Xiaomi. Бизнес-империя без аналогов. Как устроена компания Лэй Цзюня

В «Лицзи·Лиюнь» же описывается иная концепция: «Когда Великий Путь реализуется, мир становится общим достоянием». — Плоды развития разделяются всеми, а не монополизируются немногими. Эксперимент Xiaomi по выравниванию доходов — щедрость по отношению к потребителям и отсрочка возврата инвестиций — в духе отдаленно перекликается с этой концепцией «мира как общего достояния».

Конечно, это не означает, что «Xiaomi» воплощает в жизнь «Путь Неба» Лао-цзы или конфуцианские идеалы. Более правильным будет понимать это так: когда система коммерческой логики развивается на определённой культурной почве, она естественным образом вступает в резонанс с интеллектуальной традицией, укоренившейся на этой почве на протяжении тысячелетий. Три принципа равенства — это не философский манифест «Xiaomi», а проекция этого резонанса на коммерческом уровне.

Однако с точки зрения инвесторов ситуация совершенно иная. Xiaomi вышла на Гонконгскую фондовую биржу 9 июля 2018 года и до конца 2025 года ни разу не выплачивала дивиденды. В марте 2025 года Xiaomi провела размещение акций по высокой цене для привлечения финансирования, в результате чего доля участия существующих акционеров была размыта.

«Равенство в доходах» в настоящее время реализуется лишь на потребительском уровне, а со стороны инвесторов остаётся практически нереализованным. Это самый главный парадокс Xiaomi: сможет ли теоретическая логика сработать на практике? С какими вызовами она сталкивается? Возможно ли превратить единичные благотворительные акции в устойчивую систему?

Эти вопросы настолько важны, что заслуживают отдельной главы. Им будет посвящена седьмая глава.

Краткое резюме

Уровни выравнивания

Ключевые вопросы

Культурный резонанс (не причинно-следственный, не прикладной)

Практика Xiaomi

Равенство в сфере технологий

Можно ли этим воспользоваться?

«Моцзы: все любят друг друга, все приносят друг другу пользу» — чтобы выгода досталась всем

Флагманская комплектация за половину цены

Равный доступ к опыту

Как это работает?

Конфуций учил, что образование должно быть доступно всем без исключения — соблюдая высочайшие стандарты и охватывая при этом всех

Одна и та же операционная система Pengpai OS для всех ценовых сегментов

Равные возможности в получении прибыли

Кто получает плоды?

Лао-цзы: «Отнимать у тех, у кого есть излишки, и дополнять тех, у кого не хватает»; «Лицзи»: «Мир принадлежит всем»

Предельный уровень чистой прибыли — 5%, возврат средств пользователям

Примечание: «Культурная резонанс» в таблице означает структурное сходство практики Xiaomi с традициями китайской философии; это апостериорное наблюдение, а не утверждение о том, что Xiaomi сознательно применяет эти идеи. Ценовая стратегия Xiaomi и отношения с пользователями в большей степени обусловлены давлением рыночной конкуренции и личными ценностными ориентациями Лэй Цзюня.

Вышеприведенное сопоставление трех принципов равенства Xiaomi с учениями Мо-цзы, Конфуция, Лао-цзы и «Лицзи» не является утверждением того, что Xiaomi сознательно применяет эти идеи — компания никогда не проводила семинаров от имени каких-либо древних мыслителей, а Лэй Цзюнь никогда не цитировал в своих внутренних выступлениях концепции «всеобщей любви» или «отнимать у тех, у кого есть излишки, и дополнять тех, у кого не хватает» для объяснения ценовой стратегии.

Логика ценообразования Xiaomi, отношения с пользователями и практика распределения прибыли в большей степени обусловлены тремя реальными факторами: давлением рыночной конкуренции (без максимального соотношения цены и качества невозможно выжить в условиях давления со стороны гигантов), личными ценностями Лэй Цзюня (его идея о том, что каждый должен иметь возможность наслаждаться технологиями, высказанная им в многочисленных выступлениях, является простым интуитивным убеждением) и бизнес-культурой китайской интернет-индустрии, в которой сначала ставится цель достижения масштаба, а уже потом — получения прибыли.[12]

Так почему же тогда стоит обсуждать здесь эти давно известные идеи?

Потому что практика, выросшая на китайской коммерческой почве, укореняется в культурных генах этой почвы гораздо глубже, чем осознают сами её практикующие. «Всеобщая любовь» Мо-цзы, «Обучение без различия» Конфуция, «Уменьшать избыток и восполнять недостаток» Лао-цзы — всё это не является источником стратегии Xiaomi, но, возможно, именно они и составляют ту культурную почву, благодаря которой стратегия Xiaomi смогла выжить и процветать на этой земле.

Другими словами: успех Xiaomi в первую очередь обусловлен рыночной конкуренцией и безупречным исполнением, а не философским самосознанием. Однако понимание культурного фона этой почвы может помочь нам объяснить, почему одна и та же бизнес-модель, возможно, не прижилась бы в Кремниевой долине, а в Китае смогла породить такой новый вид, как Xiaomi.

Культурный резонанс — это не причинно-следственное объяснение, а рамка для понимания. Такова основная позиция, с которой в этой книге рассматриваются ресурсы традиционной китайской мысли.

В заключение необходимо ещё раз подчеркнуть: эти три принципа равенства представляют собой рамки интерпретации, разработанные мной как наблюдателем, а не стратегическое заявление самой компании Xiaomi. Слова Лэй Цзюня о том, что каждый должен иметь возможность наслаждаться технологиями, в большей степени отражают простое интуитивное ощущение, а не целостную философскую систему.

Но порой простая интуиция оказывается сильнее тщательно продуманной стратегии — ведь она не придумана, а выросла сама собой.

4. От трех принципов равенства к эксперименту с приоритетом потребителя

Вышеупомянутые три принципа равенства — равенство в доступе к технологиям, равенство в пользовательском опыте и равенство в выгодах — представляют собой рамку интерпретации, которую я выделил на основе действий компании Xiaomi. Все они указывают на более глубокую проблему: способна ли компания поставить интересы потребителей выше интересов инвесторов, сделать это своей основной ценностной ориентацией и успешно реализовывать эту стратегию в долгосрочной перспективе?

Я называю это «экспериментом с приоритетом потребителя» (Consumer Primacy).

Приоритет потребителя — это не стратегия, которой самопровозглашает себя «Xiaomi», а аналитический общий термин, введенный в данной книге. Он отличается от критической концепции «потребительского капитализма» в академической истории — последняя фокусируется на том, как капитал манипулирует потребительским спросом с помощью маркетинга; в данной книге же этот термин используется в буквальном смысле для изучения новой бизнес-логики, при которой компания добровольно ограничивает собственную прибыль, делится ценностью с потребителями и рассматривает пользователей как соавторов.

Xiaomi является пионером этого эксперимента. Его практика включает: институциональное обязательство не превышать 5 % совокупной чистой рентабельности по аппаратному обеспечению, знаковое событие — возврат 1999 юаней первым пользователям, а также механизм совместного творчества пользователей, существующий уже пятнадцать лет и созданный через форум MIUI. Но превратились ли эти практики из единичных благотворительных акций в устойчивую систему? Означает ли приоритет потребителя неизбежно отсроченную отдачу для инвесторов? Сможет ли этот эксперимент выжить на рынке капитала, где в центре внимания стоит максимизация акционерной стоимости?

На эти вопросы нет готовых ответов. Xiaomi пишет именно незавершённый отчёт об эксперименте. В последующих главах этой книги будет проведён анализ принципа приоритета потребителя, в ходе которого будут рассмотрены его достоинства, парадоксы и будущие перспективы.

5. Мышление Xiaomi: от явлений к истокам

Ответив на вопрос «Что такое Xiaomi?», необходимо ответить ещё на один вопрос: почему Xiaomi мыслит именно так?

Оглядываясь на пятнадцатилетний опыт Xiaomi, можно выделить четыре группы управленческих явлений, которые повторяются как поведенческая инерция, заложенная в самой организации.

(1) Экосистема: не контролировать, а только давать возможности

В 2013 году Xiaomi начала делать то, что на тот момент казалось довольно необычным: вместо того чтобы самостоятельно производить портативные зарядные устройства, очистители воздуха и рисоварки, компания инвестировала в ряд стартапов, помогая им в определении спецификаций продуктов, управлении цепочкой поставок и контроле качества, а затем продавала эти продукты под брендами Xiaomi или Mi Home.

К 2025 году число компаний экосистемы превысило 270. Они работают независимо, Xiaomi не владеет контрольным пакетом акций, но с ними объединены цепочка поставок, стиль дизайна, каналы сбыта и бренды. Некоторые называют это «экосистемой бамбукового леса» — каждый стебель бамбука растет независимо, но подземные корни соединены между собой.

Эта система принципиально отличается от традиционного управления цепочкой поставок. Основой традиционной цепочки поставок является договор: в какое время, по какой цене и с каким качеством будет поставлен продукт. За нарушение договора предусмотрены штрафные санкции, а споры решаются на основании контракта. Поставщики рассматриваются как заменяемые детали, а отношения с ними точны и ограничены.

В то же время ядром экосистемы Xiaomi являются отношения. Степень близости или отдаленности определяет приоритеты распределения ресурсов, уровень доверия и границы помощи. Когда одна из компаний экосистемы сталкивается с техническим препятствием, Xiaomi направляет инженеров для оказания бесплатной помощи. В логике договора это трудно представить — зачем помогать, если за это не платят? Но в логике отношений помощь со стороны «своих» не требует немедленной оплаты, она способствует укреплению долгосрочного доверия.

В проспекте эмиссии Huami Technology раскрыты детали функционирования этой системы: Xiaomi предоставляет определение продукта, лицензию на использование бренда и поддержку каналов сбыта, а Huami отвечает за исследования, разработку и производство; прибыль делится в соотношении 50:50, а права на интеллектуальную собственность принадлежат обеим сторонам. Генеральный директор Roborock Чан Цзин также отмечал, что поддержка со стороны Xiaomi не ограничивается брендом и каналами сбыта, но также включает совместное использование ресурсов цепочки поставок и передачу методологии разработки продуктов.

В основе этой системы лежит естественное продолжение традиционной китайской социальной иерархии — с собственным «я» в центре, расширяющейся наружу в зависимости от степени близости и отдаленности, подобно кругам на воде, возникающим при падении камня. Экосистема Xiaomi представляет собой именно такие круги: самый внутренний круг — собственный бизнес, второй круг — компании экосистемы, третий круг — компании, в которые вложены средства, а самый внешний круг — сторонние бренды в интернет-магазине. Чем ближе к центру, тем глубже отношения и тем больше ресурсов выделяется.

Однако акцент на отношениях не означает отрицания договорных отношений. Xiaomi нашла способ сосуществования сетей отношений и сетей договорных отношений — не заменяя договоры отношениями и не перекрывая отношения договорами, а применяя их по уровням: отношения снижают издержки доверия, а договоры фиксируют коммерческие границы. Продукция Mi Home должна проходить строгий контроль качества, а в договорах четко оговариваются принадлежность прав интеллектуальной собственности, пропорции распределения прибыли и условия эксклюзивности; помимо контрактов, Xiaomi поддерживает теплые отношения с помощью постоянной поддержки продукции и технического сопровождения. Это не ценностное суждение, предполагающее выбор между тем или другим, а приоритетная последовательность распределения ресурсов: на ранних этапах, когда необходимо быстро установить доверие и распределить риски, на первый план выходят отношения; на этапе реализации, когда требуется четко определить права и обязанности и гарантировать качество, на смену им приходят контракты.

Xiaomi не разрабатывала эту систему. Она выросла из самой почвы. На ранних этапах, когда ресурсы были ограничены, вместо того чтобы связывать контрактами группу поставщиков, было лучше объединить несколько стартапов в одну систему и дать им возможность развиваться самостоятельно. Качество зависит от системы, а доверие — от отношений; они дополняют друг друга, а не заменяют. Xiaomi выбрала средний путь: использовать отношения для снижения транзакционных издержек, а договоры — для защиты коммерческих интересов.

(2) Принятие решений: сначала действовать, потом корректировать

В марте 2021 года Xiaomi объявила о начале производства автомобилей. В традиционных автомобильных компаниях такое решение требует пятилетнего планирования, утверждения бюджета в размере 10 млрд, многоуровневого голосования на собрании акционеров, а процесс от технико-экономического обоснования до одобрения советом директоров обычно занимает от 18 до 24 месяцев. У Xiaomi таких процедур нет.

Лэй Цзюнь сделал одно: он протестировал более сотни автомобилей своих коллег — от автомобилей с двигателями внутреннего сгорания до электромобилей, от семейных седанов до роскошных спорткаров. Он получил гоночные права и лично выезжал на трассу. Перед презентацией SU7 он провел прямую трансляцию в социальных сетях, где демонстрировал дрифт — это было не только для маркетинга, но и для того, чтобы лично проверить, где пролегают пределы возможностей автомобиля.

Разработка SU7 началась не тогда, когда всё было готово. От объявления о производстве автомобилей в марте 2021 года до выхода на рынок в марте 2024 года прошло всего около 1000 дней. Это не опрометчивость, а иная философия принятия решений: в условиях высокой неопределённости издержки ожидания полной информации гораздо выше, чем издержки проб и ошибок. Люди никогда не могут до конца всё обдумать до того, как приступить к действию — можно лишь определить примерное направление, действовать быстро и исправлять ошибки по ходу дела.

Риски такого подхода к принятию решений очевидны: он в значительной степени зависит от личного суждения и интуиции лица, принимающего решение. Стратегия Xiaomi заключается в том, чтобы обменять скорость на определённость — если направление оказалось неверным, затраты на быстрое исправление будут ниже, чем затраты на медленную проверку. Два реальных примера могут проиллюстрировать эту разницу:

Цена традиционной модели: около 2020 года «Фольксваген» сделал ставку на собственную разработку программного обеспечения (CARIAD), вложив в проект несколько десятков миллиардов евро, но из-за низкой эффективности разработки и неоднократных задержек с выпуском моделей на рынок был вынужден отказаться от этой стратегии только в конце 2025 года — от принятия решения до выявления ошибки прошло почти пять лет.

Корректировка по модели Xiaomi: в 2015 году компания Xiaomi столкнулась с кризисом, когда Samsung прекратила поставки дисплеев из-за ошибок в переговорах по цепочке поставок. Лэй Цзюнь не стал ждать отчетов по цепочке, а лично полетел в Южную Корею для ведения переговоров, одновременно продвигая диверсификацию поставщиков дисплеев. От момента возникновения кризиса до восстановления стабильности цепочки поставок прошло менее года, и объемы поставок смартфонов Xiaomi продемонстрировали V-образный рост.

(3) Отношения с пользователями: от внимания к действию

Суть отношений Xiaomi с пользователями заключается не в обслуживании клиентов, а в сопереживании — компания способна улавливать мельчайшие проблемы, которые пользователи сами не всегда могут четко описать, а затем реагировать на них с помощью своих продуктов.

Форум MIUI стал одним из первых каналов обратной связи. Запущенный в 2010 году, он позволял 100 «спонсорам мечты» оставлять там предложения и сообщать о недостатках, а менеджеры по продуктам отвечали на сообщения, обновляя информацию каждую пятницу. Позже эта логика была распространена на все продуктовые линейки. Форум — лишь один из каналов, но гораздо важнее то, что Xiaomi создала систему преобразования отзывов пользователей в конкретные детали продукта.

Несколько небольших примеров могут проиллюстрировать степень детализации этого преобразования:

Стиральная машина с двумя отсеками: пользователи жаловались, что стирка нижнего белья и верхней одежды по отдельности слишком хлопотна, поэтому Xiaomi встроила в стандартный барабан небольшой барабан, создав таким образом «один аппарат — два барабана».

Настольный робот: чтобы не пропадали зря старые фитнес-браслеты, Xiaomi разработала подставку стоимостью менее 200 юаней, благодаря которой старый браслет превращается в настольные часы и будильник.

Удлинитель: у традиционных удлинителей расстояние между розетками слишком мало, и крупные зарядные устройства часто занимают сразу две розетки. Xiaomi увеличила расстояние до 41 миллиметра, решив таким образом повседневную проблему «столкновения» вилок.

Зонт: обычный зонт после складывания остается мокрым и капает повсюду. Xiaomi использовала сверхгидрофобное покрытие и конструкцию с обратным складыванием: достаточно одного взмаха, чтобы он высох, не намочив ни машину, ни землю. Кроме того, для владельцев SU7 была создана специальная версия в цвете кузова, которая идеально помещается в нишу двери.

В этих продуктах не используется революционных передовых технологий, но все они делают одно: серьезно решают проблему, с которой многие просто мирятся, считая, что это «пройдет само собой». Пользователь на форуме просто спрашивает: «А можно ли добавить такую-то функцию?», и через несколько месяцев продукт появляется в продаже — это ощущение, что к тебе прислушиваются, удерживает пользователей гораздо лучше, чем любые скидки.

Когда предложения пользователей действительно воплощаются в продукты, отношения между брендом и пользователями перестают быть просто сделкой и превращаются в совместное творчество. Данные показывают, что пользователи, участвовавшие в совместном создании продуктов, тратят в среднем в 3,2 раза больше, чем обычные пользователи, а их чистый показатель рекомендаций выше на 58 процентных пунктов.

Часто цитируются слова Лэй Цзюня: «Мы не заключаем сделки с пользователями, мы дружим с ними».

(4) Стратегический ритм: в каждый период сосредоточиваться только на одном главном противоречии

Оглядываясь на пятнадцать лет истории Xiaomi, можно чётко проследить каждый сдвиг стратегического фокуса:

С 2010 по 2013 год основной задачей было создание смартфона, ставшего настоящим хитом. На этом этапе одновременно велась разработка MIUI, управление сообществом и создание системы электронной коммерции, но все ресурсы были сосредоточены на одной цели: сделать смартфоны Xiaomi известными с первого раза. Смартфоны были единственным стратегическим прорывом в то время, а все остальное играло второстепенную роль.

С 2013 по 2020 год основное внимание перешло со смартфонов на экосистему. Смартфоны уже прочно закрепились на рынке, и возникла новая проблема: как удержать пользователей в экосистеме Xiaomi? Ответ заключался в быстром развертывании продуктов Интернета вещей (IoT) в бытовых сценариях, ориентированных на пользователей смартфонов. На этом этапе Xiaomi по-прежнему выпускала смартфоны, и объемы продаж даже продолжали расти, но стратегический акцент сместился на инвестиции в компании экосистемы, развитие бренда Mi Home и увеличение количества подключенных к IoT устройств. Смартфоны из основного направления деятельности превратились в источник трафика.

С 2021 года по настоящее время основная задача вновь изменилась — от подключенных устройств к единому «мозгу». Когда количество устройств IoT превысило 1 миллиард, отсутствие единого языка и обмена данными между устройствами стало новым узким местом. Таким образом, операционная система Pengpai OS, автомобили и крупные модели искусственного интеллекта стали новыми приоритетными направлениями. На данном этапе Xiaomi по-прежнему продает смартфоны и продукты IoT, но ключевыми направлениями борьбы являются производство автомобилей, разработка собственной операционной системы и крупных моделей ИИ — именно они являются стратегическими высотами на ближайшие десять лет.

Это не стратегия диверсификации (одночасно заниматься всем), а управление темпом, при котором в каждый период уделяется внимание только одному основному противоречию. Почему так поступают? Потому что ресурсы и силы ограничены. Если одновременно рассматривать смартфоны, экосистему, ИИ и автомобили как первоочередные приоритеты, на каждое из этих направлений придется лишь 10 % ресурсов, и в результате, возможно, ни одно из десяти дел не будет выполнено должным образом. Если же сконцентрировать 70–80 % ресурсов на решении одного ключевого противоречия, вероятность успеха будет гораздо выше.

Кроме того, как только эта задача будет решена, создаваемая ею потенциальная энергия будет автоматически стимулировать продвижение других направлений — успех в сфере мобильных телефонов принес пользовательскую базу, пользовательская база породила экосистему, данные экосистемы питают ИИ, а возможности ИИ, в свою очередь, способствуют развитию автомобильной отрасли. Это не сложение, а умножение: решение основного противоречия создает новые условия для решения второстепенных противоречий.

(5) Общая причина: бессознательность

Четыре группы явлений, описанных выше — сеть взаимоотношений в экосистеме, подход «сначала действуй, потом думай» при принятии решений, переход от «слушать» к «делать» в отношениях с пользователями, а также фокус на главном противоречии при определении стратегического ритма — кажутся независимыми друг от друга, но их объединяет одна методологическая особенность: ни одно из них не было заранее спланировано, а возникло естественным образом в процессе решения реальных проблем.

У Xiaomi нет ни одного руководства для сотрудников, в котором была бы изложена методология управления сетью взаимоотношений. Компания применяет к предприятиям экосистемы модель «инвестирования без контроля», поскольку на ранних этапах ресурсы были ограничены: вместо того чтобы связывать группу поставщиков договорными обязательствами, было лучше объединить группу стартапов в одну систему и дать им возможность развиваться самостоятельно. В процессе этого развития и сформировался сегодняшний «эффект бамбукового леса».

У Xiaomi также нет внутреннего документа под названием «Философия принятия решений: сначала действуй, потом корректируй». Лэй Цзюнь протестировал сотни автомобилей, сдал экзамен на гоночные права и показывал дрифт в прямом эфире не потому, что прочитал какую-то книгу по менеджменту, а потому, что ещё со времён работы в Jinshan у него сформировалась привычка: если не потрогать вещь собственными руками, он не будет уверен в ней.

Что касается взаимодействия с пользователями, то изначально это было просто повседневной практикой нескольких инженеров, отвечавших на сообщения на форуме MIUI по выходным. Никто не планировал стратегию совместного творчества с пользователями — просто менеджеры по продуктам считали, что пользователи правы, и на следующей неделе вносили изменения. В результате постепенно сформировалась цепочка, связывающая отзывы на форуме с внедрением изменений в продукт.

Контроль над ритмом реализации стратегии также не был результатом предложений консалтинговых компаний. Причина, по которой Xiaomi в течение определенного периода занималась только одним делом, заключалась в том, что ресурсов просто не хватало на одновременное выполнение множества задач — это был выбор, продиктованный реальностью, а не плод теоретических рассуждений.

Эти четыре группы методологий можно обобщить как нечто бессознательное: они не являются задуманными догмами, а представляют собой практическую мудрость, естественным образом выросшую на почве китайского бизнеса. Руководство Xiaomi ни разу не проводило совещаний на тему «Как сегодня применить дифференцированную структуру» или «Давайте разработаем стратегию с помощью метода анализа противоречий». Они просто в процессе решения реальных проблем делали правильные вещи, а затем сохраняли правильные методы, постепенно формируя сегодняшнюю стратегию действий.

Эта «бессознательность» является уникальным преимуществом Xiaomi — она позволяет методологии оставаться гибкой и не быть скованной догмами. Когда окружающая среда меняется, эти выросшие из практики методы способны быстро самонастраиваться, поскольку они не превратились в систему, которую необходимо строго соблюдать.

Но это также и самое уязвимое место. Если набор методов является лишь интуицией организации, он в значительной степени зависит от присутствия ключевых фигур. Когда люди, обладающие такой интуицией, уходят, интуиция исчезает вместе с ними. Решение, принятое Лэй Цзюнем после тест-драйва сотен автомобилей, не может быть такого же качества, как решение, принятое менеджером по продукту, который ни разу не брал в руки руль.