Повышение лояльности сотрудников и их вовлечённости в бизнес-процессы предприятия

Уровни эффективности наёмных сотрудников

Инфографика 1. Уровни приверженности фирме

Сотрудник, влюблен в работу, и она для него не просто способ заработка денег, а возможность самореализации и осуществления личных целей. Он знает цели и задачи компании. Отлично понимает бизнес-процессы, дисциплинирован, постоянно ищет возможность совершенствоваться, как в личном, так и в профессиональном плане. Его отличает от других работников максимальная производительность и эффективность работы. Он постоянно ищет и находит пути для улучшения своей профессиональной деятельности и применяет новые знания и опыт, делясь наработками с коллегами. Вовлечённость.

Проявляет верность и преданность компании, работает с энтузиазмом. Старается не нарушать дисциплину. Результативность выше средней по фирме, но при условии правильного понимания бизнес-процессов и стремлению работать на результат. Он готов помочь коллегам и поддержать их в трудную минуту. Лояльного компании сотрудника всё устраивает, он чувствует удовлетворенность. Лояльность.

Проявляет интерес к работе, но его не сильно интересует карьерный рост. Работает качественно, но не выходит за рамки профессиональных обязанностей. Это может быть связано с отсутствием мотивации на более высокие достижения в своей карьере или желанием сосредоточиться на личной жизни. Удовлетворённость.

Работает часто не внимательно, допуская ошибки, без желания, хотя и не готов к смене работы. Часто отпрашивается с работы или отлучается с рабочего места на частые перекуры, питьё чая или посторонние разговоры. Терпение.

Имитирует трудовую деятельность, занимаясь второстепенными задачами или посторонними делами. Ищет возможность переложить свои обязанности на других, готов сменить работу. Такой сотрудник не является ценным для компании, так как его деятельность не создает конечного результата, который приносит существенную прибыль. Неудовлетворённость.

Деятельность не создаёт конечного результата, работает с явным нежеланием, механически выполняя задания. Всячески выказывает недовольство политикой фирмы и ищет негативные темы для обсуждения в коллективе, что снижает рабочий настрой других сотрудников. Нелояльность.

Это самый опасный тип сотрудников, который занимается саботажем и вовлекает в этот процесс других. Характеризуется недисциплинированностью и их деятельность приносит убытки для компании. Активно противодействуют работе компании, делая всё возможное для нарушения бизнес-процессов. Открытая неприязнь к результативным и преданным компании коллегам и коллегам. Иногда проявляют агрессивность, часто нарушая производственную этику и регламенты. Не стремятся к совершенствованию своих навыков и знаний. Вредительство.

Разница лояльного компании работника от вовлеченного в бизнес-процессы существенная – одному нравится находиться в компании, другому нравиться выполнять задания, трудовые обязанности, но у него нет такой сильной приверженности компании.

Что такое вовлечённость

«Вовлечённость считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше» 1

Вовлечённость – это эмоциональное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять производственные задачи профессионально, достигая высокого уровня своей эффективности. Сотрудники по своему внутреннему убеждению работают с максимальной отдачей, легче воспринимают изменения и нововведения. К тому же существенно повышается уровень позитивного эмоционального фона в коллективе.

Психологическая привязка к своей работе и компании проявляется у сотрудника через веру в то, что он сможет удовлетворить свои потребности в профессиональном и личностном развитии, а также достичь комфортного уровня жизни. Соответственно, меняется и восприятие руководителя. Такой работник видит начальника не в классическом понимании, он желает найти в его лице партнёра, ментора, учителя. Ещё один очень важный аспект – это в заинтересованность руководителя в его успехе и готовность помочь, что повышает мотивированность и лояльность к компании.

Следовательно, можно сделать вывод, что вовлечённость во многом зависит от правильного и честного взаимодействия на предприятии между руководителем и сотрудником.

Потери предприятий, не использующих алгоритмы вовлечения

Предприятия, которые не используют алгоритмы вовлечения, сталкиваются с серьезными потерями. В отличие от неактивных и нелояльных сотрудников, вовлеченные и преданные работники редко увольняются. Более того, они даже прилагают усилия для привлечения к компании высококвалифицированных специалистов, что способствует укреплению позиций компании перед конкурентами.

Статистика свидетельствует, что без проведения мероприятий по вовлечению средний уровень текучести кадров в компании составляет от 15 до 35% ежегодно в зависимости от отрасли. Компании ежегодно сталкиваются с тем, что треть или даже четверть сотрудников принимают решение покинуть коллектив. И вот еще одна интересная статистика – половина из них является квалифицированными специалистами. Эти цифры нам напоминают о важности создания мотивирующей и развивающей среды, чтобы удержать ценных коллег.

При уходе сотрудника среднего руководящего состава или одного из ведущих специалистов потери равны годовой зарплате или даже больше. В среднем это составляет от 1 до 3 миллионов рублей.

Несмотря на то, что потери при увольнении рядового сотрудника не столь значительны, так как они ограничиваются шестимесячной зарплатой или примерно 600 000 рублей, это все равно неприятно для компании. Нужно также учитывать расходы на поиск нового сотрудника, его обучение и возможную замену, если он не подойдет. В результате получается значительный ущерб для предприятия.

Потери при уходе ТОП-менеджера сравнимы с его двухлетней зарплатой, так как требуется значительное время и ресурсы на поиск нового менеджера и достижение приемлемого уровня его управленческих навыков. Если зарплата ТОП-менеджера составляет 300 тысяч рублей, то потери составят более 7 миллионов рублей. Более того, если он увлечет с собой часть клиентской базы или перетянет других членов команды, ущерб может быть ещё больше.

Мировые глобальные исследования

Gallup institute (American Institute of Public Opinion) – американский институт общественного мнения, основанный профессором-социологом Джорджем Гэллапом, провёл восьмой метаанализ Q12, используя 263 исследования в 192 организациях 49 отраслей промышленности в 34 странах.

В рамках каждого исследования Gallup institute статистически рассчитал бизнес-взаимосвязь между вовлечённостью сотрудников на уровне рабочих единиц и результатами деятельности, предоставленными организациями. Исследователи изучили работу 49 928 бизнес-подразделений, в том числе почти 1,4 млн человек.

В среднем по миру без внедрения мероприятий по вовлечению сотрудников:

3—10% проявляют вовлеченность в жизнь предприятия и бизнес-процессы;

67—79% не вовлечены в бизнес-процессы. Из них лояльны предприятию примерно 7—12%, удовлетворены условиями труда от 15 до 30%), проявляют терпение от 20 до 50%;

18—25% активно не вовлечены, т.е. не удовлетворены, не лояльны, занимаются вредительством.

В компаниях с высокой вовлечённостью, где вовлечены в бизнес-процессы от 20 до 30% сотрудников, в отличие от компаний с низкой вовлечённостью, где вовлечены от 3 до 10% сотрудников:

лояльность клиентов выше на 10%;

рентабельность выше на 22%;

производительность выше на 21%;

денежный оборот выше от 25% до 65%;

наличие краж и хищений ниже на 48%;

потери или перерасход средств ниже на 28%;

уровень удовлетворённости клиентов выше на 41%;

прогулы, отсутствие по уважительным причинам, например по болезни ниже на 37%;

уровень дефектов и брака ниже на 41%. 2

«Наиболее вовлечённые сотрудники до 87% меньше увольняются из своей организации» . 3

«В среднем, вовлечённые сотрудники пропускают в два раза меньше рабочих дней в году, чем сотрудники с низким уровнем вовлечённости» . 4

«Результаты исследования для крупной розничной сети США показывают, что уровень вовлечённости персонала влияет на финансовые показатели:

– в магазинах с высоким уровнем вовлечённости объём продаж превышал средний показатель на 4,56%, в магазинах с низким уровнем вовлечённости объём продаж был на 0,86% ниже среднего показателя;

– магазины с высоким уровнем вовлечённости показали прибыльность на 14% выше плановых показателей, магазины с низким уровнем вовлечённости – ниже на 30% плановых показателей;

– каждый из магазинов с высоким уровнем вовлечённости сохранял примерно на 20 сотрудников в год больше, чем магазин с низким уровнем вовлечённости. За год магазинами с высоким уровнем вовлечённости было сохранено более 1000 сотрудников, что привело к прямому снижению издержек на 27 миллионов долларов» . 5

Исследование АНО «Института развития инновационных и информационных технологий» и Консультационного центра «Защита бизнеса» в России

По информации от руководителей, внедривших стандарт Business process optimizer, произошли положительные изменения:

– Значительно уменьшилась нервозность в коллективе.

– Выросла трудовая дисциплина.

– Уменьшилась текучесть кадров.

– Сократилось время на адаптацию новичков.

– Были сэкономлены средства на обучение.

– В двух компаниях отказались от привлечённых сторонних бизнес-тренеров.

– Сложилось более грамотное позиционирование товаров и услуг покупателям.

– Повысилась эффективность использования рабочего времени.

– В трёх компаниях отмечено значительное уменьшение пропусков по болезни.

– В одной компании внедрённая система позволила предотвратить конфликты между работодателем и работниками по организационным вопросам из-за непонимания бизнес-процессов.

– Повысилась производительность труда.

– Значительно упростилось привлечение клиентов.

– Ускорился доступ к справочной информации.

– В двух компаниях была выявлена и заменена часть неэффективных сотрудников.

И как результат, увеличились прибыль и стабильность работы компании, что отмечено у всех опрашиваемых.

Также было отмечено, что часть устроившихся на работу сотрудников приняли решение сразу уволиться, т.к., изучив «Корпоративный справочник сотрудника», понимали, что не смогут выполнять то, что от них требуется. Это сэкономило время на обучение и средства на оплату испытательного срока.

Значительное увеличение прибыли (до 80% в год) свойственно малым и средним предприятиям. У более крупных (свыше 300 сотрудников) прибыль выросла на 10—30% из-за уже имевшихся регламентов, которые введённый стандарт только дополнил.

Респонденты затруднились дать процентные показатели положительных изменений, но все отметили позитивное влияние внедрения. 6

Удовлетворение интересов и потребностей

Необходимо довести до сведения персонала, что их собственная карьера, условия труда и заработная плата напрямую связаны с успешным функционированием компании и её общей стабильностью на рынке. Главное, помнить, что любой человек имеет индивидуальные особенности, жизненные ценности, интересы и потребности, поэтому их обязательно нужно учитывать в каждом конкретном случае при формировании вовлечённости сотрудников. Однако существуют и стандартные рекомендации: сотрудники должны иметь право голоса и возможность высказать свои идеи. Это поможет раскрытию их профессионального и личностного потенциала.

Справедливая и открытая оплата труда поможет всем членам коллектива видеть взаимосвязь между индивидуальным вкладом в общее дело и получаемым поощрением. Важно адаптировать систему нематериальных стимулов, учитывая потребности и предпочтения сотрудников. Кроме того, нужно предусмотреть возможность развития и роста через внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации. Положительный эффект оказывает демократизм в общении и одинаковое уважение к личности всех членов коллектива, независимо от должностного положения.

Знание целей и задач

Вовлечённость значительно повышается при условии, что сотрудники ознакомлены с целями и задачами компании, так как они мотивируют ориентироваться в работе на высокий результат. Отсутствие информации о стратегии компании, а также разногласия во взглядах на развитие производства у руководителей, вызывают разлад в коллективе. Ключ к достижению поставленных целей – это чётко сформулированные регламенты, отлаженные бизнес-процессы и знание сотрудниками миссии, видения, ценностей, принципов компании, а также истории предприятия.

«Кладовая идей»

Отличным замыслом является создание некой «кладовой идей», куда сообразно цели и миссии будут вноситься предложения по улучшению бизнес-процессов. Её можно сделать в виде почтового ящика или же как отдельную папку на сервере компании. Туда сотрудники будут вносить свои мысли, которыми они хотят поделиться, предложения по реформированию или же созданию чего-то совершенно нового, а также конструктивную критику. Важно время от времени проверять «кладовую» и брать оттуда интересные идеи, которые выносить на совещания рабочей группы как план для последующей реализации.

Хорошие отношения с руководством

Одним из основных факторов считается внимательное отношение руководящих лиц к критике. Они должны прислушиваться к замечаниям и по возможности устранять несовершенства в подходах руководства к работе с коллективом. И главное, не забывать, что поощрение подчинённых в словесной форме так же важно, как и в материальной.

Вовлечённые сотрудники отличаются высоким уровнем взаимопонимания и хорошими отношениями с руководством и коллективом в целом. В настоящее время в развитых странах набирает популярность тенденция к отслеживанию показателей счастья сотрудников предприятия как во время работы, так и вне её. У позитивно настроенных сотрудников производительность гораздо выше. Хорошие отношения с начальством положительно влияют на степень удовлетворённости работника, снижая уровень тревоги. Существует даже поговорка: «Люди не бросают свою работу, они бросают своего руководителя». Отношения внутри коллектива в значительной степени влияют на уровень вовлечённости и мотивации каждого сотрудника, поэтому, несомненно, важно поддерживать положительное эмоциональное состояние и дружескую атмосферу среди коллег.