- -
- 100%
- +
Эта книга посвящается моему другу Игорю — человеку, который привёл меня в бизнес.
Редактор Екатерина Нейфельд
Редактор Алёна Трубецкова
Корректор Луиза Селина
Дизайнер обложки Яна Нейфельд
© Александр Сикачина, 2026
© Яна Нейфельд, дизайн обложки, 2026
ISBN 978-5-0070-3731-0
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Предисловие
И нет величия там, где нет простоты, добра и правды.
Лев Толстой, «Война и мир»
Человек может научиться многому, просто осознавая собственные неудачи и анализируя свои и чужие успехи. Размышляя о том, как сделать лучше и как избежать ошибок в будущем, мы развиваем в себе способности к самоанализу, без которого невозможно превратить успехи и ошибки в необходимый для развития опыт. Если отказаться от этого, жизнь станет пресной и бесцельной. Особенно — в бизнесе.
Как управленец я понимаю, что любое решение может остаться нереализованным, не всякая победа ведёт к успеху, и не всякое поражение оборачивается неудачей. Например, мою инициативу по выходу «Победы» в Подмосковье можно считать провалом, но позже она привела к успеху. Понимание ошибок и извлечение из них уроков дало мне многое, научило двигаться дальше, трансформировалось в способность держать удар — без потери интереса и веры в себя.
Критический взгляд на собственные решения — не роскошь, а обязанность любого управленца. Самоанализ делает опыт не просто пережитым, а полезным, он превращает менеджера в руководителя, у которого за спиной не только теория, но и практика. Признавать неудачи публично и честно делиться своим горьким опытом с сотрудниками полезно, потому что чужие ошибки тоже могут чему-то научить. То, как сотрудники справляются с поражением, многое говорит об их зрелости и потенциале.
Когда мы даём менеджерам свободу экспериментировать — с правом на промах — мы инвестируем в их рост, помогаем приобрести нужные компетенции и опыт. Цель руководителя — не задушить инициативу, а помочь человеку научиться принимать решения и самостоятельно мыслить, критично оценивая результат.
Бояться стоит не ошибок, а ситуаций, в которых вообще не получится чему-то научиться. Ведь именно неудачи формируют те самые навыки и умения, с помощью которых потом и выруливаешь из любого шторма. Я помню, каково это — 2008, 2014, 2022… Не самые простые годы, но богатые на опыт, за который я благодарен. Такие ситуации держат нас в управленческом тонусе, повышают жизнестойкость компании.
Волатильность1, многозадачность, неизвестность — всё это не должно вызывать у менеджера страх или растерянность. Именно в таких условиях проявляется настоящее управленческое чутьё. Бизнесу не нужны апатичные менеджеры и паникёры. Бизнесу нужны решительные, готовые брать на себя ответственность люди, способные повести за собой. Как в бою.
CEO — это не та роль, с которой можно жить беззаботно. Она требует ежедневной включённости и знания деталей, понимания непрерывности связи и процессов. Отсюда — бессонница, ночные озарения и идеи, которые надо успеть записать, чтобы не забыть, и утром уже жить мыслями о реализации.
В роли гендиректора, а позже управляющего партнёра, я отвечал за всю компанию целиком и за каждого сотрудника в частности. Сложные периоды требовали мобилизации в работе: чаще встречаться и говорить с людьми, записывать обращения, принимать решения и уверенно вести команду через неопределённость.
События, которые происходили в моей жизни и карьере, не прошли бесследно. Каждое решение, успехи и ошибки, складывались в опыт, который я стараюсь осмыслять и которым я с радостью делюсь. Передача этого опыта — одна из целей этой книги. Я убеждён, что умение учиться — ключевая компетенция руководителя, и что учиться можно не только на собственных ошибках, но и у людей, встречающихся на пути.
Я не писатель, но мне проще передавать многие смыслы через текст. Всё, что вы здесь прочтёте, можно назвать «путевыми заметками». Где-то они звучат с юмором, где-то — с горечью, но чаще всего — с благодарностью. Эти размышления, я надеюсь, могут быть полезны коллегам по ремеслу — менеджменту наших розничных компаний.
Александр СикачинаГлава 1. Принципы сознательного капитализма в бизнесе
Когда мы говорим о бизнесе, чаще всего звучат слова «деньги», «капитал», «прибыль», «эффективность» и «конкуренция». Это правильные слова, и на старте они находили во мне отклик, но позже стало ясно: этого недостаточно для внутренней мотивации.
Смысл не в том, сколько ты зарабатываешь, а как ты это делаешь, что ты при этом создаёшь, что чувствуешь, что остаётся после тебя. Именно поэтому я всегда считал себя сторонником гуманистического, сознательного капитализма — модели, в которой бизнес не отрывается от человека, не перестаёт быть частью живого общества, не теряет совести и здравого смысла.
Я пишу об этом не ради академичного звучания. А потому что обычно, когда начинаешь говорить о человеческом подходе в бизнесе, слышишь: «Это всё красиво звучит, но на деле не работает» или: «Придумали красивую сказочку, чтобы себя обелить».
На самом деле, нет. То, что мы называли «человеческим подходом к ведению бизнеса», давно обсуждают в обществе, экономике и практике управления. Это не теоретическая выдумка, а живое течение — с примерами, историей и впечатляющими результатами. Я же просто шёл по этому пути интуитивно: из уважения к людям и внутреннего ощущения, как будет правильно.
На принципах сознательного, благородного капитализма мы с партнёрами строили «Гулливер», но в большей степени они кристаллизовались в «Победе». Я искренне верю, что в бизнесе важно и нужно зарабатывать! Но я также уверен, что зарабатывать можно и следует, сохраняя честь, достоинство и мораль.
Принцип №1. Прибыль важна, но это не всё
Прибыль — как кровь для организма, без неё бизнес закономерно умирает. Но ведь человек не живёт ради крови, и бизнес тоже может — и должен — быть чем-то большим: источником пользы, прогресса, уважения и смысла.
Мы всегда смотрели не только на то, сколько заработали, но и на то, что создали: какие магазины открыли, как они влияют на жизнь людей, что мы оставим после себя.
Принцип №2. Уважение к человеку — в центре всего
Я не верю в управление через страх и давление. Не верю, что сотрудники — всего лишь «винтики» в общем механизме. Не поддерживаю представление о бизнесе как о машине эксплуатации наёмного труда без учёта потребностей и мотивации работников. Это примитивно. Бизнес держится не на бухгалтерских отчётах и финансовых сводках — его строят люди: продавцы и грузчики, директора и бухгалтеры, покупатели и поставщики. И все они хотят для себя одного — достойной оплаты своего труда, уважительного отношения и комфортных условий, возможностей социализации и развития.
СЕО в бизнесе управляет созданием ценности не только для акционеров, но и для своих сотрудников и коллег, и, безусловно, для Его Величества Покупателя. Реализация каждой из этих миссий — истинная мотивация для настоящего руководителя и лидера.
Принцип №3. Разумный подход к делу основан на честности и доверии
Мы с партнёрами строили и строим бизнес честно и открыто по отношению к сотрудникам, покупателям, даже конкурентам. Мы понимаем, что обман бумерангом разрушает всё: коллектив, партнёрства, бренд и репутацию лидеров. Стоимость доверия растёт с годами, и купить его невозможно. А вот потерять можно буквально за день, обесценив годы усилий.
Репутация строится годами, и дело, в котором ты не стыдишься ни вчерашнего дня, ни сегодняшнего, достойно уважения и личной гордости.
Принцип №4. Бизнес должен быть частью общества
Супермаркет, продовольственный магазин или дискаунтер не может существовать вне социальной среды, он всегда расположен рядом с жилыми и офисными зданиями, школами, детскими садами. Словом, он всегда открывается там, где есть люди. И он может быть либо источником раздражения, либо точкой притяжения и любви. Мы выбираем второе. Почему покупатели возвращаются в магазин, что делает магазин любимым?
1) Чистота и порядок, они создают доверие.
Если в магазине нет пыли, нет хаоса на полках, приятный запах, исправное оборудование, у покупателя подсознательно возникает ощущение, что здесь каждый ответственно выполняет свою работу и вообще всё в порядке. Гость чувствует, что к нему относятся с уважением. Грязь и беспорядок, наоборот, вызывают тревогу: «Раз уж за витриной не следят, может, и сроки годности не проверяют».
2) Уважительное отношение к людям и понимание их потребностей возвращается уважением к бизнесу и его сотрудникам.
Простой, но часто нарушаемый принцип. Когда продавец не просто отбывает смену, а искренне помогает (подскажет, где товар, предложит альтернативу, напомнит про выгодную акцию), покупатель платит тем же: он терпимее относится к мелким недочётам, реже скандалит, готов возвращаться.
3) Честность и порядочность в отношениях с сотрудниками создает бренду хорошую репутацию и взращивает лояльность.
Это продолжение второго пункта, но с фокусом на внутреннюю кухню. Если руководитель обеспечивает достойной зарплатой, предоставляет удобный график, не обманывает с зарплатами, не перекладывает вину, даёт стабильность и оставляет право на ошибку то:
• сотрудники не воруют и не саботируют работу;
• они не увольняются через пару месяцев, а значит, покупатели видят знакомые лица, что тоже влияет на их доверие.
А главное — репутация «честного бренда» просачивается наружу: покупатели чувствуют, что в магазине хорошая атмосфера, и начинают любить его больше. В итоге бизнес получает «двойную лояльность»: и от клиентов, и от своей команды.
4) Бизнес должен органично встраиваться в жизнь города.
Советую не только украшать витрины, но и активно участвовать в общественной жизни города или поселка. Здесь речь о социальной ответственности бизнеса и его интеграции в городскую среду.
Обычный подход: предприниматель заботится только о своей территории: чтобы была чистая витрина, красивая вывеска, ухоженная входная группа. Я рекомендую идти дальше: поддерживать детскую инфраструктуру, народное творчество и спортивные мероприятия.
Создавать партнёрства с городом и общественными организациями, «жить миром» — значит не отгораживаться «своей территорией», а чувствовать себя частью единого пространства, где мы все вместе существуем.
Принцип №5. Жить не сегодняшним днём, а строить прекрасное «завтра»
Какому предпринимателю временами не хотелось «срезать путь»? Например, поднять цены и урезать расходы на оплату труда, выжать из сотрудников максимум и получить быстрый результат.
Но всякий раз, когда возникали такие ситуации, мы с партнёрами вспоминали, что наш бизнес основан на интересах множества сторон. Его устойчивость — в уважении интересов каждого участника процесса, поиске баланса и поступательном движении вперед.
Долгосрочные союзы создают прочный фундамент для будущего. Я всегда воспринимал поставщиков, арендодателей и подрядчиков как союзников, а не дойных коров.
Здравый путь для бизнеса — это понимание ожиданий бизнес-партнёров и уважение их интересов, преобладание тактики компромисса над ультиматумами.
В семье, в дружбе и в бизнесе работают только долгосрочные стратегии, когда ты готов отдавать, не ожидая ответной реакции.
Строить будущее можно только если мы уверены в сегодняшнем дне и чувствуем, каким будет день завтрашний. Понимание тенденций рынка и изменений в обществе позволяет бизнесу строить дальновидные стратегии. Поэтому визионерство, как способность предвидеть тренды и создавать коммерчески успешные продукты, становится важной компетенцией лидера и команды.
Принцип №6. Партнёрство без насилия
В бизнесе легко превратиться в хищника, потому что бизнес по сути своей похож на борьбу за выживание, где быстрый съедает медленного, а сильный — слабого. И, безусловно, здесь надо быть сильным и быстрым, иначе конкурент превратит тебя в жертву. Но развитие сильной организации строится не только на тактической борьбе и поединках.
Во многих областях и процессах важно выстраивать партнёрские отношения и дружбу. Именно на доверии строятся в том числе коммерческие партнёрства. Честный и открытый торг больше располагает к уважению и долгосрочному сотрудничеству, чем закулисные переговоры и поиск своей выгоды во всём.
Когда человек тебе доверяет, он всегда готов прийти на помощь. Особенно в трудные времена, которые, как показывает практика, случаются у всех, даже у самых успешных. Я вспоминаю пандемию, когда поставщики, продавцы и владельцы торговых центров объединились, чтобы сохранить бизнес в условиях карантина. Вместе мы искали новые логистические решения и пути, чтобы обеспечить бесперебойные поставки и не допустить пустых полок в период ажиотажного спроса.
Принцип №7. Принципы важнее правил
Сознательный, гуманистический капитализм — не утопия, а, на мой взгляд, зрелая форма частного предпринимательства. Он позволяет не отказываться от амбиций рыночной экономики и оставаться человеком. И если порой какие-то правила можно нарушить, чтобы выжить или совершить обгон, то основополагающие принципы нарушать нельзя ни при каких обстоятельствах. Они даны нам, как Божьи заповеди, поэтому понятны каждому из нас.
Мы не объявляли принципы сознательного капитализма «ценностями компании», не печатали их на баннерах и рекламных материалах, не кичились ими. Просто старались делать всё по-человечески — так, как нас воспитали родители и общество. Если в первые годы, когда мы строили оптовый и дистрибьюторский бизнес, это было не так очевидно, то с развитием розничной торговли мы всё чётче понимали, какой вклад наша организация вносит в экономику и жизнь общества. Это стало значимым мотивационным стимулом, легло в основу нашей управленческой культуры и принципов ведения бизнеса.
Кажется, в этом был и есть главный смысл для меня. Потому что все наши магазины, по сути, — о людях. И для людей.
Глава 2. Лилипут, ставший Гулливером
История первого магазина
Полагаю, это было примерно в 2000 году. В то время мы занимались оптовой торговлей и развивали систему распределения продукции. И в какой-то момент у нас возникла мысль попробовать свои силы в розничной торговле.
Одна из наших сотрудниц предложила открыть небольшой магазин в северной части Ульяновска, на улице Маяковского. Продавать в розницу те же товары, которые мы предлагали оптом. Тогда торговых точек в городе было не так много, и мы быстро реализовали эту идею.
Откровенно говоря, магазин не оправдал наших экономических ожиданий. Мы некоторое время понаблюдали за выручкой и оборотами и в итоге закрыли его. Но опыт этого проекта был бесценен. На том магазинчике — я шутливо называл его «Лилипутом» — мы протестировали определённые розничные операции, связанные с доставкой, организацией расчётов и обслуживанием покупателей.
Когда спустя два года мы снова вернулись к рознице, у нас уже был нужный опыт. И были люди, с которыми мы прожили вместе сложные ситуации, не опустили руки и вырастили идею «Гулливера». Я понял, что неудача, если ты способен критически её осмыслить, — это движение вперёд.
Возможно, главная ошибка «Лилипута» была в слабом ассортименте. Мы поняли, что делать ставку только на кондитерку и бакалею — без свежих овощей, молочной продукции, гастрономии — значит не создать ценностное предложение и покупательский поток. Именно осознание этой ошибки привело нас от «Лилипута» к «Гулливеру».
Уют и чистота
Первый наш магазин в формате самообслуживания был, конечно, маленький и простенький — без изысков и наворотов, но он сразу дал понять: мы на верном пути.
Первая версия «Гулливера» представляла собой около трёхсот квадратных метров торгового зала, две гастрономические витрины, арендованные у мясокомбината, два холодильника для молочной продукции и самодельные стеллажи, окрашенные в автомастерской. Кассовый узел состоял из двух кассовых боксов, также созданных руками умельцев. Безупречная локация магазина на улице Рябикова и новый для того времени формат самообслуживания обеспечили нам отличный трафик и очереди на кассах.
Когда в соседнем микрорайоне открылся супермаркет, сделанный по всем правилам ритейла — с профессиональной планировкой и дорогим итальянским оборудованием, — мы не растерялись. Мы были взбудоражены своим результатом и понимали: наш первый «Гулливер» — это успех. Тогда я впервые чётко осознал, что места на рынке хватит всем, если не сидеть сложа руки и действовать на опережение. Радость открытия первого магазина и осознания успеха запомнилась навсегда.
Мы в ту пору испытывали острый дефицит знаний и практических навыков, и поэтому действительно учились у всех. Уговаривали директрис бывших гастрономов работать с нами, возглавить новые коллективы и делиться опытом. Эти женщины, закалённые трудом в сфере торговли, поначалу смотрели с откровенным недоверием — мы казались им слишком дерзкими и неопытными. Но в итоге они стали нашими наставниками.
Основой нашего успеха было постоянное движение: мы всё время что-то улучшали, меняли и искали более сильную бизнес-модель. Почти всю заработанную прибыль вкладывали обратно в дело: в новые магазины и в обновление существующих. Как только появилась возможность, ставили современное холодильное оборудование — и торговые залы сразу начинали выглядеть по-другому. Мы пробовали разные вывески и рекламу, открывали витрины, раньше зашитые профлистом, украшали магазины мягкими игрушками, меняли освещение. И самое главное — вовлекали сотрудников в перемены.
Именно благодаря способности к изменениям «Гулливер» рос и улучшался — даже в мелочах. Я помню, как тяжело мы принимали решение сделать фасад из модного, но очень дорогого тогда алюминиевого композита. Но каким же ярким стал магазин на улице Кузнецова! Здорово, что мы всё-таки на это решились.
Сначала, из соображений экономии и практичности, мы обшивали стены профлистом, потом пластиковой вагонкой… Потом — наконец — пришли к тому, что стали штукатурить и окрашивать стены в яркие тёплые оттенки. Наш первый опыт покраски магазинов был вдохновлён тольяттинскими «Миндалями», их ярким итальянским дизайном. Меня тогда по-настоящему впечатлило, как простая палитра может создать особую атмосферу. Мы воплотили эту идею в магазине на Водопроводной — и оттуда она пошла в серию, оформившись в наш фирменный жёлто-зелёный стиль.
Ещё «Гулливер» учился быть ярким и чистым. Мы работали над тем, чтобы входная зона, витрины, прилавки и кассы были безупречно чистыми, чтобы не было запахов, чтобы тележки всегда были вымыты. Чтобы в отделах гастрономии и кулинарии хотелось задержаться, а не купить самое необходимое и поскорее уйти оттуда. «Директором чистоты» в «Гулливере» долгое время была уборщица, их количество в штате доходило до двух в смену.
Мы всегда трепетно относились к оформлению отдела овощей и фруктов: нам было важно не только высокое качество продуктов, но и их внешний вид. Сначала использовали для украшения плетёные корзины, цветы и игрушки. Но со временем пришли к простому решению, без декора — стали выставлять товар в ящиках, не перекладывая и не травмируя его. Неожиданно оказалось, что покупателям такой вариант нравится больше, ведь в этом случае овощи и фрукты выглядят, будто их только что сорвали с грядки и доставили в магазин. Продажи в пилотных магазинах пошли вверх, мы стали зарабатывать больше за счёт возросшего оборота, снизились и потери. Мы тиражировали это решение на всю сеть и назвали его «перезагрузкой». Сегодня мне кажется, что это была скорее перезагрузка мышления. А ведь до этого проекта такое очевидное решение не приходило на ум.
«Простые решения всегда работают». Я поместил в рамку стандартный лист с этой истиной и повесил на стене в рабочем кабинете.
Уют в магазинах достигался с помощью высокого уровня освещённости и локального света в отделах. Мы прятали от глаз рабочий инвентарь и всё, что могло огорчить взгляд покупателя. Мы искали способы устранить все неприятные запахи. Ещё на уют работали правильные звуки и музыка, а также красивая одежда сотрудников.
Сейчас уже не верится, но мы ежегодно создавали новые костюмы для своих продавцов и кассиров, вовлекая в проектирование одежды как мастеров из ателье, так и директоров магазинов. Мы с коллегами выбирали ткани, шили из них пилотные варианты и устраивали показы. Так мы выбирали модели, которые пойдут «в тираж».
Мы создавали ЧУДО-сервис. Да, это не громкие слова — это то, что мы понимали буквально: Чистота, Уют, Доброжелательность, Организация. Всё вместе — сервис, который подразумевает магазины, в которых приятно находиться и в которые хочется вернуться.
Приходите к нам ещё!
Сервисная модель «Гулливера» подразумевала отличный от федералов уровень комфорта и обслуживания. Покупатели ценили наши магазины за дружелюбное отношение персонала и отзывчивость руководства компании. Но знали бы они, какой труд за этим стоит! Как тяжело было в первые годы уговаривать продавцов улыбаться, приветствовать покупателей и говорить им «спасибо, приходите к нам ещё!» Мы обсуждали ситуации с лаковым покрытием ногтей продавца и кассира, с моделями причёсок, рассуждали о яркости макияжа и умении сотрудников грамотно строить диалоги.
Я помню тот период, когда мы внедрили институт «тайного покупателя» и искали новые точки роста для нашего сервиса, записывая диалоги с покупателями. В ответ на эти действия встречали очевидное раздражение директоров. Не все и не всегда поддерживали такие изменения, многие сопротивлялись и уходили, но результат усилий был очевиден — культура торговли менялась.
Мы работали с каждым обращением и реагировали на претензии, чтобы улучшить работу и исключить потерю покупателей. Сначала было тяжело приучить всех к пониманию того, что любая жалоба или критика — это благо, возможность услышать клиента, найти зерно пользы и точку улучшений. Ведь старая культура предполагала скрывать жалобы, не отвечать на претензии, воспринимая их как личную обиду. Уверен, мы сами научились корректно работать с негативной обратной связью и научили этому других.
Мы провели огромную работу, чтобы буквально изменить менталитет сотрудников. Но делали это мягко, постепенно, с уважением, и, в конце концов, нам это удалось.
Мы уважали своих сотрудников, а они, в свою очередь, стали уважать наших клиентов.
Мы искренне считали и считаем: нельзя сделать счастливым покупателя за счёт сотрудника. Мы вкладывались в людей — улучшали условия труда, кормили на рабочем месте, разрабатывали красивую и удобную форму, ремонтировали раздевалки и туалеты. Мы развивали систему вознаграждений и льгот, помогали многодетным и сотрудникам в сложных жизненных ситуациях. Правило: довольный сотрудник — довольный клиент, — работает!