Библейские советы современному менеджеру
- -
- 100%
- +
Книга притчей Соломоновых.
Глава 26: 12
Ошибка эта весьма серьезная, особенно при определении стратегии развития компании. Ведь, как мы уже говорили, стратегические ошибки могут лишить смысла все наши дальнейшие усилия. Я думаю, что талантливый менеджер должен всегда осуществлять внутренний мониторинг на предмет самоманипуляции, возникающей в результате уверенности в своей правоте и отсутствия объективной самооценки. Проблема эта возникает в жизни любого человека вне зависимости от сферы его деятельности. И способность ее решать во многом влияет на личностный успех не только в делах, но и в семье, общественной и духовной жизни. Именно это провозглашал в своих произведениях великий пророк Израиля Исаия.
Горе тем, которые мудры в своих глазах и разумны пред самими собою!
Книга Пророка Исаии.
Глава 5: 21
Итак, не позволяйте себе манипулировать другими, но еще больше не позволяйте манипулировать самим собой. Для того чтобы избежать подобной ошибки, не пренебрегайте мнением экспертов.
Путь глупого прямой в его глазах; но кто слушает совета, тот мудр.
Книга притчей Соломоновых.
Глава 12: 15
При этом очень важно, чтобы мнения действительно исходили от специалистов.
Приклони ухо твое, и слушай слова мудрых…
Книга притчей Соломоновых.
Глава 22: 17
Каждое в отдельности мнение экспертов не может дать ответа на вопрос о том, какой должна быть стратегия. Необходимо составить общую картину из разрозненных заключений специалистов. Для консолидации этих мнений необходима сплоченная команда, собранная под руководством стратегического менеджера. О том, как ее формировать и какова ценность хорошей команды, в Библии сказано немало, и в дальнейшем мы обязательно об этом поговорим. Сейчас же скажу только, что хорошая слаженная команда отличается прежде всего тем, что обладает способностью из разных мнений, как из пазлов, составить общую ясную картину. Именно она должна стать той точкой опоры, которая в дальнейшем, по емкому выражению Архимеда, позволит «перевернуть Землю». При этом важно сознавать, что это всего лишь точка опоры для достижения понимания стратегии, а не самоцель коллективной работы. Вот почему, имея эту картину перед глазами, руководителю опять-таки необходимо избежать субъективизма в ее оценке.
Для принятия же окончательного, прорывного решения важно соблюсти принцип коллегиального обсуждения. И не бойтесь переборщить с совещаниями. Лишними обсуждения не бывают. А по опыту могу сказать, что когда, казалось бы, все об- суждения исчерпаны и совещание начинает пере- ходить в нудную стадию, — именно в этот момент зачастую и рождаются самые интересные и прорывные идеи.
Поэтому с обдуманностью веди войну твою, и успех будет при множестве совещаний.
Книга притчей Соломоновых.
Глава 24: 6
Когда-то я услышал расхожую фразу, которая моментально нашла отклик в моей душе и превратилась в девиз успешного менеджера. Она гласит:
«Концентрируйся на главном, вопреки второстепенному».
Мы живем в интересное время на постсоветском пространстве. Многие нынешние менеджеры — это бывшие специалисты и руководители, начавшие свой путь в командно-административной управленческой системе. С благородной целью обеспечить занятостью огромную страну советский управленческий аппарат создавал весьма громоздкие организации, где зачастую работу одного выполнял внушительный коллектив сотрудников. С результатом спешили не всегда: вспомним хотя бы легендарный советский долгострой. При отсутствии мотивации, направленной на результат, главным становились детали, которые оттачивались порой для создания видимости работы во имя все той же всеобщей занятости. Удивительно то, что порой подобная ситуация имеет место и в компаниях, развивающихся в рыночных условиях. Это чаще связано с бурным развитием компаний в условиях быстрорастущего рынка. Структура перестает быть мобильной, численность персонала увеличивается, а менеджмент не всегда профессионально управляет данным процессом.
Именно в этих условиях важно не ошибиться и не перепутать основное с второстепенным. Как говорит Библия, главное — отцеживая комара, не проглотить верблюда:
Вожди слепые, оцеживающие комара, а верблюда поглощающие!
Евангелие от Матфея.
Глава 23: 24
Эта фраза обращена к фарисеям, и мне кажется, что именно фарисейство (имеется в виду собирательный образ человека косного, нетолерантного, склонного к формализму) — одна из губительных черт многих менеджеров нашего времени. Ведь для того, чтобы расплодить бюрократию и буквоедство, вовсе не обязательно хорошо разбираться в процессе, которым руководишь! А порой именно за этой завесой удается долго скрывать свою некомпетентность. Такой стиль управления предполагает создание громоздких процедур, а служебная переписка приходит на смену коллегиальным обсуждениям, или, как мне нравится их называть, мозговым штурмам. А мы с вами уже знаем из наставлений царя Соломона, что успех сопровождает совещающихся. Фарисействующий менеджер опасен еще и тем, что не только заменяет главное второстепенным, но и создает формалистскую нетворческую атмосферу в коллективе. Мотивируя команду на форму, а не на содержание, он, во-первых, формирует ее из людей, склонных к подобному подходу, а во-вторых, воспитывает молодых специалистов в этом же духе. В результате возникает целый коллектив, не руководствующийся достижением поставленной задачи, а то и просто не знающий о ее существовании. Здесь нельзя не вспомнить библейскую притчу:
…а если слепой ведет слепого, то оба упадут в яму.
Евангелие от Матфея.
Глава 15: 14
И действительно, подобный подход, как правило, чреват потерей мобильности в принятии решений и, как следствие, неконкурентоспособностью компании, что в бизнесе сравнимо с падением в яму. Еще раз вспомним Джека Уэлча, который утверждал, что если компании нечем конкурировать, то ей и не стоит конкурировать вовсе.
Так часто бывает, когда менеджмент разводит бурную деятельность в виде борьбы за дисциплину, чистоту помещений и прочих «важных дел», строит из себя крупных руководителей. Со стороны это смотрится как активная работа, и часто она так и оценивается высшим руководством и акционерами. Но при этом подобный менеджмент зачастую не удосуживается разработать четкую стратегию, осуществить текущее бизнес-планирование и принять меры по их реализации. «Что происходит, в конце концов? Ой, нас обошли конкуренты. Странно… Почему?»
Тактические мероприятия, несомненно, важны, но они, безусловно, должны быть подчинены стратегической цели. Вспомним Авраама. Бог сказал ему, куда нужно идти, и эта информация определила весь его дальнейший жизненный путь. Все его оперативные действия были подчинены достижению поставленной цели. Не следует забывать и о процедурах: важно, чтобы они были прописаны и формализованы. Процедуры полезны как методологически, так и в целях управления операцион-ными рисками. Но при этом нельзя забывать, что, как емко выразился апостол Павел:
…буква убивает, а дух животворит.
Второе послание к Коринфянам.
Глава 3: 6
Руководствуясь принципом превалирования главного над второстепенным, в успешной ком- пании необходимо выстраивать и систему оценки эффективности работы сотрудников. Сотрудники, мотивированные на результат, должны быть уверены в том, что при его достижении имеют право на тактические ошибки. Во-первых, это неизбежно, а во-вторых, дает им возможность взять на себя ответственность при принятии оперативного решения, если оно в итоге направлено на достижение стратегической цели. Такая постановка системы оценки создает здоровую деловую атмосферу в коллективе и помогает избежать порочной практики «перекидывания» ответственности и «отписок». Да и при подробном разбирательстве всегда можно определить, чем руководствовался сотрудник, допустив ту или иную оплошность. Здесь я не говорю об операционных рисках, которые должны быть закрыты максимально отрегулированными процедурами, исключающими субъективный фактор.
Определяясь в выборе стратегии, очень важно понимать, что невозможно получить все и сразу. Принимая стратегическое решение, необходимо расставить приоритеты, определившись, к чему мы стремимся в первую очередь, а что для нас является второстепенным.
Например, если стратегия предполагает агрессивное развитие, увеличение доли на рынке и региональную экспансию, не стоит надеяться, что в период ее реализации вам удастся сохранить профитабельность на высоком уровне. Такие стратегии в основном осуществляются в ущерб доходности, по крайней мере на первоначальном этапе. И ничего страшного в этом нет. Ведь стратегический менеджмент прежде всего предполагает видение и следование конечной цели. Именно конечная цель является ответом на вопрос: «Стоит ли игра свеч?» Мы должны понимать, что завоеванная путем агрессивной стратегии рыночная доля позволит нам покрыть понесенные на первоначальном этапе расходы. Добиваясь узнаваемости нашей компании на рынке, мы стремимся к долгосрочному присутствию на нем. А значит, и понесенные расходы должны рассматриваться в разрезе долгосрочных перспектив. Стремясь к агрессивному росту, развитию регионального присутствия и достижению узнаваемости бренда, мы в конечном счете получаем клиента, а вместе с ним и рыночную долю. Если нам это удается, то компания, которой мы управляем, становится привлекательной для инвестора именно с точки зрения заложенного фундамента для дальнейшего ее развития. Ведь, инвестируя в развивающуюся компанию, всегда можно надеяться на доход от роста ее стоимости. Указанная стратегия обычно предполагает увеличение стоимости компании за счет ее масштабного развития. В конечном же счете, достигнув определенных масштабов, компания может перейти ко второму этапу своего развития, направленному на достижение максимальной профитабельности. И это будет уже другая стратегия и вытекающая из нее тактика.
Если в первом случае это крупные инвестиции в основные средства, связанные с развитием инфраструктуры, ростом численности сотрудников, большим рекламным бюджетом и прочими тратами, влияющими на общее увеличение доли операционных расходов, то в случае с достижением максимального дохода на акционерный капитал (ROE) тактические шаги будут выглядеть несколько иначе. Рекламный бюджет формируется уже не с целью добиться узнаваемости бренда, а с целью его поддержания. Нерентабельные точки, появление которых неизбежно на этапе первоначальной агрессивной экспансии, подлежат оптимизации или вовсе ликвидируются. В целом тактические мероприятия направляются на достижение оптимального отношения расходов к доходам (CIR).
МИССИЯ - СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ - ТАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ -
ОПЕРАТИВНОЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
Так, в несколько детерминированном виде, выглядит схема вытекающих один из другого приоритетов.
Искусство Управления, или Чему Могут Научить Сорок Лет в Пустыне
Внешние коммуникации
По сути, нельзя не согласиться с тем, что часть науки управления — это взаимоотношения между людьми. Мы сталкиваемся с вопросом взаимоотношений в коллективе. Возникают отношения с партнерами и клиентами. Взаимоотношения между менеджментом и акционерами в случае, если данные функции разделены. И здесь очень важно понимать, как и на каких принципах выстраивать эти отношения.
Поистине титаническая (в том числе и менеджерская) задача была возложена на Моисея. Этот пророк, несомненно, являет собой образец само- отверженного и талантливого руководителя. Он в тяжелейших условиях возглавил и осуществил один из грандиознейших проектов всех времен и народов, выведя Еврейский народ из Египта в землю, которую Бог обещал еще Аврааму. Осуществление этого проекта, как мы знаем, заняло сорок лет. Судьба Моисея далеко не однозначна. Она и трагична — хотя бы потому, что, выполнив свою миссию, он сам так и не вошел в землю обетованную. Она и безмерно трудна: ведь, судя по библейскому описанию, Израильское общество той эпохи — отнюдь не самый легкий в управлении коллектив, какой может достаться менеджеру. Но в то же время — сколько светлых побед и счастливых мгновений удовлетворенности своими свершениями! И наконец, жизнь Моисея всегда была исполнена счастья и глубокой радости от осознания того, что он делал дело, в которое безоглядно верил.
Путь Моисея к основному деянию его жизни начался с момента, когда он, движимый любовью к своему народу, вступился за еврейского юношу и убил обидчика-египтянина. Это событие кардинально изменило его дальнейшую судьбу. Ведь он был воспитан при дворе фараона и наверняка имел все перспективы прожить жизнь сытую и беспечную. Но он предпочел изгнание. И причинами явились его любовь и сострадание к своему народу.
Этот мотив, безусловно, должен лежать в основе взаимоотношений руководителя с возглавляемым им коллективом. Успешный менеджер любит вверенное ему дело и подчиненных ему людей. Нужды людей не могут быть ему чужды. Он обязан активно участвовать в процессах, протекающих внутри компании. Именно с этого следует начинать свое руководство.
Итак, Моисей начал свое служение как менеджер, возглавивший Еврейский народ при исходе его из Египта. Чему же мы можем научиться у этой гениальной исторической личности? Я думаю, очень многому. Но давайте начнем хотя бы с того, как он проводил переговоры.
Прежде чем вывести народ из Египта, Моисею необходимо было договориться с фараоном, чтобы тот позволил это сделать. Понятно, что фараону это было невыгодно, так как народ насчитывал 600 000 человек, причем без учета женщин и детей. Извиняюсь, но именно так исчисляли людей в древние времена. Кто согласился бы потерять такое количество рабочих рук?
Поэтому переговоры Моисей начал вести мудро и искусно, не предлагая фараону заведомо неприемлемых условий. Моисей предложил вывести народ Израиля не «насовсем», а всего лишь на расстояние трехдневного пути, для проведения религиозного обряда жертвоприношения. Он прекрасно понимал очень важное правило, которое надо соблюдать при согласовании условий любой сделки. Это правило гласит, что сделка состоится только при условии обоюдной удовлетворенности участвующих в ней сторон.
Часто случается так, что при обсуждении условий соглашения одна из сторон предлагает абсолютно неприемлемые для другой условия, так сказать, на дальнейший торг. И знаете, почему это ошибочно? Во-первых, потому что подобные условия все равно не будут выполнены, а во-вторых, потому что мы поставим партнера в неловкое положение — положение глупца, заранее предлагая ему сделку, на которую согласится только человек неразумный. Это, безусловно, создаст неблагоприятную, негативную почву для переговоров, что в конце концов не позволит выговорить для себя оптимальные условия. Очевидно, что мягкая и даже кроткая позиция в сочетании с неотступностью и упорством может дать при ведении переговоров гораздо более весомые результаты.
Кротостью склоняется к милости вельможа, и мягкий язык переламывает кость.
Книга притчей Соломоновых.
Глава 25: 15
Здесь, как в шахматах, нельзя выигрывать на ошибках. А вот выигрыш на превосходстве в искусстве игры гораздо более надежен. Понимая это, Моисей предложил фараону отпустить народ не навсегда, а всего лишь на несколько дней. Он сделал так, четко памятуя: предложение будет принято лишь при условии, что оно выглядит реалистично.
Здесь нельзя не упомянуть одну, хотя и не библейскую, но очень поучительную современную притчу, или анекдот. О том, как один человек предложил другому купить у него автомобиль. Он сказал, что машина стоит 10 тысяч долларов, но так как он безмерно уважает своего товарища и хотел бы оказать ему какую-нибудь услугу, то готов уступить автомобиль за 9 тысяч. Однако другой понимал, что красная цена машине как раз и есть 9 тысяч долларов, а все разговоры про уважение — всего лишь уловка. Он ответил своему приятелю, что очень ценит его желание пожертвовать ради него тысячей долларов и поэтому не торопит его.
Он предложил ему продать машину третьему лицу за 10 тысяч и принести эту тысячу наличными, выказав тем самым свое уважение. Поистине, именно так и следует вести себя на переговорах, используя принцип:
«с чистым — чисто,
а с лукавым — по лукавству его».
Псалтирь. Псалом 17: 27
Исходя из вышесказанного, можно прийти к простому выводу: вопреки расхожему мнению, переговоры надо начинать не от большего к меньшему, а наоборот. То есть, желая получить что-либо по максимуму, нужно начинать с приемлемого минимума, с тем чтобы вызвать первоначальный интерес и вынудить противоположную сторону отказаться от альтернативных предложений. И уже в процессе переговоров достигнуть максимально возможных преимуществ для себя.
Как мы знаем из книги «Исход», первоначально фараон ответил Моисею отказом, переговоры перешли в длительную стадию. Что тоже случается нередко, и это обстоятельство можно весьма успешно обратить в свою пользу.
Пытаясь получить при сделке свой необходимый максимум, переговоры можно проводить не один и не два раза, возвращаясь к обсуждаемым условиям с новыми аргументами. В перерывах между переговорами мы можем собирать дополнительную информацию и осуществлять определенные действия и шаги, направленные на склонение противоположной стороны к принятию наших условий. И при этом важно оставаться до конца неуклонными в достижении своей цели.
Просите, и дано будет вам; ищите, и найдете;
стучите, и отворят вам;
ибо всякий просящий получает, и ищущий находит,
и стучащему отворят.
Евангелие от Матфея.
Глава 7: 7–8
Потому что, как гласит известная библейская притча, человек получает просимое «по неотступности».
…положим, что кто-нибудь из вас, имея друга, придет к нему в полночь и скажет ему: друг! дай мне взаймы
три хлеба, ибо друг мой с дороги зашел ко мне, и мне нечего предложить ему; а тот изнутри скажет ему в ответ:
не беспокой меня, двери уже заперты,
и дети мои со мною на постели; не могу встать и дать тебе.
Если, говорю вам, он не встанет и не даст ему по дружбе с ним, то по неотступности его, встав, даст ему, сколько просит.
Евангелие от Луки. Глава 11: 5–8
Именно так и действовал Моисей. Он многократно встречался с фараоном, требуя от него выполнить все свои условия. И через какое-то время фараон начал уступать. Вначале он решил отпустить только мужчин, а женщин, детей, крупный и мелкий домашний скот оставить в Египте. Затем он согласился отпустить только мужчин, женщин и детей. И в конце концов, в результате длительных и весьма бедственных для египтян переговоров, народ был отпущен со всем своим имуществом. Казалось бы, Моисей добился того, чего хотел, и теперь мог отправиться в путь с чистой совестью. Но он был гениальным менеджером и поэтому посчитал необходимым получить не только запланированный минимум, но и нечто сверх того. Он провел переговоры с рядовыми жителями Египта, которые, будучи утомлены теми бедствиями, которые обрушивались на них из-за нежелания фараона отпустить народ Израиля, были готовы на многое. В результате этих переговоров Египтяне одарили израильтян всевозможным имуществом, золотом и серебром.
Моисей, гениально проведя переговоры, добился права на выход народа из Египта и в дополнение ко всему обогатил израильтян имуществом их поработителей. Это был настоящий менеджерский успех, который заключается в возможности реализовать поставленную задачу более чем на сто процентов. При этом он проявил отменные гибкость и упорство одновременно. Он прошел для этого длинный путь от обитателя фараонова дворца до вождя Израильского народа, включая жизнь в изгнании среди Мадиамских пастухов Синайской пустыни. Это был великий лидер, который шел на все для достижения великой цели. Он мог бы сказать, как впоследствии апостол Павел, что в борьбе за свободу Израиля
…для всех я сделался всем,
чтобы спасти по крайней мере некоторых…
Первое послание к Коринфянам. Глава 9: 22
Сделаться всем для всех — это одна из основных технологий продавца, которая неизменно приводит к реализации сделки именно на необходимых вам условиях, создавая заинтересованность в них у противоположной стороны.
Стоит вспомнить еще одну библейскую историю удачно проведенных переговоров и вытекающей из них сделки. Иаков, сын Исаака и внук Авраама, провел много лет в переговорах с тестем Лаваном, отстаивая свое право забрать обеих жен и имущество и вернуться к себе на родину. Но, проработав у Лавана много лет, Иаков не хотел возвращаться, не обеспечив себя и свою семью определенным богатством, вознаградившим его за труд. Поэтому он предложил Лавану сделку, в результате которой овцы и козы, родившиеся с черным или пятнистым окрасом, переходили в собственность Иакова. Сделка интересна тем, что Иаков в данном случае выставил условия, на первый взгляд очень выгодные именно его партнеру. Он руководствовался принципом необходимой заинтересованности обеих сторон при заключении любой сделки. Лаван понимал, что светлые овцы и козы будут приносить светлое потомство и поэтому он останется в выигрыше.
Еще один пример того, что к переговорам надо приступать так, чтобы вызвать первоначальный интерес к сделке у партнера и только потом бороться за вытекающие из нее и необходимые для вас результаты. При этом средства и технологии, с помощью которых вы будете достигать цели, всегда являются вашей частной прерогативой. Ваши ноу-хау — это конкурентное преимущество. И противоположная сторона также может пользоваться своими конкурентными преимуществами. Тут важно соблюсти две вещи: оказаться проворнее и при этом выполнить все договоренности, чтобы в случае вашего успеха никто не смог предъявить к вам претензии. Именно так и поступил Иаков. Используя хитроумное ноу-хау, он делал насечки на ветках деревьев, а потом выкладывал ветки у водопоя. Это материальное действо производило некий мистический эффект, в результате которого овцы и козы приносили черный и пятнистый приплод. И в результате честной конкурентной борьбы Иаков смог обогатиться, в том числе и за счет неконкурентоспособности своего оппонента.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.