Питерский синдром, или Жёсткий менеджмент по-русски

Завод произвел и привез продукцию на склад дистрибутора, однако доставка до клиента должна была осуществляться до семи утра, а логистика дистрибутора начинала работу только с семи утра и доставить вовремя никак не выходило. Как результат клиент отказался от работы, у переизбытка продукции начали подходить сроки и дистрибутор не придумал ничего лучшего как списать эту продукцию в счет зарплат торговой команды. И вместо хорошего денежного вознаграждения, я получил просрочку со склада.

На этом примере хотел в общем показать прямую связь, последствия и зависимость разных отделов компании между собой.

Представьте, вы договариваетесь с клиентом, берете у него заказ, а его не везут, как вы будете делать план или в дальнейшем объяснятся с клиентом. Будет ли клиент у вас делать дальше заказы?

А теперь вопрос, который я здесь поднял к вам друзья, зависит ли полностью ваше вознаграждение от вас, даже если вы будете работать хорошо и круглосуточно?

Ваш ответ уже очевиден! Нет!

Потянулся потихоньку за толпой в сторону Ладожского вокзала, что б дальше спуститься в метро. И чем было ближе к спуску в метро, тем больше становилось толпы. Все куда-то спешат. Но всех скорее всего с утра объединяет одно, большинство из них спешит на работу. Не вольно задумываешься если, например, человек работает не на мотивацию, а положим на не большую фиксированную ставку зачем ему так спешить? Все равно ведь больше не заплатят. Но что-то его гонит чтобы успеть вовремя к графику. Какая-то внутренняя, понятная только ему одному, установка.

Вагоны в это время суток просто забиты людьми. Интервал между поездами меньше, а людей, кажется, прибывает все больше и больше. Добираться от станции Ладожская мне более часа. Есть время рассмотреть людей, обратить внимание на детали станций и в общем подумать…

Но я, пожалуй, вернусь и продолжу к той мысли, которую начал доносить. Мотивации.

Описанный мной выше пример конечно же в полной мере не может отразить суть поднятого нами вопроса. И для того, чтобы более раскрыть тему приведу еще один пример.

Как-то работая на производителя, супервайзером, получил я задание на продвижения моей торговой командой снеков под брендом одной очень известной футбольной команды. Задачу поставили в мотивацию. Не много не мало, треть бонуса тогда выходила от зарплаты. Отдел маркетинга сработал на перед, дали рекламу по медиа, расклеили баннеры, в общем хорошо вложились в рекламу, а вот качество продукции проверить забыли, снеки эти прелыми оказались.

И поехала тогда моя команда в первую неделю старта продаж расставлять продукцию у клиентов, а на вторую уже забирать эту же продукцию. Отгрузили, забрали. Как в сказку попали, план стоит, а выполнить не можем. Естественно, трети бонуса мы не увидели в этот месяц. В этом анти-примере есть еще кое-что почерпнуть, но это чуть позже, когда дойдем до этого.

А пока у нас с вами выходит еще одно утверждение, от качества товара зависит многое. Если товар не качественный, он не будет востребован. Если возникло желание мне сейчас возразить, прошу сначала задайте себе вопрос, а купили бы вы себе не качественный товар? И если бы купили случайно, купили бы снова? Ответ, опять очевиден! Нет!

И тут уже пример системного сбоя во взаимодействии отделов. Спешки и недопонимания. Ведь если бы проверили качество продукции перед стартом продаж и запустили качественный товар все могло быть совсем иначе. Но у отдела маркетинга горели планы по выводу продукта, у ОТК не хватило информации о том, какой должен был получится продукт. В конечном итоге, пострадала мотивация торговой команды.

Отсюда можно сделать выводы:

Качество товара нужно контролировать, иначе потратите зря деньги на маркетинг

Система мотивации должна быть справедливой и учитывать все факторы

Успех зависит от слаженной работы всех отделов компании, а не от одного конкретного отдела или человека

Выйдя из вагона на Спасской, я перешел на Сенную площадь. Людей меньше не становилось. Удивительно все же и странно. Человек хочет комфорта и при этом сам себя лишает его. Вставая утром как можно раньше, чтобы собраться и успеть доехать на работу в другой конец города. Не ужели у большинства людей такое безвыходное положение, что они не могут найти работу ближе к дому? Это только в метро, а на поверхности сейчас что происходит? В это время автомобильные пробки по всему городу, машины практически не едут, стоят на месте по десять минут, проезжают несколько метров и опять останавливаются, и так каждый день. Люди просыпаются, собираются и куда-то едут, не задумываясь при этом сколько они проводят своей жизни в этих бессмысленных путешествиях. Да и сам я такой же…

Пока я об этом размышлял перешел на синюю ветку, как раз подошел состав в сторону станции Купчино. Опять набилось куча народу и опять все спешат.

Глава 4. Понимание мотивации

Внутренние барьеры человека

Да, мотивация. Как я уже говорил в своей истории и параллельно описывал людей в метро люди разные и применять к ним одну, какую-то универсальную мотивацию не получится. Точнее получится, но работать она будет совершенно по-разному. Кого-то будет больше интересовать финансовая составляющая, а кто-то готов будет получать меньше, но мотивироваться тем, что скоро он может вырасти в должности и стать начальником или просто чувствовать себя защищенно, психологическая мотивация. А кому-то нужно совместить эти две составляющие чтобы человек был хорошо мотивирован.

Ну и еще один пример, не такой уже далекий по времени. Сравнительно не давно стал я невольным свидетелем одной ситуации у дистрибутора с мотивацией торгового представителя.

…В просторном переговорном кабинете сидел коммерческий директор, уже не молодой человек лет сорока пяти, звали его Иван Степанович, а напротив него сидел менеджер, относительно молодой курносый парень, с именем Олег. На столе перед Иван Степановичем лежала некая сумма денег. Мотивацию выплатили намедни. И Олег думал о том, что выполнил план продаж в прошлом месяце и что он тут делает? Ведь вопросов к нему вроде как быть не должно. Однако Иван Степанович, смотря в упор на Олега своим беспристрастным взглядом, начал задавать ему вопросы:

— Вчера мотивацию получил? Все правильно, Олег?

На что менеджер утвердительно закивал головой и твердо ответил.

— Да, все правильно, Иван Степанович!

Тогда коммерческий директор придвинулся на стуле поближе к Олегу и на выдохе многозначительно спросил.

— А, какие задачи в мотивации стояли в прошлом месяце и за что начислялись бонусы?

Олег немного поменялся в лице. По нему было видно, что он старательно пытается выудить с памяти эту информацию. В которую он то и раньше не особо вникал. В голове роились одна за другой мысли. Что ему надо было каждый день рано проснуться, вовремя приехать на работу, позвонить клиентам, отправить коммерческие предложения, сделать отгрузку. Ежедневная многозадачность. А вот для чего он это все делал, полную свою мотивацию Олег решительно вспомнить не мог. Помнил только часть. И зачем это сейчас у него спрашивает коммерческий директор? Может он что-то сделал не так и его хотят оштрафовать? А деньги на столе зачем? Так и не вспомнив полностью всей составляющей мотивации, Олег выдал то, что знал.

— Процент от возращенных денежных средств, ставка и бонус за дебеторку.

— Верно, подтвердил ему Иван Степанович. — Однако, не полностью. Есть еще кое-что… Видишь ли, на этом столе лежат деньги, это твои деньги, Олег. Я тебе их отдам, но при условии, что ты скажешь мне за что эти деньги тебе полагаются?

Олег задумался, напрягая все жилки у себя в голове так, что можно было подумать, что голова у него сейчас разорвется. Думал, и наконец вспомнил. Радостно посмотрел на коммерческого директора и победно произнес.

— Это бонус от производителя! Нам ставили планы и при их выполнении должны были выплатить бонус!

— Верно! — Спокойно подтвердил Иван Степанович. — А какой план у тебя был и сколько ты должен был получить в итоге денег?

Олег опять задумался, но на этот раз не мог ничего противопоставить. Помнил, что какой-то процент, за выполнение какого-то плана. Единственное что вспомнил это название производителя. Поник, опустил голову и на выдохе повержено произнес.

— Не знаю! Не считал! Только производителя помню.

Иван Степанович тяжело вздохнул. Принимая в этом случае и свое поражение. Ведь он не смог донести качественно информацию до своих сотрудников и из-за чего так сейчас и выходит. Возлагать полностью вину на производителя, который так же упустил это Иван Степанович в силу своего опыта не стал, а также в дальнейшем принял меры, чтобы избежать таковых ситуаций. Конечно, Олегу в этом случае повезло с руководителем ему все выплатили. И проанализировав ситуацию он начал плотно вникать в мотивацию и считать свои деньги. И сколько бы я потом с ним не разговаривал, он четко знал, сколько, когда и за что ему должны начислить.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.