Малая энциклопедия современного маркетинга

Ахундов Эмиль

«Все что мы имеем – результат наших решений»

Что надо знать обо мне? Что по образованию, я инвестиционный аналитик, то есть я могу сказать, сколько будет стоить ваша компания через 7 лет, и сказать точную цифру, доказанную расчетами. Отсюда моя любовь к цифрам – их не обманешь.

Сейчас, как и последние 5 лет, я консультант по маркетингу, а суммарно, почти 15 лет в профессии. Многое могу сделать своим руками, просто это дорого и я сам часто говорю заказчикам, что можно сэкономить без потери качества.

Как специалист, я рос с крупного международного холдинга, в основе которого был сотовый оператор. Но так уж получилось, что владелец всего холдинга, очень любил открывать новые перспективные направления: от розничной сети в аэропортах, до производства десертов в Приднестровье и частных школ в старом Свете. Я довольно быстро сделал карьеру в телекоме и попал в первую команду – ту, команду, чьей задачей было открыть какой-то бизнес и довести его до точки окупаемости, после чего передать второй команде. Отсюда и большой разноплановый опыт.

Связаться с Эмилем можно через Telegram @EA706

Позитивный опыт

Как ни странно, моя лучшая работа – это проект в российском машиностроении. Это было мое первое место работы после ухода из холдинга. Мы занимались производством напольной техники на заказ – очень узкий рынок, явных лидеров не было, но мы были тогда в числе известных компаний.

Надо отметить, что я был мотивирован, как никогда в тот момент. За пару месяцев до этого я переехал в Москву в рамках работы в холдинге – и мне все там разонравилось, скучный проект, резкий конфликт в команде, логистические трудности и много чего еще. Серьезно бывать в Москве и жить в Москве – разные вещи, даже обычная вода там сильно жестче, чем в родном Санкт-Петербурге.

В итоге я уволился. И в тем же вечером, узнал что скоро стану отцом, впервые в жизни. Вернулся в Петербург и начал искать новую работу – переезд истощил мои финансовые запасы, а стабильность в рамках большой компании меня разбаловала. Это как раз та история, где нужно было выйти из зоны комфорта и сделать это быстро.

Итак, я вышел на работу. В новую для себя сферу. Это было небольшое производство всевозможного внутрицехового оборудования. Важная деталь – вся продукция выходила под ключ – то есть это было не серийное производство. Тут я должен отметить Сергея, директора того производства. Ведь он вкладывал всего себя в предприятие и в меня. Единственный директор, который говорил мне в 8 вечера: «А ты домой собираешься, нет?».

Первое, что мы сделали – каталог. Я не понимал, что вообще мы делаем, зачем и для кого. И создание каталога оказалось самым крутым способом погружения в продукт. Я изучил продукцию, ее плюсы и минусы. Посмотрел все POS-материалы конкурентов. Всего за месяц, я не просто знал базовый ассортимент – я уже учил новых менеджеров по продажам.

Второе, что пришлось сделать – прослушать сотни звонков с потенциальными клиентами. Просто для того, чтобы их понять. Понять что им надо, на что они обращают внимание и как использовать это все в рекламе. В итоге я вообще работал из кабинета отдела продаж, чтобы всегда быть в курсе событий.

После чего я уже смог исправить контекстную рекламу, которая стала в несколько раз эффективнее. Потом, пришлось разобрать все запросы потенциальных клиентов, и собрать из них бренд. Да, адаптация бренда – не самое лучшее, что можно сделать, но конкретно в этом случае – я взял этот риск на себя. И не ошибся.

Если коротко, то мы взяли самые популярные запросы клиентов и требования из тендерной документации Их было ровно 5 – качество продукции, технологичность продукции и производства, комплектность поставок (запчасти и все такое), функциональность продукции и ремонтопригодность (можно ли самим чинить).

В итоге мы собрали видимость того, что хотели видеть наши клиенты. Дальше – пришлось сразу развивать 7 фокусных направлений: наши стандарты производства, компетенции и численность штата, инновационные наработки и опыт их применения, сервисная служба, конструкторское бюро и производства, и партнерскую сеть.

Правило простое: если заявляешь – соответствуй, в любом другом случае все плохо закончится. Я это знал, директор это знал и мы не могли себе этого позволить.

Работа с компанией дала результаты. В результате этого родился не только новый, более конверсионный сайт, но и несколько новых продуктов – у нас же производство. После, настало время проработать воронку продаж. Мы немного увлеклись CRM – сделали, даже воронку производства, что было несколько лишним, на мой взгляд.

После всего этого, оказалось, что отличный способ вывода нового продукта на узком рынке – это e-mail рассылка. Я никогда до этого в жизни не видел, чтобы кто-то купил оборудование за несколько миллионов с письма. Однако и такое было.

Но вершиной стал калькулятор цен на простые продукты. Сложность в том, что каждое изделие индивидуальное. Наши заказчики – заводы, которые производят крупногабаритную продукцию – у них у всех разные требования к напольному транспорту – у кого-то есть пролеты в цеху, у кого узкие ворота, у кого-то наливной пол и т. д. Поэтому мы каждый раз изобретали технику заново. И это оказалось лучшей возможностью для маркетолога.

Путь клиента оказался невероятно длинным. Запроси что нужно, согласуй с проектировщиками размеры и детали. Дождись пока это все обсчитают, нарисуют, а потом только можно получить коммерческое предложение. Можно состариться, пока ждешь. И мы пошли по пути сомнительных инноваций – калькулятор на сайте. Он был достаточно точный (сложность в том, что все считалось через металлоемкость, отдельное спасибо Сергею, что взял на себя формулу), учитывая специфику бизнеса – но самое главное, он давал клиенту узнать примерную цену, еще до обращения в компанию.

Когда он был готов, я запустил рассылку, что такое чудо появилось и теперь лежит на сайте. И добавил туда текст: «Дорогие конкуренты, мы знаем, что вы тоже читаете это письмо. Калькулятор работает корректно, можете не звонить и не спрашивать цены».

Надо ли сказать, что тогда началась новая глава в истории рынка? Мы немного изменили рынок, потому что через месяц – такие же калькуляторы и прайс-листы появились на всех сайтах конкурентов. А сама компания из-за маленькой детали – стала неким идеологическим лидером рынка, потому что первое что делали клиенты – заходили на наш сайт, а уже потом, делали запросы нам, и уже после – конкурентам.

Я уверен, что такая ситуация – лучший комплимент маркетологу. Хотя я просто взял стандартную механику и немного изменил ее логику, ведь обычно конфигуратор имеет ограниченное число вариантов, а у нас такого ограничения не было. Но это лишь технические задачи.

Надо отметить, что с этим калькулятором, как я только не играл. В какой-то момент, даже появилась неоновая подсветка и индивидуальный дизайн промышленной техники, выбор цвета и т. д. Самое смешное, что даже были заказы и неоновую подсветку. А с точки зрения любого покупателя – мы развивали наш продукт, и увеличивали стоимость и ценность товара, но, самое главное – мы первые, кто публично об этом заявляли – и клиенты нас запоминали.

Да, конечно, были сложности: с выбором корпоративного цвета – у нас получился лиловый, что тоже совсем не «по-производственному», просто, мне понравилось, как этот цвет смотрелся в 3D ролике новой техники. Были подрядчики, которые нас откровенно кидали, потому были моменты с дефицитом бюджета. Были самые разные позитивные и негативные ситуации.

Но я работал там чуть больше, года пока мне буквально не переманили в крупную IT компанию. В этой истории слишком много метрик, но главное, что я пришел работать на производство, а уходил уже с завода. Компания выросла по очень многим показателям.

Мог ли я сделать такое один? Нет. Вовлеченность управляющего предприятием – критерий скорости введения всех инициатив. Смог бы я предложить технические решения, без поддержки – проектировщиков, производства? Были бы продажи, если отдел продаж был бы консервативным и аморфным? Я зажигал, да – но меня бы не хватило, если бы я не видел, что люди реально верят в меня и пытаются развить то, что я создавал.

Этот кейс научил меня пробовать самые разные механики в бизнесе. Исправлять ошибки на ходу. И учиться буквально всему новому под огнем. И самое главное – принимать сложные, рискованные решения, которые невозможно было согласовать или как-то обосновать, потому что просто не было аналогичного опыта.

А что завод? Он только развивается, чему я несказанно рад.

Негативный опыт

Единственный случай, когда мне заплатили за мои услуги и я даже не против. Считаю эту историю платой за собственную лень и излишнее доверие.

Итак, по рекомендациям и просьбам, меня находят две девушки у которых своя театральная студия, студенты и все вроде бы хорошо. Более того, девушки задумали проект: «путешествия и театр».

Идея в том, чтобы люди учились театральному мастерству, одновременно с отдыхом, а в конце поставили свою театральную постановку где-то на пляже. Прикольно, даже немного необычно. Но в целом – обычный авторский тур. А с их слов, они уже делали подобные выезды в ближайшую область и все было супер.

Наш план был прост и надежен, как швейцарские часы. За счет текущих студентов – отбить основные расходы, а на новых студентах получить прибыль. Вроде бы – максимально простая история, и просто ничего не могло пойти не так. Именно с этой моей мысли началась вакханалия.

Первая ошибка, которую я сделал – я поверил на слово владельцам. Они говорили со своими студентами и многие хотели поехать. Я сам с ними не говорил, не проводил исследований и ничего такого, а документального следа не было. Оказалось, только один студент был готов платить за поездку, и еще двое внесли предоплату, но отказались чуть после. Когда весь план рассыпается на первом этапе, ситуация резко накаляется.

Вторая проблема – я никак не влиял на продукт, хотя мог. Я уже не помню почему, я помню саму возможность. Отель выбрали дорогой, педагогов взяли из друзей, не особо известных, а запланировали сразу два тура июнь и август.

Сейчас уже понятно, что стоило начать с одного, работать с аудиторией заранее, а не с конца апреля, да и отель надо было выбрать проще. Если коротко, в итоге тур стоил около 60 000 + билеты с человека, и это активный отдых. А туры в соседний отель с таким же количеством звезд, без программы на двоих стоил 22 000, и длился на пару дней меньше. В открытом рынке – делать было почти нечего. А если брать отели классом ниже – то там цены были еще дешевле.

Третья сложность была в неумении продавать. Заявки с интернета приходили, но это не то же самое, что продавать в живую и знакомым. Я этот момент тоже упустил.

Оказалось, тому скудному количеству лидов, что я собрал – звонили через 3—4 дня после обращения. А один клиент, после звонка даже написал жалобу, потому что с ним грубо разговаривали. Но у нас не было ни скрипта ни макси диалога, а все разговоры сводились – переводите сюда деньги. Один клиент даже жаловался, на такую манеру речи. Понятно, что так продаж не будет, но и я об этом узнал только из жалобы и далеко не сразу.

Поскольку это был пилотный проект, с ограниченным бюджетом и временными рамками – у меня оставался последний шанс, исправить ситуацию и вот тут я совершил фатальную ошибку для всего проекта.

Я провел беседу с владельцами, что мол так не надо и что у нас осталась всего одна, довольно бюджетная попытка. Я, как правило, переговоры и собеседования веду интенсивно. В общем последним шансом был очень целевой таргетинг со снижением цены. И пока я его настраивал, владельцы начали ссориться.

Оказалось, что у них и так бывали разногласия, но теперь они винили меня и друг друга в неудаче. Хотя, если говорить уж откровенно, ошибались все. Но в общем, таргетинг начал давать результат – и может, мы могли бы окупиться. Но клиентам уже никто не звонил, а на меня трубку уже не брали.

Надо сказать, что с одной из девушек я больше никогда не говорил, а другая, меня даже рекомендовала друзьям.

Но суть истории в том, что лучше всегда опираться на факты, а люди, какими бы хорошими они не были, по своей природе, склонны выдавать желаемое за действительное.

В результате – нет реальной точки старта. А из-за моей лени – я еще не знал аудиторию и как ее привлекать, пришлось экспериментировать, с дефицитом времени и средств. И этот фокус не удался. И позитива в этой истории, кроме опыта, нет.

Галстян Мария

«Чужой успех – не значит твое поражение»»

Маркетолог, специалист по рекламе и связям с общественностью. Спикер закрытого женского клуба «Масштаб», организатор конференции «Абхазский SMM».

Инфопродюсер блогеров и экспертов, запустила 6 проектов за 2022 год в нише инвестиций, наставничества и кулинарии, PR-агент экспертов из психологии, бизнеса, инвестиций, недвижимости и медицины.

Связаться с Марией можно через электронную почту: pr-agent.galstyan@yandex.ru или сайт: pr-pro. online

Позитивный опыт

Маркетинг медицинского центра

Каждый маркетолог помнит своего первого клиента. На тот момент я считала, что судьба надо мной издевается, отправив одного из самых придирчивых, как мне казалось на тот момент, клиентов. Частная клиника в историческом здании в самом центре города, которая только начинает принимать пациентов.

Спустя 10 лет я понимаю, насколько собственник был заинтересован в том, чтобы его бизнес рос. Он постоянно генерировал новые идеи и, главное, выделял бюджет для их реализации. А я в свою очередь была на последнем курсе университета по специальности «Реклама и связи с общественностью» и хотела написать дипломную работу с реальным проектом.

Отсутствие опыта пришлось компенсировать практикой и смекалкой. Через 3 месяца комплексного подхода в продвижении выручка клиники выросла в 3 раза, а спустя еще 4 месяца в 12 раз.

Клиника располагается и успешно функционирует и по сей день. Важно обозначить регион – Кавказ, который является всемирно известной здравницей России, представляя собой лечебно-оздоровительные курорты с широким спектром медицинских услуг. Именно этот фактор обуславливает наличие огромного количества санаториев, частных клиник, поликлиник, лабораторий и больниц. Несомненно, важно учитывать конкурентные активы при определении основных стратегических целей развития.

А как изучить конкурентов, понять путь клиента, проанализировать все плюсы и минусы?

Проведем анализ 4Р ключевых игроков:

– Продуктовая стратегия (product)

– Ценовая стратегия (price)

– Рекламная стратегия (promotion)

– Каналы продаж (place)

Если вы хотите, чтобы маркетолог бегал по всем конкурентам города и собирал информацию «с полей», нанимайте студентов. Чаще всего конкурентный анализ прописывают из открытых источников информации: сайт, рекламная продукция, максимум – звонок администратору и на этом все. Я же проходила весь путь клиентов, что помогло больше понять потребности ЦА.

О силе влияния внешних факторов на любую организацию, пожалуй, говорить не следует. PEST – анализ направлен на выявление факторов воздействия внешней среды на стратегию компании. Сама аббревиатура PEST происходит от 4 английских слов: Political (политические), Economic (экономические), Social (социокультурные), Technological (технологические).

Политический фактор: лоббирование интересов конкурентов (использование административных ресурсов связей).

Влияние – слабое (т.к. у клиники довольно сильные связи благодаря роду основной деятельность руководства); изменения условий работы с ОМС (маловероятно, но влияние сильное); изменения в законодательстве – необходимо отслеживать ситуацию в будущем. Необходимо исследовать возможность привлечения финансирования и клиентов по ОМС = шанс поднять продажи. На практике – взять 1—2 направления, чтобы понять, насколько это финансово выгодно для компании.

Экономический: рост цен на продукты/товары вызывает – снижение покупательской способности населения. Следовательно, может случиться вынужденный отток клиентов в муниципальные учреждения. Влияние – сильное. (Выход – работа по ОМС как «антикризисное средство»).

Корпорация развития Севкава совместно с администрацией края на тот момент планировала создать особый медицинский кластер с современным лечебно-диагностическим центром. Профиль – многофункциональный. Стоимость проекта до 5 миллиардов рублей. Влияние – сильное.

Социальный: тенденция демографического бума в близлежащий республиках (наибольшие показатели по стране), где уровень жизни населения относительно низкий (средний минус, лишь 10% принадлежит «богатым»). Влияние – среднее. Была нехватка специалистов на рынке медицинских услуг (профессионалов своего дела крайне мало, а по человеческим качествам, соответствующих нашему медицинскому центру, еще меньше) влияние – сильное. Это проблема в любой отрасли.

Технологический: появление сетевых клиник и многопрофильных медцентров с хорошим оснащением. Этот факт говорит, что нельзя строить своё УТП на технологии и оборудовании, слишком легко скопировать.

Изначально отсутствовала какая-либо маркетинговая составляющая, рекламные кампании были не продуманы, а, скорее, напоминали «стрельбу по воробьям из пушек». Были затрачены большие суммы на абсолютно неэффективные виды коммуникационных носителей.

Конкуренция только на уровне цены и технологичности – «спринт» -решение, так как множество клиник могли приобрести новейшее оборудование и бесконечно демпинговать.

Да, у нас был прекрасный и дорогой сайт, раздаточные материалы, билборды по городу, реклама на радио, телевизору, идеальный сервис, качественные услуги, оборудование и одни квалифицированные специалисты, но все эти меры были недостаточными.

Тогда пришло решение: работа над лояльностью пациентов через PR-кампании. В клинике появилась новая услуга: запись к педиатру по ОМС. Проанализировав свою целевую аудиторию, запустили:

В более ранних рекламных материалах красной нитью прослеживается тема детства и детских врачей. Баннеры в маршрутных такси города, карманные календари с информацией о медосмотрах в детские сады и школы, благотворительная акция с детским челюстно-лицевым хирургом с мировым именем, рекламные ролики на местном телевидении, информационные листы в лифтах и даже брендированный трамвай, маршрут которого пролегал через самую большую школу города – это была подготовка, которая информировала о новом направлении развития многопрофильного медицинского центра.

Многие дети боятся врачей, поликлиник и больниц. По данным социологических опросов 80% детей в возрасте от 3 до 7 лет испытывают страх перед приемом к врачу. Для того чтобы преодолеть боязнь «белых халатов», был организован детский праздник, «Больница для плюшевых друзей», событие городского масштаба, в котором мы задействовали различные организации города, которые имеют отношение к детям и детству в целом. Данная акция несла социальный характер – это детский праздник с участием студентов и волонтеров, которые играли роль врачей.

По замыслу, посетителями забавной больницы должны были быть дети в возрасте от 2 до 8 лет. В регистратуре они получали специальную медицинскую карточку с логотипом и контактной информацией о клинике и направление для своих подопечных: медицинский осмотр у педиатра, лора, окулиста, хирурга, ортопеда. Студенты-медики и волонтеры не только помогали мишкам, зайкам и слоникам, но и рассказывали мамам и детям о правилах гигиены, о необходимости приходить к врачу на профилактические приемы, так как полезная привычка регулярно проходить полную диагностику формируется еще в детстве.

Мероприятие было приурочено к Дню Защиты Детей, 30 мая. В школах уже отгремели последние звонки, 1 июня и все городские концерты, праздники только впереди, следовательно, при хорошей погоде и удачном месторасположении «Больницы» большая проходимость и поток людей, были для нас обеспечены.