регистрации каждые полчаса, в результате чего все делали вид, что выполняют требования, но на самом деле их игнорировали, и лучшие сотрудники массово уволились. Другие компании же создали среду асинхронного общения, где доверяли сотрудникам, но не допускали халатности, и эффективность, напротив, повысилась. Разница заключается в том, что первые идут вразрез с человеческой природой, а вторые — следуют ей.

Закон второй: минимальная сложность — простота означает стабильность

Ключевая формулировка: в процессе достижения определённых целей, связанных с установлением порядка, следует стремиться к минимизации ненужной сложности контроля.

Говоря простым языком: если можно обойтись без правил, то не стоит их вводить; если можно обойтись одним правилом, то не нужно вводить два. Ведь чем больше правил, тем уязвимее система — каждое правило нужно запомнить и соблюдать, к тому же они могут противоречить друг другу.

Симптомы «институционального ожирения»:

количество правил обратно пропорционально активности команды

«Следование процедуре» становится оправданием для бездействия

Три железных правила борьбы с институциональным ожирением:

Приведет ли отсутствие этого правила к немедленным серьезным проблемам в системе? — Если нет, удалите его

Можно ли заменить это правило более простым? — Если да, перепишите его

Не превышают ли затраты на выполнение этого правила создаваемую им ценность? — Если да, удалите его

Пример (минимальная сложность): модель «железного треугольника» Huawei — менеджер по работе с клиентами, менеджер по продукту и менеджер по поставкам образуют микрозамкнутый цикл и обладают полномочиями по принятию решений на всех этапах (от подтверждения требований до поставки решения). Основное правило заключается в одной фразе: «Вместе работать с клиентом, вместе нести ответственность за результат». Все трое совместно встречаются с клиентом, совместно принимают решения и совместно отвечают за результат. Это правило заменило сложные процессы межведомственного взаимодействия, сократив время принятия решений с нескольких дней до нескольких часов.

1.7 Пятиэтапный метод формирования порядка: создание порядка из хаоса

Поняв суть проблемы и законы, как приступить к реализации? Ниже приведен пятишаговый метод формирования порядка. На каждом этапе вам необходимо понять, «что делать», «какие инструменты использовать» и «каких ошибок избегать».

Шаг первый: разведка — распознавание сигнала среди шума

Цель: найти «сигналы», обладающие наибольшим потенциалом стать краеугольными камнями порядка.

Что делать:

Отложите в сторону свои существующие предубеждения (утверждение «нам не хватает процессов» само по себе может быть предвзятым)

Наблюдайте за тремя аспектами: обратной связью по данным, аномальными событиями и жалобами сотрудников на передовой

Отфильтруйте шум с помощью «трех вопросов о сигналах» (см. ниже)

Три вопроса о сигналах (можно распечатать и повесить на стену):

Какая из повторяющихся мелких проблем за последний месяц раздражала вас больше всего?

Если эта проблема будет решена, какая более серьезная проблема исчезнет вместе с ней?

Есть ли команда или отдельный сотрудник, которые особенно хорошо справляются с этой проблемой? Что они делают по-другому?

Распространенная ошибка: слышать только громкие жалобы и игнорировать «тихие сигналы» (например, если никто не упоминает какой-то процесс, это не потому, что он хорош, а потому, что все уже нашли способ его обойти).

Шаг второй: структурирование — преобразование сигналов в схему организации

Цель: разработать предварительную схему упорядочения — чем проще, тем лучше.

Что делать:

Выбрать метод проектирования (в зависимости от ситуации):

1) Дедуктивный метод: вывод правил из известных принципов (например, «денежный поток не должен прерываться» → разработка процесса утверждения)

2) Метод переноса: заимствование успешных практик других команд (например, внедрение правил открытого сообщества в внутренние проекты)

3) Итеративный метод: быстро разработать несколько версий, провести сравнение в небольшом масштабе и оставить наиболее эффективную

Формат результата: свести результаты к одному предложению — основному правилу (не более трёх предложений)

Проверить с помощью «одноминутного теста» (см. ниже)

«Одноминутный тест»: покажите свою схему порядка человеку, который с ней не знаком. Если он сможет в течение 60 секунд ответить: