KPI И ПРОИЗВОДСТВО #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #5

Редактор Александр Литягин

Корректор Евгения Жирнякова

ISBN 978-5-0050-6618-3 (т. 5)

ISBN 978-5-0050-6346-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ А. ЛИТЯГИНА

Первый мой заказ по KPI-мотивации был еще в 1998 году.

Тогда еще KPI не говорили, говорили MBO. Посылая меня на три буквы хотели одного, чтобы сотрудники работали лучше. И больше. Решение у меня было простое – надо чтобы те, кто работал хорошо и много – получали больше тех, кто работал мало и плохо. Но для этого надо измерить кто как работает.

Заказчик – большая компания, федеральный фармдистрибьютор. Тысячи человек в штате. Многие сидят на работе и им хорошо и так. Без kpi-мотивации. Просто на окладах и гарантированных премиях по итогам года или квартала. Когда им предложили совместно создать kpi-матрицы – они отказали. Резко и дерзко. «Нас нельзя измерить, – мы творческие, креативные, умные, мобильные, законы знаем…».

Я предложил генеральному директору подписать маленький приказ, чтобы все-таки разработать и внедрить KPI для всех. Он согласился. Подписанный приказ повесили на видном месте в офисе. Там было написано:

«1. С сегодняшнего дня премии сотрудникам начисляются и выплачиваются только по матрицам (KPI) c коэффициентом результативности.

2. Все другие виды премий, бонусов и стимулирующих выплат с сегодняшнего дня не начисляются и не выплачиваются…»

Через пару часов после публикации приказа мне посыпались десятки креативных матриц от неизмеримых прежде юристов, программистов, бухгалтеров, администраторов, маркетологов, дизайнеров….

Прошло уже более 20 лет. Все это время я (и моя команда – компания «Целевое управление») разрабатывали и внедряли KPI. Занимались только этим. Работали как научно-исследовательские институт, не гнались за деньгами, – искали истину, правильные теоретические и практические решения. Создали и отточили систему управления по целям и оплаты по результату (сейчас под брендом KPI-DRIVE). Внедрили идеальную теорию на практике в сотнях компаниях в десятках отраслях и на сотнях должностях. Создали компьютерную программу, облегчающую внедрение и администрирование kpi-мотивации. Обучили сотни лидеров проектов и тренеров.

Удивительно, но многие не знают о нас и нашей работе. К сожалению на виду то, что громко и ярко, а не то, что правильно и полезно. И большинство директоров не имеют достаточно времени, чтобы глубоко разбираться в вопросе. И ловятся на баннеры в аэропортах и в интернете, как рыбка на блесну.

Поэтому мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям. Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.

Александр Литягин, октябрь 2019, Сочи

«ПОКРОФФ». ОТКРЫТИЕ ФИЛИАЛОВ ПРИ ПОМОЩИ KPI-УПРАВЛЕНИЯ А. ЛИТЯГИНА В АС GOAL

Евгений Ермаков – председатель правления компании «Покрофф», Москва, Россия

Сайт компании: www.pokroff.ru

Род деятельности: Кровельные работы. Продажа кровельных материалов

Уважаемые коллеги, меня зовут Евгений Ермаков, мне 36 лет. Эта фотография пятилетней давности, здесь мне 31. Родился и вырос я в г. Пенза.

В 15 лет у меня появился первый опыт управления. Точнее, первый опыт управления мы приобретаем, когда даже говорить не умеем – мы пытаемся управлять своими родителями. Но опыт управления сотрудниками у меня появился в 15 лет. В 14 лет я начал работать, у нас большая семья, а в 15 – взял подряд на покраску крыши школы из 5 человек и пытался как-то ими управлять. Это и был мой первый опыт. Затем, в 2001 году я окончил Пензенский строительный институт, получил специальность «Инженер промышленного гражданского строительства». В 2007 году я получил степень MBA в Высшей школе бизнеса в МГУ. В данный момент, я обучаюсь в Академии народного хозяйства и планирую через 2 года получить степень доктора делового администрирования. Моей дипломной работой будет «Построение системы управления на российских предприятиях». Вот вкратце о себе.

Илл. 1. Карта филиалов компании «Покрофф» в России

На сегодняшний момент, я являюсь председателем правления компании «Покрофф». Это предприятие с пятью производственными площадками по России (илл. 1). Годовой оборот у нас в прошлом году составил порядка 900 млн. рублей, сейчас численность насчитывает 230 человек. В таблице описана миссия нашей компании (таб. 1).

Таб. 1. Миссия компании «Покрофф»

О чем сегодня хотелось бы поговорить? Я начну с жизненных целей людей. Людей энергичных, целеустремленных, которые возглавляют компании и управляют ими. Это как раз наша аудитория, это мы с вами. Каждый из нас хочет иметь возможность проводить время со своей семьей.

Неплохо было бы иметь возможность приобретать дорогие вещи, например, яхты или ещё что-то. Также важно, чтоб было время на увлечение. Потому что человек должен ещё развиваться творчески и духовно. Ещё есть люди, которые хотят создать собственную империю, выстроить её своими руками.

У каждого есть цели и, безусловно, для достижения этих целей нам нужна путеводная звезда, которая нас ведет. Нам нужны помощники, нам нужны люди, которые нас приводят к этой цели. И к этой цели мы можем идти абсолютно разными путями. Вот так: усиленно, тяжело, не очень эффективно и не очень быстро (илл. 2).

Илл. 2. Картина «Бурлаки на Волге»

Или есть другие способы – например, так мы можем вести свой корабль к цели (илл. 3). Находясь наверху на рубке смотреть в даль, корректировать движение, показывать путь людям и вместе с ними двигаться вперед.

Илл. 3. «Ведем свой корабль к цели!»

Так что же нужно, чтобы наш «корабль», наша фирма двигалась вперед? Чтобы мы (руководители) и люди на борту (сотрудники) получали вот это удовольствие, не нарывались ни на какие рифы. В этом ключе возникает вопрос: как нам всё это дело организовать? Как сделать так, чтобы мы с меньшими усилиями, с меньшим количеством затрат времени и энергии двигались вперед и, при этом, получали удовольствие? И второй вопрос: а можно ли вообще сделать так, чтобы люди платили деньги за то, чтобы поработать?

Каждый из нас в своей жизни платил деньги для того, чтобы поработать. То есть мы приходили и платили свои кровно заработанные денежки для того, чтобы по-ра-бо-тать. Когда это происходило и где это происходило? – Небольшой примерчик. Мы приходим в боулинг, звоним, заказываем дорожку, приходим, оплачиваем денежку для того, чтобы покидать тяжелые шары и посбивать кегли. На самом деле, это физический труд, мы прикладываем кучу усилий для того, чтобы это сделать.

А теперь давайте представим ситуацию, что в боулинге выключили свет. И мы пришли в боулинг, а нам говорят: «Ребята, вы должны брать шары вот эти тяжелые, кидать их вон туда и ещё сбивать кегли». И всё это происходит в полной темноте. Ну, наверное, первые пару шаров мы бросим и нам это будет прикольно, потом мы задумаемся и скажем, что у нас там другие дела, у нас есть вещи поинтересней. И потом вообще: нам пора начать платить. И платить надо много, потому что труд тяжелый и так далее… Да?

Как же все-таки сделать, чтобы люди делали свою работу с удовольствием и двигали наше предприятие вперед для достижения целей?

Первое – это мы сами должны четко видеть цели. Цели должны быть ясные, понятные и мы должны видеть результаты. После каждого броска мы должны видеть, насколько мы продвигаемся вперед. Насколько с каждым разом наши броски становятся лучше, что у нас получается, а что не получается. Поэтому ясные цели – это основа основ, если мы хотим, чтобы люди двигались сами, нам необходимо, чтобы у людей перед глазами были понятные цели.

Следующее – нам нужна технология, последовательность действий того, как нам этих целей достигнуть. Мы должны взять шар правильно, должны подойти, сделать несколько шагов, правильно замахнуться, выпрямить спину (о том, как сбить кегли в боулинге). То есть это план действий, который необходимо выполнять для того, чтобы получить хороший результат.

Но не всегда у нас есть профессионалы, поэтому есть новички, которые только начинают учиться. Для этого у нас есть в боулинге такие беговые дорожки. Вот когда мы учим своих детей играть в боулинг, то там открывают такие беговые дорожки для того, чтобы любой ребенок мог кинуть шарик… и вот он катится. Вероятность того, что он несколько раз шарик выронит, минимальная. Потому, что вот эти бортики (ограничения), так называемые стандарты, они позволяют гарантировано получать результат.

Это очень распространено, особенно за рубежом. Японцы вообще в этом преуспели – в Японии это называется «Пока-йока» (защита от ошибок). И для этого есть стандарты, в частности мы их в своей компании активно применяем. Есть стандарт матрицы, где описано, что можно, а что нельзя и что нужно делать обязательно для того, чтобы получать результат.

Двигаемся дальше, но понятно, что этого недостаточно: было бы неплохо, если бы при выбивании страйка нас целовала наша девушка или, может, было поощрение какое-то (вознаграждение за работу). Кроме того, было бы вообще замечательно, если бы к этому всему мы ещё добавили драйв! То есть, кидая шары мы разворачивались и видели поддержку наших друзей, у нас это вызывало бы чувство радости, гордости, мы бы получали удовольствие от всего этого. Тогда всё становится хорошо, мы движемся в нужном направлении, постоянно наращивая скорость, быстрее продвигаемся к своей цели. И при этом нам уже гораздо меньше надо прикладывать усилий, нежели ходить с кнутом и всех подгонять. Эффект получается совершенно другой.

Давайте посмотрим, как это происходит на предприятии. Вот здесь представлен пример матрицы генерального директора одной из площадок – это Кочеткова Мария, замечательный руководитель. Вот её ключевые показатели (илл. 4) – выручка, довольные клиенты, изменения СОК. Здесь четко видны цели, есть планы и значения, и человек, прикладывая усилия, может сравнивать, насколько он продвигается к достижению показателей – насколько они становятся лучше. Сотрудник ищет различные возможности обучения, остается после работы для того, чтобы получить новые навыки, знания. Очень хорошо на этой почве тренинги происходят. Потому что у человека есть огромное стремление достигнуть лучших результатов, чем были в предыдущие периоды.

Илл. 4. KPI-матрица генерального директора филиала в г. Пенза, Кочетковой Марии

Следующее – это шаги (матрица Smart-задач), это техника, то есть что нужно делать для того, чтобы эти результаты стали лучшими, последовательность действий (илл. 5).

Илл. 5. SMART-матрица генерального директора филиала в г. Пенза, Кочетковой Марии

Дальше идут стандарты – это «бортики» (илл. 6). Тут как раз представлен «бортик» о том, что необходимо делать для того, чтобы вести Standart-матрицу. Необходимо следить за наличием показателей у всех сотрудников. Мария, вероятнее всего, в какой-то момент что-то упустила, и вы видите, что оценка руководителя немножечко понизилась. Наличие стандартов у сотрудников – еженедельная оценка обязательно, правильность и полнота оформления сотрудников, наличие плана работ и еженедельный контроль.

Илл. 6. STANDART-матрица генерального директора филиала в г. Пенза, Кочетковой Марии

На самом деле, существует правило, что зарплата выплачивается после того, как составлен план работ на следующий месяц и план работ должен заполнен не менее, чем на 60%. Это обязательное условие. Ребята уже к этому привыкли и все научились очень хорошо планировать, действовать по плану, и это повышает их результаты. А когда результаты у человека растут, то он испытывает чувство драйва, чувство азарта, энтузиазма – это очень помогает ему самому двигаться к целям и получать удовольствие от своей работы. Это как раз система вознаграждения. И если посмотреть на Bonus-матрицу генерального директора, можно увидеть, что премиальная составляющая превышает окладную часть: если оклад 40 тыс. рублей, то премиальная часть составляет – 88,8 тыс. рублей. Большая разница между окладом (фиксом) и премиальной частью (илл. 7).

Илл. 7. BONUS-матрица генерального директора филиала в г. Пенза, Кочетковой Марии

Генеральный директор – это человек, который сильно влияет на результат, именно поэтому премиальная часть очень здорово разнится и составляет большую часть в общей сумме вознаграждения. Вот, скажем, у кассира работа стандартизированная и, в первую очередь, важно четко выполнять стандарты. Вот в таком случае, большую часть составляет оклад фиксированный и премиальная часть совсем небольшая. Она выплачивается тогда, уж если человек очень-очень всё хорошо выполняет, площадка развивается, двигается вперед, то тогда, соответственно, и премия. Чем выше должность, тем большую долю занимает премиальная часть.

Это матрица помощника Марии. Ишпанова Елена – замечательный, великолепный человек, очень талантливый коммерческий директор. Она достаточно молодая девушка, но у неё очень хорошие успехи, холдинг строит на неё большие планы (илл. 8—11).

Илл. 8. KPI-матрица коммерческого директора филиала в г. Пенза, Ишпановой Елены

Илл. 9. SMART-матрица коммерческого директора филиала в г. Пенза, Ишпановой Елены

Илл. 10. STANDART-матрица коммерческого директора филиала в г. Пенза, Ишпановой Елены

И вот, что представлено в её матрице: это выручка по площадке, это маржа, выполнение плана работ (планирование и выполнение этого плана), доля высокомаржинальных продуктов, стандарты с весом 10% и вознаграждение. Премиальная часть также составляет гораздо больше – 242% к окладу (илл. 11).

Илл. 11. BONUS-матрица коммерческого директора филиала в г. Пенза, Ишпановой Елены

Это менеджер салонных продаж уже другой площадки. Тоже самое – показатели, план работ, стандарты и мотивация. Комплектуют заказы на складе, грузят их, и у них, безусловно, вознаграждение строится от объема погруженной продукции и от того, насколько качественно они выполняют задачу. Руководитель оценивает их (илл. 12—15).

Илл. 12. KPI-матрица менеджера салонных продаж в г. Саранске, Коноваловой Ирины

Илл. 13. SMART-матрица менеджера салонных продаж в г. Саранске, Коноваловой Ирины

Илл. 14. STANDART-матрица менеджера салонных продаж в г. Саранске, Коноваловой Ирины

Илл. 15. BONUS-матрица менеджера салонных продаж в г. Саранске, Коноваловой Ирины

Стандарты стропальщика (илл. 16). Каждый соблюдает внутренний распорядок: насколько дресс-код соблюдается, насколько чистая одежда, насколько подготовлено рабочее место – чистота и порядок, насколько доброжелательное отношение к сотрудникам компании, а также соблюдение субординации. При встрече у нас есть правило – улыбаться друг другу, при встрече улыбаться нашим клиентам, и если это соблюдается – хорошо, ставится «+1» или, может быть, даже «+2». Если нет, то ставится «0». Это задает общий хороший тон и, кроме того, дает возможность руководителю увидеть, если у кого-то какие-то неприятности. Бывают случаи, иногда людей лучше отпустить с работы для того, чтобы человек мог решить свои проблемы и не оказывать негативного воздействия. Ну, явно ему в этот день не до работы и лучше его оставить в покое, не беспокоить. И тогда по возвращению он приходит веселый и начинает работать.

Илл. 16. STANDART-матрица стропальщика склада в г. Пенза, Шубцова Дмитрия

Илл. 17. KPI-матрица стропальщика склада в г. Пенза, Шубцова Дмитрия

Илл. 18. SMART-матрица стропальщика склада в г. Пенза, Шубцова Дмитрия

Илл. 19. BONUS-матрица стропальщика склада в г. Пенза, Шубцова Дмитрия

Хочу обратить ваше внимание, может быть, кому-то будет интересно. У нас есть графа «доплата за выслугу лет». У нас был период, когда ребята-стропальщики уходили, это было пару лет назад. Сейчас у нас действует система доплаты для тех ребят, которые проработали у нас определенный период. Они за это время наработали хороший опыт и могут обучить других сотрудников. Я считаю, это правильно.

Это вот одно из важнейших моих достижений (показывает на своё фото с сыном), что позволило сделать МВО (GOAL-технология). Во-первых, она (технология) позволила расти по всей стране, а самое главное – позволила мне проводить время со своей семьей. Сейчас я много путешествую, это мы в этом году ездили с сыном и супругой отдыхать.

И анекдот! Как говорил один мой очень известный учитель, Виханский Олег Самуилович, ректор Высшей школы бизнеса МГУ, любая дискуссия, любой рассказал должен закончиться хорошим анекдотом. Тогда это чего-то стоит. Так вот анекдот!

Германия. Собираются фермеры, смотрят у кого какие удои. У одного 25 литров – отлично, хорошо. У другого – 26, у третьего – 27, четвертого – 27,2 литра с коровы. У пятого показатели смотрят – 32! Все говорят:

– Ничего себе!

Слет закончился, призы вручили, подарки вручили, все разъехались. Год проходит, опять собираются – у одного 27, у другого – 27,2, третий – 27,8, четвертый – 28, пятый – 32! Опять, значит, подарки вручили, все спрашивают:

– Ну, как ты так? Че там делаешь секретного? – Да, ребят, ничего особенного… всё, как и вы.

Разъехались. Третий год собираются, опять смотрят показатели. У одного 27,5, у другого – 27,8, третий – 28, четвертый 28,5. У пятого – 32 литра! Ну, всё тут, конечно, начали его пытать и говорят:

– Слушай, мы теперь тебя однозначно не отпустим. Расскажи! Как? Что? Мы-то своим коровам травку зелененькую, свежую, каждое утро массаж, симфонию включаем, всё чистим… ну, всё вообще блестит! Всё за ними ухаживаем, следим за здоровьем, и прогулки на свежем воздухе – всё! Но вот максимально, чего добились – это 28,5 л. Ты как?

А он им и отвечает:

– Ребят, вы знаете, тут самое главное – это мотивация. Мотивация очень важна.

– Но какая ещё мотивация? Че ещё мотивировать? Уже всё сделали, как ещё можно?

– Я тоже хорошо их кормлю, тоже слежу за ними, стараюсь, чтобы порядок был, чистота. Но самое главное… у меня утро начинается с чего? Захожу я в коровник и говорю: «Буренушки, миленькие мои, ну, что сегодня, молочка или говядинки?».

Вот так строится мотивация. Хорошо показывать цели, хорошо людей поощрять, двигать, но нужно не забывать, что если человек чего-то не хочет, то нужно, конечно, его подталкивать, немножко вперед его двигать. Вот, пожалуй, всё, что я хотел рассказать о своем опыте и с удовольствием отвечу на те вопросы, которые вас интересуют.

Наталия Литягина: Спасибо большое за презентацию! Довольно-таки философское выступление по поводу постановки целей, их достижения и чего человек ожидает от жизни. Хотела уточнить, в личной жизни используете эти цели? Какая-то личная матрица целей есть у вас?

Евгений Ермаков: Да, есть. У меня есть матрица, которая связана с четырьмя направлениями: это бизнес, это семья, это общество и это личное развитие (духовное и физическое).

НЛ: План-факт я уже не буду спрашивать! (улыбается)

ЕЕ: Очень много времени в своей жизни я посвятил работе. С 14 лет начал работать, но если посмотреть фотографию 6-летней давности, я работал по 12 часов 6 дней в неделю, а в воскресенье где-то 2 часа в среднем. Сейчас немножко ситуация изменилась – я работаю 150 дней в году, рабочий день у меня длится порядка 6 часов. А остальное время я трачу на достижение целей, показателей в других зонах. Эта система позволила мне высвободить время, не снижая темпа развития организации. У меня появилась возможность заниматься достижением других целей, о которых я уже сказал.

НЛ: Спасибо большое. Александр Литягин тоже ведет матрицу и говорит, с премированием тяжело (улыбается). Вы для себя какое премирование выбираете?

ЕЕ: Премирование есть тоже определенное, на самом деле. Я выполняю функцию акционера и председателя правления, поэтому премирование со мной напрямую связано, с финансовыми результатами холдинга. С этой точки зрения, когда возвращаясь домой с работы видишь сына, супругу, с родителями встречаешься, очень радуешься, с друзьями встречаешься… когда у тебя есть успехи и достижения в увлечениях, например, ты результатов достигаешь определенных, это тоже очень приятно. Это внутренний духовный мир развивает.

Это разработана программа в компании или какой-то стандартный программный продукт?

Это стандартный продукт, который мы покупали в компании «Целевое Управление», причем первый раз приобретали в 2005 году. Мы делали это на одной площадке, это позволило высвободить своё время, заняться более глобальными вещами, после чего компания начала динамично расти. Позже – мы посмотрим динамику. Потом мы приобрели следующий блок уже на 250 сотрудников, сейчас он тоже у нас подходит к завершению – сейчас 5 площадок. Это стандартный продукт, но наполнение мы делали индивидуальное. Показатели каждая компания разрабатывает свои. Насколько я знаю, у компании «Целевое Управление» есть предложение и готовая библиотека показателей, которые можно брать и использовать.

Кто оценивает соблюдение стандартов у стропальщика?

Кладовщик, его непосредственный руководитель.

Как оценить доброжелательность сотрудника и зафиксировать это? Какая у вас шкала доброжелательности?

На самом деле, как таковой шкалы вообще нет, это на усмотрение руководителя. Понимаете, должна царить общая атмосфера. Если руководитель видит, что хорошие доброжелательные отношения… Бывают люди, знаете, с которыми неприятно общаться, а бывают такие, с которыми приятно общаться. Вот на уровне интуиции… Эта оценка, конечно, субъективная в какой-то мере. Безусловно, было бы неплохо её расписать более подробно, особенно когда это на большое количество сотрудников распространяется, то есть масштабно. Тогда лучше, конечно, расписывать с более четкими критериями. Но, в данном случае, нет.