Психология современного лидерства. Американские исследования

Мировое лидерство в XXI веке

Р. У. Клоуз

Global leadership for the XXI century

R. Close

На протяжении всей истории человечества в мире происходят крупные и непредсказуемые перемены, при этом за последнее десятилетие этот процесс ускорился. Прошлое планеты изобилует международными кризисами. События, происходящие в мире, оказывают влияние на жизнь каждого человека.

Некоторые конфликтные ситуации разрешаются силой или путем переговоров, часть выливается в вооруженные столкновения. Многим из нас информация об этих событиях оказывается доступна благодаря средствам массовой информации. Фактор нашей информированности оказал и продолжает оказывать глубочайшее воздействие на процесс объединения мира. Благодаря использованию спутниковой и микроволновой связи, волоконной оптики, проведению компьютерных конференций, имитации виртуальной реальности мы можем наблюдать и анализировать в реальном времени важнейшие мировые события.

Лидеры XXI в. нуждаются в прозрениях будущего, совершенно не похожих на представления о прошлом, их деятельность должна стать глобальной и учитывать нужды как имущих, так и неимущих. В прошлом столетии мы стали свидетелями радикальных изменений в мировой экономике. Ведущие компьютерные фирмы, такие как IBM, Digital Equipment, Apple Computer Inc., оказались вовлечены в небывалую научно-техническую революцию, но им еще предстоят радикальные изменения в организационной структуре, системе ценностей и понимании того, что такое привязанность к своей корпорации. В ходе того, что стало принято называть «сокращением» или «реорганизацией», многие работники, чья креативность оценивалась как средняя, были уволены. Например, такие крупные авиакомпании, как American Airlines и Delta Airlines, являвшиеся некогда самыми доходными авиакомпаниями мира, вынуждены были значительно сократить штаты. Перечень тех изменений, которые происходят в корпорациях, можно продолжать и продолжать.

Руководители промышленности XXI в. приходят к необходимости пересмотреть свои взгляды на организационную структуру, кадры, распределение рынков и занимаемое в них место. В той или иной степени им придется отвечать на вопросы, заданные еще в 1950-х годах Питером Дракером (Drucker, 1950):

1) Что собой представляет наше предприятие?

2) Кто является потребителем нашей продукции?

3) Что покупает потребитель?

4) Каким будет наше предприятие?

5) Каким следовало бы быть нашему предприятию?

Во многих случаях мы забываем некоторые из основополагающих принципов, сформулированных Питером Дракером. Однако они должны распространяться на весь мир и на деятельность каждого индивида, чтобы дать возможность любому человеку принимать эффективные решения относительно его собственной трудовой жизни.

Ясно, что корпорациям, стремящимся к успеху, понадобится структурная перестройка. Организационная структура корпораций второй волны (Toffler, 1980), общепринятая в настоящее время и отличающаяся высокой степенью авторитаризма в управлении, едва ли окажется эффективной в глобальной экономике. Такая структура не отличается гибкостью и быстротой реакции на происходящие перемены. XXI в. оказывается столетием быстрых и радикальных изменений. Технический прогресс изменяет наш мир, а видеосвязь через Интернет становится общедоступной (Clouse, 1993). Как отмечают Г. Мейнард и С. Мертенс (Maynard, Mehrtens, 1994), современная структура многих организаций мешает реализации возможностей человека, сужает разнообразие форм деятельности, порождает дублирование функций и вызывает разрушительные конфликты.

Американцы, родившиеся в 1960-е годы – в период так называемого «бэби-бума» – теперь занимают руководящие посты. Представители этого поколение часто говорят: «Я склонен цинично смотреть на 60-е годы: мир, любовь, традиции, прекраснодушие – а посмотрите, что из этого получилось». Однако они оказались хуже тех, против кого восставали – они оказались материалистами-лицемерами (Business Week, December 14, 1992).

Современное поколение требует изменения того, что принесли с собой дети «бэби-бума»: они в значительной степени разрушили такие концепции, как доверие, система ценностей и привязанность к своей организации; теперь они занимают те самые посты, против которых когда-то восставали.

В современных корпорациях менеджер встречает мало побудительных причин для отказа от традиционной роли, согласно которой он принимает решения. Относительно недавно в бизнесе появилась матричная модель; она с определенной степенью гибкости сочетает экономическую пользу, разнообразие интересов и единую цель. Некоторые фирмы, например, General Electric, последнее время склоняются к гибкой организации такого рода.

Новый лидер XXI в. должен входить в команду, разделяющую общую систему ценностей и воодушевленную общей целью создания продукции. Командная система ценностей должна разрабатываться совместно сотрудниками и потребителями. Это означает равенство всех членов команды. В XXI в. такая модель будет принята всем сообществом. Целью организации станет расширение собственных интересов и демократическая ориентация на потребителя – как это предлагал еще П. Дракер.

Устойчивый успех любой корпорации в XXI в. зависит от ее готовности включиться в мировой процесс и от ее гибкости. От фирм ожидается повышение внимания к нуждам общества как на местном, так и на международном уровнях. Они должны больше внимания уделять образованию и экологии – как это делает компания Xerox в области образования и компания Dupont в области охраны окружающей среды. Как отмечают Г. Мейнард и С. Мертенс (Мауnard, Mehrtens, 1994), корпорации XXI в. должны проявить интерес к следующим проблемам:

1) Созданию разнообразных рабочих мест для представителей разных рас, этнических меньшинств и полов; такое смещение акцентов приведет к появлению благоприятных и разнообразных перспектив для самой компании.

2) Поощрению достоверности информации и открытости – созданию в корпорации такого климата, когда каждый индивид чувствует себя свободно и поощряется в выдвижении идей, способствующих росту и развитию фирмы.

3) Устранению должностного давления – сотрудники фирмы должны свободно и творчески развиваться в профессиональном плане. Этому способствует климат правдивости и открытости. Движущей силой должен быть не страх наказания, а креативность.

4) Заботе о здоровье и благополучии работающих – осознанию руководством фирмы ценности того, что работники считают свою должность «хорошим местом»; этому способствует прогресс медицины в XXI в.

Современный лидер должен находить сегодня возможности, которые проявятся завтра, чтобы не опоздать с их использованием в интернациональном обществе. В этом контексте поучителен следующий пример. В 1968 г. производство часов в Швейцарии находилось на столь высоком уровне, что ей принадлежало около 65 % мирового рынка в этой области. К 1980 г. эта доля снизилась до 10 %. Что же случилось? Не разучились ли швейцарцы делать качественные часы? Совсем нет. Просто они не предвидели будущего и с пренебрежением отвергли идею о том, что кварцевые часы вытеснят механические. Японцы же прислушались к этой информации, и компания Сейко овладела рынком. Теперь эти события принадлежат истории. В будущем же неспособность к предвидению окажется непростительной (Clouse, 1994).

Лидер XXI в. не составляет планы на завтра, исходя из событий вчерашнего дня. По мере развития технологии будут меняться и правила игры. Действовать в соответствии с событиями уже недостаточно. Лидер должен уметь их предсказывать, предвидеть изменения и видеть связанные с ними новые возможности.

Как готовить лидеров XXI в.? Большинство существующих сегодня программ подготовки неэффективны. Возможно, ключ к проблеме лежит в развитии способности к интуитивному принятию решений и смелости действовать в соответствии с ними (Clouse, 1994).

Принятие решений в организациях – трудная задача уже сейчас, а в будущем она станет еще сложнее. В былые времена немногочисленные руководители могли удерживать в памяти всю необходимую для деятельности фирмы информацию. Современный уровень развития экономики этого уже не позволяет (Clouse, 1988). Сегодня организационные структуры многомерны, они используют сложнейшие компьютерные системы для сбора и хранения жизненно важной информации. Лидеры, способные принимать решения быстро, мгновенно находить и использовать информацию, будут иметь больший шанс на успех. Базы данных должны составляться с учетом того, кто окажется потребителем продукции в глобальной перспективе; необходима способность на основании этих сведений найти нишу, которую данная фирма может закрепить за собой.

В 1985 г. Р. У. Клоуз писал, что американский бизнес пересек свой Рубикон. Впервые в истории Соединенных Штатов инвестиции в наукоемкие области превысили капиталовложения в промышленность. Информация как основной продукт страны опередила материальные ценности. Информация стала основным источником власти в организациях. Это – новая форма капитала, возможно, более важная для будущего мировой экономики, чем деньги (Clouse, 1987).

Business Week (December 14, 1992). Move over boomer, the busters are here – and they angry.

Clouse R. W. (1992). Entrepreneurship education for a global economy in the 21st century. Paper presented at 10th Annual International Enterpreneurship Education Forum, Lake Tahoe, Nevada.

Clouse R. W. (1993). Technology Based Distance Learning. Paper presented at the 18th Annual Conference of the Assoccation of Private Enterprise Education, Washington, D. C.

Clouse R. W. (Fall, 1985). The next corporate crisis. Corporate Learning Institute Newsletter. Nashville, TN: Vanderbilt University.

Clouse R. W. (1993). Entrepreneurship in education: views from educators and business executives. Paper presented at the 18th Annual Conference of the Assoccation of Private Enterprise Education, Washington, D. C.

Drucker P. (1950). The practice of management. New York: Harper & Row.

Garret L., Gareti J., Clause R. Wilbum (1987). Beyond evaluation: planned organizational response to change. Organization Development Journal.

Maynard H. B., Mehrtens S. E. (1994). The fourth wave: Business in the 21st century. San Francisco: Berrett-Koehler.

Toffler A. (1980). The third wave. New York: Morrow.

Wheatley M. (1994). Leadership and the new science. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Двенадцать задач на будущее для лидеров корпораций и предприятий: гуманистическая перспектива

Дж. П. Канджеми, Р. Л. Эппл-младший

Twelve challenges for corporate and business Leaders – a humanistic Perspective

J. P. Cangemi, R. Apple, Jr

Учитывая экономические, политические и социальные задачи, стоящие в настоящее перед человечеством, лидеры промышленно развитых стран, стремящиеся сохранить производственный и экономический прогресс в будущем, оказываются перед лицом еще более важного, чем раньше, вызова. Их задача – вывести свои страны из существующей экономической и финансовой трясины, в которой они увязли. Авторы настоящей статьи обладают в совокупности 65 годами опыта в области лидерства, что дает им возможность поставить перед руководителями разных уровней задачи, касающиеся самой ценной составляющей любой организации – ее сотрудников, чтобы помочь им достичь уровня производительности, а следовательно, успеха и доходов, которыми они располагали в прошлом.

Миру промышленности и корпораций в условиях существующего в Соединенных Штатах и в других странах политического, экономического, социального и эмоционального кризиса следует задуматься о том, какие задачи следует поставить перед собой на будущее, чтобы завоевать рынки и потребителей, чтобы вернуть себе доходность.

Используя опыт 65 лет сотрудничества в разном качестве с деловым/промышленным/корпоративным миром – от вице-президента и директора фабрики до консультанта и организатора инновационных групп, руководителя семинаров, – авторы предлагают двенадцать задач, которые персонал организации может рассмотреть в целях продвижения в позитивном и прибыльном направлении в будущем.

Первая задача: необходимо выбрать руководителей, понимающих принципы работы организации и осознающих, как их поведение отражается на персонале. Другими словами, лидеры должны быть восприимчивы, они должны понимать себя и других, а также ценность стиля руководства, предполагающего поощрения в противовес принуждению, угрозам и наказаниям.

Исследование, проведенное Дж. П. Канджеми, Р. Миллером и Т. Холлопетером (Cangemi, Miller, Hollopeter, 2002), наглядно продемонстрировало, что руководители, незаинтересованные в понимании себя, неудачно строили взаимоотношения с подчиненными и отрицательно влияли на деятельность своих фирм. Такое негативное воздействие обычно распространяется на все уровни организации – от самого высокого до самого низкого.

Второй задачей для коммерческой организации на будущее является подбор таких руководителей, которые проявляли бы гуманный склад характера до того, как окажутся на руководящей должности. Как только человек, не ориентированный на взаимопонимание с людьми, получает контроль над каким-либо подразделением, шанс на изменение его поведения становится исчезающе малым. Впрочем, некоторая надежда сохраняется: примером такого исхода может служить ситуация, с которой Дж. П. Канджеми столкнулся более двадцати лет назад.

Его пригласили для устранения проблем на большом предприятии, на котором работало 2000 человек. Данное предприятие входило в состав корпорации, включенной в список Fortune 500 и имевшей филиалы по всему миру. Среди двадцати принадлежащих корпорации в Соединенных Штатах предприятий данное занимало последнее, двадцатое место. После первой же недели знакомства с руководством предприятия стало ясно, что в поведении главного лица преобладает авторитарный стиль. В результате работы с этим лидером (вице-президентом по производственным вопросам), направленной на то, чтобы он лучше понял себя и свою склонность к авторитарному стилю, он начал понимать последствия своего поведения для всей организации. Хотя нельзя сказать, что он изменился (этого не произошло), он стал понимать себя достаточно для того, чтобы предоставить большую свободу действий своему заместителю, обладавшему теми качествами, которых сам он был лишен. Благодаря передаче части функций заместителю и сосредоточению на других аспектах деятельности предприятия (вне его) – контактам с общиной и с другими ответвлениями корпорации – вице-президенту удалось переместить свое предприятие с двадцатого места в Соединенных Штатах на первое во всей корпорации всего за три года. Это было замечательным успехом с любой точки зрения. Однако можно с уверенностью утверждать: сам человек не изменился – он просто изменил свое поведение. Вице-президент на всю жизнь сохранил авторитарный стиль. Однако он представляет собой хороший пример того, что человек может осознанно выбрать направление своих действий, которое приведет к конструктивному исходу, Данному предприятию повезло – его руководитель был готов всмотреться в себя, понять себя и бороться со своей слабостью: невосприимчивостью к чувствам окружающих, авторитаризмом, силовыми методами руководства. Однако много ли руководителей с теми же недостатками пожелают признать их и принять необходимую помощь, как это произошло в описанном необычном случае? Один из тысячи, два, может быть, пять? Какой вред своим организациям принесут прочие 99, 98 или 95?

Задачей на будущее является отбор тех индивидов, которые изначально проявляют интерес и восприимчивость к потребностям людей, поскольку, по данным Г. Минцберга, профессора университета Мак-Гилл в Канаде, 70 % работы руководителя предполагает межличностные контакты.

Третьей задачей является отбор и обучение руководителей, которые способны получать личное удовлетворение не только от собственных успехов, но и от успехов других. Это значит, что такие лидеры понимают: дорога к успеху проходит через других людей; они не приписывают все успехи себе, способны гордиться успехами других и поощрять их продвижение вперед.

Четвертая задача – обучение руководителей внимательному отношению к эмоциональному климату в организации, заботе о том, чтобы принадлежность к ней воспринималась персоналом положительно. Климат в организации зависит главным образом от руководителя, касается ли это учреждения в целом или отдельного его подразделения. Как говорил французский философ Вольтер (по крайней мере, ему часто приписывается это высказывание): «Организация – это длинная тень ее руководителя».

Пятой задачей лидера является создание у подчиненных интеллектуальной и эмоциональной преданности своей организации. Эта задача может быть выполнена только в том случае, если каждый сотрудник почувствуют, что руководитель ценит его как личность. К. Аргирис из Гарвардского университета дал этому феномену название психологического контракта. Он утверждает, что человек, приходя на работу в учреждение, имеет определенные ожидания в отношении того, как с ним будут обращаться. Например, ожидается, что организация в лице ее руководителя будет обращаться с ним достойно и с уважением, должным образом оценит его достижения, предоставит возможности для повышения квалификации и роста, будет интересоваться его советами и мнением, не будет проявлять фаворитизм, не станет предъявлять нереальных требований, предоставит ему необходимое оборудование, даст необходимую подготовку для выполнения обязанностей и т. д. Такой подход обычно вызывает у сотрудников ответное стремление не допускать прогулов и опозданий, полностью отдаваться работе.

Шестая задача – необходимость соблюдения с подчиненными основных правил вежливости. Многие ли утром доброжелательно говорят своим сотрудникам «Доброе утро» или «Привет»? Или благодарят и хвалят за хорошо выполненную работу? Эти простые мелкие проявления приязни и одобрения должны стать привычными, хотя, как отмечают многие авторы, в последнее время редко встречаются на всех уровнях организации. Отношение руководства к людям, выражающееся в подобных проявлениях вежливости, превращается в психологический доход, часто столь же, если не более важный, чем денежная оплата труда. Финансового вознаграждения недостаточно – люди нуждаются в психологическом поощрении, которое показало бы, что их ценят.

Седьмая задача заключается в том, чтобы дисциплинарный/принудительный стиль руководства заменить на обучающий/консультационный. Дисциплинарный/принудительный стиль руководства, по сути, приводит к разделению персонала на две группы: тех, кто перестает работать и увольняется, и тех, кто перестает работать и остается. Опыт авторов говорит о том, что большинство сотрудников перестает работать и остается. Люди с нетерпением ждут зарплаты, но их интерес и мотивация в целом не связаны с организацией. Успехи фирмы больше их не волнуют: их мысли заняты исключительно вопросами выживания. В результате они больше не предлагают творческих решений проблем, не разрабатывают конструктивных программ. Они делают только то, что необходимо, чтобы не быть уволенными. В отсутствие начальства они не берут на себя лишнего и избегают ответственности. При такой угнетающей системе лидерства растет число прогулов и проволочек, а также других форм скрытого саботажа.

Техника консультирования и обучения, напротив, предполагает стиль руководства, подчеркивающий уважение и доверие к подчиненным. Такое поведение обеспечивает ответное доверие с их стороны, уважение и готовность сотрудничать, что приводит к возникновению атмосферы успеха в организации. При таком климате сотрудники не боятся совершить ошибку, попробовать нечто новое, отличное от принятого, чтобы помочь организации достичь большего успеха. Короче говоря, сотрудники начинают чувствовать себя частью организации, а не чем-то отдельным от нее. Они часто – и совершенно правомерно – начинают думать, что они-то и есть организация. Задача руководителей заключается в том, чтобы углублять свои знания и умело применять технику обучения и консультирования (Cangemi, 2001).

Восьмая задача для руководителя состоит в поддержании открытыми всех линий коммуникации внутри организации и вне ее. Слишком многие лидеры используют только коммуникацию «сверху вниз» или передачу информации по принципу минимальности: «знать только то, что нужно». При таком стиле сотрудники быстро усваивают, что информация, исходящая от них, не нужна; более того, она часто не одобряется. «Вы узнаете только то, что они считают нужным нам сообщить, – говорят в таких случаях сотрудники. – Им на самом деле не интересно, что мы думаем».

Без открытой коммуникации подчиненным чрезвычайно трудно поверить в то, что они являются важной частью организации, а это обычно приводит к депрессии и низкой самооценке. «Мы тут не представляем важности – важны только они», – подчеркивал один из работников при обсуждении коммуникации «сверху вниз».

Девятой задачей руководства является признание за сотрудниками права на собственные взгляды и мнения. Мы здесь не рассматриваем возможности мятежа, а только различные точки зрения. Лидер может очень многое почерпнуть, если прислушивается к мнениям, отличным от его собственного. Поскольку лидер обладает полнотой власти, он может принимать окончательное решение, однако непредвзятое знакомство с возражениями может открыть подходы, которые окажутся полезными. Персонал бывает только рад помочь успеху собственной организации, если ему будет предоставлен такой шанс. В противном случае где сейчас были бы фирмы «Хонда» из Мэрисвилля, Огайо, или «Харлей-Дэвидсон»? Руководители этих организаций прислушались к подчиненным. Возможно, в будущем их примеру последуют и другие.

Десятой задачей для лидера является развитие собственной восприимчивости к личностным качествам подчиненных. На работника часто смотрят и говорят о нем как о «единице». Есть пример того, как руководитель велел своему начальнику департамента человеческих ресурсов «выдать 30 единиц». Время, когда сотрудника можно рассматривать как «инструмент», «пробку на волнах», «расходный материал» (Maslow, 1970), должно закончиться. Лидеру необходимо понимать, что у сотрудников его организации есть чувства, заботы, проблемы и цели, которые не исчезают просто потому, что человек явился на работу. Задачей руководства является сочувствие людям во всех их человеческих проявлениях. Подобное отношение со стороны руководителей всех уровней приводит к возникновению лояльности персонала своей организации, что в настоящее время наблюдается редко.