Достаточно хорошие решения. Как принимать их в бизнесе

© Алексей Игоревич Назаров, 2026

ISBN 978-5-0069-2782-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Посвящение или констатация

Книга была написана под пристальным и излишне критическим взглядом Екатерины Назаровой.

Ну, спасибо ей, конечно, за это.

Введение

На тему принятия решений написано достаточно много книг.

Писать еще одну подобную не хотелось, и я решил, как я это всегда делаю, концептуально изучить тему и только потом приступать к тексту. Так я и сделал.

Но зачем вообще писать книгу о принятии решений, кому это будет интересно?

Все, что я прочел по этому вопросу, в большей мере касалось того, как НЕ НУЖНО принимать решения, какие ошибки люди совершают в процессе их принятия. Таких книг правда много, и основная их цель – уберечь читателя от ошибок.

Может быть, я смотрю предвзято, но даже книга Даниэля Канемана «Думай медленно… Решай быстро» описывает две системы принятия решений, которые мы используем в разных ситуациях.

И это именно описание двух процессов.

А как же нужно поступать правильно? Как эти системы использовать с большей эффективностью? Как принимать решения лучше, понимая, что ты такой, какой ты есть, и уж очень сильно другим не станешь?

Даже если мы очень хорошо и в деталях знаем, как не надо поступать, это совсем не значит, что мы знаем, как это надо делать правильно.

Можем ли мы поднять качество и эффективность наших решений? Это сильно больше, чем просто не совершать уже описанные ошибки? Ведь если мы не совершаем одни ошибки, то это совсем не значит, что мы не совершим другие. Сколько их вообще существует, этих возможных ошибок?

Самый распространенный подход, который используют авторы при создании книг о принятии решений, – это описание самих ошибок и увещевание постоянно обращать на них внимание, чтобы не совершать их больше. Хотя этот подход автоматически не ведет к принятию правильного решения, но со временем читатель учится отбрасывать все лишнее и фокусироваться на истинном, наиболее эффективном, лишенном любых ошибок.

Это как ответ Микеланджело Буонарроти на вопрос, как он делает свои скульптуры: «Я беру камень и отсекаю все лишнее».

Всегда ли мы знаем, ЧТО и КАК отсекать? Убираем и убираем неправильные подходы.

Но если камней на планете много и всегда можно взять новый, испортив его в процессе отсечения, то с компанией такие фокусы не пройдут. Бизнес может быстро закончиться, так как одно неверное решение может дорого вам стоить.

Существует ли в принципе способ отсекать получше, эффективнее, не одним неловким движением, а с меньшим риском все испортить?

Вот с таким посылом я и приступил к этой книге.

Основная задача книги – описать методики принятия решений только и исключительно в БИЗНЕС-СРЕДЕ.

Эти методики должны давать достаточно хороший результат принятия решений – эффективнее традиционных обеспечивать требуемый результат с большей вероятностью.

Да, тут много оговорок, и я предлагаю принять несколько базовых ограничений и точек зрения.

Исходные принципы:

– Я буду рассматривать только те ситуации, которые возникают в рамках ведения бизнеса.

– Как базовый ожидаемый результат принятия решения, я буду рассматривать результативность (максимально полное достижение результата) или эффективность (достижение результата с минимальными затратами).

– Я буду уточнять период времени, на который принимается решение. То есть результат нашего решения должен устраивать нас в короткой, средней или длительной перспективе. Период анализа эффективности конкретного решения всегда будет озвучиваться.

– Я буду указывать полноту решения поставленной задачи. Задача может быть решена правильно целиком или только частично. Степень решения тоже важна, на сколько процентов мы ее решили, на 100 или на 50. Так как нельзя считать решение ошибочным, если мы результата достигли, но на 90 процентов, а не на все 100.

Будут и более мелкие уточнения, но я попробую максимально строго оставаться в рамках описанных принципов.

Приступим…

Задачи и проблемы

Давайте для начала определим ситуацию, когда и зачем мы принимаем решение.

Есть два основных взгляда на это действо:

– мы всегда принимаем множество решений, при любом своем действии и любом поступке;

– мы принимаем решение, только столкнувшись с проблемой. Когда привычный нам образ действий не дает нормального результата, мы вынуждены принимать решение, как поступить в этой ситуации, чтобы результат был другой.

Начнем с определений.

Задача – проблемная ситуация с явно заданной целью, которую необходимо достичь.

В более узком смысле задачей также называют саму эту цель, данную в рамках проблемной ситуации, то есть то, что требуется сделать или достичь.

Более узкое определение задачи – ситуация с известным начальным состоянием системы и необходимым конечным состоянием системы, причем способ достижения конечного состояния нам известен. В отличие от проблемы, в случае которой способ достижения конечного состояния системы нам неизвестен. (Wikipedia)

Получается, что задача – это уже кем-то ранее решенная проблема, и нам понятно, как ее решать. Но если мы об этом не знаем, так мы сами и виноваты.

Проблема в широком смысле – это сложная теоретическая или практическая нерешенная ситуация, требующая решения.

Проблема в науке – это противоречивая ситуация в теориях, которая выглядит как наличие противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требует новой адекватной теории для ее разрешения.

Проблема в жизни формулируется в понятном для людей виде: «знаю ЧТО, не знаю КАК». То есть известно, что нужно получить, но неизвестно, как это сделать. (Wikipedia)

Непонятно, что с этим делать и как это решать. И нам обычно не стыдно, что непонятно. Потому что не только НАМ непонятно, но и ВСЕМ непонятно. В такой ситуации даже частичное улучшение ситуации – это уже победа над неизвестным.

Я предлагаю именно так и смотреть на предмет нашего исследования.

Согласно второму взгляду на процесс, нам требуется принять решение в ситуации, когда автоматические действия нам уже не помогают или мы думаем, что они нам не помогают. То есть процесс принятия решения – это ВЫНУЖДЕННЫЙ шаг, который мы обязаны совершить, чтобы преодолеть затруднения различного характера и размера.

Размеры затруднений:

– регулярно решаемая задача (тут, может, и отдельное решение не нужно);

– задача, с которой мы ранее сталкивались, но в ней есть много вариантов исхода и много компонентов;

– задача, с которой мы сталкиваемся впервые (то есть проблема она для нас и задача для тех, кто уже с ней столкнулся и успешно преодолел);

– проблема, когда известного решения нет не только у нас, но и в принципе ни у кого.

Первый взгляд на принятие решений

Мы всегда принимаем решения, при любом своем действии и любом поступке. Ну, такой себе подход. Это и не решение вовсе, это автоматизм. Неинтересно. Даже если таких микрорешений мы в день принимаем десятки тысяч, то назвать их полноценными решениями язык не поворачивается. Мы же не воспринимаем наш каждый шаг или вдох как процесс обдумывания происходящего с обязательным принятием решения. Мозг нам автоматически это решение подкидывает. Это регулярно решаемая нами задача, которую предлагаю оставить за скобками нашего рассмотрения.

Второй взгляд на принятие решений

Мы принимаем решение, только столкнувшись с проблемой, когда привычный нам образ действий не дает приемлемого результата.

Этот подход побогаче вариантами развития событий, и он уже распадается на разные степени сложности ситуации:

– задача, в которой есть много вариантов исхода и много компонентов;

– задача, с которой лично мы сталкиваемся впервые;

– проблема.

И здесь уже без интеллектуального и волевого усилия нам не обойтись. Я вижу практический смысл разрабатывать теории и инструменты именно для второго взгляда на принятие решений.

Вам не кажется, что я изображаю процесс принятия решения как вынужденную и не очень приятную работу? Если кажется, то вы правы, так и есть!

Почему человеку так привлекательно и привычно отказываться от принятия решения, или принимать решение на автомате, или подождать, что кто-то за него это решение примет, пустив ситуацию на самотек? Потому что это нулевой риск. Мы так уже сотни раз делали, остались живы, ничего серьезного и плохого не случилось, давайте и дальше так действовать.

И совсем другое дело с ситуациями повышенной сложности, тут практика меньше или вообще нулевая, а статистика благоприятных исходов либо мизерная, либо отсутствует совсем, а старое решение стало неадекватно текущей ситуации.

«Не рискуй, можешь многое потерять, лучше так не делать», – говорит нам внутренний голос.

Ну вот, в нескольких абзацах удалось изложить суть книги Даниеля Канемана. Не полностью, конечно, но основные тезисы.

Подытожим: решение ТРЕБУЕТСЯ, когда мы не знаем, как поступить автоматически или привычно. То есть возникло затруднение, которое требует некоторых размышлений.

В какую сторону надо мыслить?

Традиционная методика принятия решений

Рассмотрим уже открытое и разработанное до нас.

В принятии решений существует общепринятая последовательность шагов, которая больше не вызывает ярких противоречий и дебатов, на которую мы сможем опереться в ходе нашего исследования:

1. Ситуационный анализ (анализ проблемной ситуации);

2. Идентификация корневой проблемы и постановка цели;

3. Поиск необходимой информации;

4. Формирование множества возможных решений;

5. Формирование критериев оценки решений;

6. Разработка индикаторов и критериев для мониторинга реализации решений;

7. Проведение оценки решений;

8. Выбор наилучшего решения;

9. Планирование;

10. Реализация;

11. Мониторинг реализации;

12. Оценка результата.

Это рациональный метод принятия решений, который, в отличие от иррационального (озарение, наитие, чутье, интуиция, откровение, инсайт и удача), базируется на том, что природа вокруг нас познаваема, хотя и не до конца. Точно не до конца конкретно НАМИ и конкретно СЕЙЧАС, но в принципе познаваема.

Если посмотреть на двенадцать шагов, то можно увидеть, что процесс принятия самого решения происходит на шаге номер восемь, а первые семь шагов – это подготовка к нему.

С девятого шага мы начинаем готовиться к воплощению в жизнь принятого решения и контролю полученных результатов по показателям успешности. То есть это уже процесс анализа и оценки решения.

Предлагаю разобрать в деталях и примерах, насколько это возможно, первые восемь шагов процесса в разрезе проблем компании, возникающих в бизнесе.

Хочу сразу сказать, что важность и вклад разных этапов, происходящих перед принятием решения, далеко не равный. Сложности при разборе каждого из них будут невероятным образом отличаться.

Итак, пойдем по порядку, шаг первый – анализ ситуации.

Ситуационный анализ

1. Ситуационный анализ (анализ проблемной ситуации);

2. Идентификация корневой проблемы и постановка цели;

3. Поиск необходимой информации;

4. Формирование множества возможных решений;

5. Формирование критериев оценки решений;

6. Разработка индикаторов и критериев для мониторинга реализации решений;

7. Проведение оценки решений;

8. Выбор наилучшего решения;

Ситуационный анализ, или анализ проблемной ситуации в бизнесе – это процесс, который помогает руководству определить текущее положение компании в бизнес-среде, выявить ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы для дальнейшего развития.

При проведении данного анализа мы должны описать то, с чем столкнулись. Проанализировать проблему, или задачу, или затруднение, которое хотим решить, но как-то с ходу не получается.

Что входит в этот анализ:

– описание проблемы;

– понимание, что именно нам не нравится и почему это уже проблема, а не просто ситуация;

– описание положительного результата, то есть что мы хотим достичь;

– описание, как конкретно должен выглядеть результат нашего решения проблемы.

Пример

Сотрудник опаздывает на работу.

Нам не нравится, что это видят другие сотрудники, которые тоже могут начать опаздывать, по принципу «а что, так можно было?». Во-первых, мы хотим, чтобы он больше не опаздывал. Во-вторых, чтобы все остальные сотрудники обязательно поняли, что уровень дисциплины и рабочий распорядок в компании для всех единый. Казалось бы, чего уж проще, ан нет…

Мы должны посмотреть на нашу проблему конкретнее и описать финальный результат принятого решения, четко и однозначно. И только один результат!

А разве их может быть много? Конечно.

– Не будет больше опаздывать именно этот сотрудник.

– Конкретно этот не будет, но остальные решат, что можно иногда опаздывать и это не критично.

– Все сотрудники компании должны понять, что руководство относится к дисциплине серьезно и не потерпит нарушений распорядка (неважно зачем, хотят, и все).

Даже если у вас возник соблазн достичь всех трех результатов сразу, все равно вы должны выбрать только ОДИН. Потом добавим остальные, как дополнительные, если захотите.

Почему это важно?

Решите для себя, какой результат в данный момент приоритетнее, то есть какую задачу мы решаем здесь и сейчас. Понимаю, это непросто, но нужно мыслить именно так. Выбрать один финальный результат, проделать работу, которая потребует от вас умственных сил расставить приоритеты и выбрать основной объект для приложения усилий. Зачем нам нужен такой мыслительный инструмент? Он нам помогает определить чего, собственно, мы хотим, заставить себя выбрать один вариант из трех не так-то просто.

Давайте выберем первый вариант: не будет больше опаздывать именно этот сотрудник. Сейчас не так важно, что мы выбрали, важно то, как это повлияет на ход наших дальнейших размышлений.

Ситуационный анализ проблемы или затруднения, по поводу которого вы хотите принять решение, должен проводиться согласно следующему алгоритму действий:

– напишите, чего вы хотите достичь, какого результата. Не избежать или избавиться от какой-то проблемы, а именно чего в итоге вы хотите достичь;

– проанализируйте записанное вами на наличие двух и более результатов;

– если результатов больше одного, то проранжируйте их по важности достижения;

– сконцентрируйтесь на самом важном;

– напишите, как будет выглядеть ситуация полного разрешения затруднения (идеальный образ). Проверьте, не употребили ли вы случайно в его описании больше одного результата. Если употребили, то вернитесь на шаг номер три;

– у вас должно остаться только одно центральное затруднение и только один центральный результат.

Этот алгоритм вам придется пройти несколько раз, все время возвращаясь к началу, к цели. Не переживайте, если вы вернетесь к этому этапу с половины пройденного пути, это лучше, чем получить неверный результат анализа.

Такой нехитрый, универсальный прием поможет вам:

– держать в фокусе НАСТОЯЩУЮ проблему;

– держать в фокусе только ОДНУ проблему;

– держать в фокусе РЕШЕНИЕ этой проблемы (с большой вероятностью).

Вы как решатель затруднений

Вы воспринимаете окружающий мир через призму того, что в вас уже загружено ранее. Даже если вы «проработали» себя во всех без исключения аспектах, то вы просто заменили одну призму на другую, но призма все равно существует, и от нее не избавиться.

Как субъект принятия решений, вы сформированная личность, индивидуальность, и это всегда будет накладывать отпечаток субъективности на анализ проблемы и на процесс принятия решения.

Если вы проводите анализ ситуации самостоятельно, то всегда столкнетесь со своей личностью, с субъективностью вашего мышления.

У каждого человека на момент принятия решения сложился свой:

– набор ценностей, принципов, поведенческих паттернов и т. д.;

– жизненный опыт. Положительный и отрицательный, скудный или обширный, разносторонний или однообразный, но всегда индивидуальный на сто процентов;

– привычный для него образ действий и поступков;

– статистика успешных и неуспешных решений.

Хорошо, если решение касается только вас лично, а если мы принимаем решение в бизнесе, то лучше, чтобы вы опирались не только на собственный анализ ситуации.

Представим, что вы уверенная в себе личность, которая сформировалась к данному моменту вашей карьеры, и если она уже сформирована, то хочет влиять на ситуацию, а не просто наблюдать за ней. И она точно влияет!

Это влияние может привести к следующим действиям в рамках анализа проблемы:

– игнорирование части информации;

– придание большей значимости другой части информации;

– выбор достойного решения проблемы еще до полноценного размышления о ней;

– аргументирование своего выбора с опорой на догадки, а не на факты.

Давайте лишь коснемся здесь этой огромной и важной особенности принятия решений людьми. Мы будем к ней возвращаться время от времени и разбирать по кускам в других главах.

Как называется эта особенность?

Это ваша личность, индивидуальность вашего мышления, субъективное искажение. Анализ проблемы и принятие решения в бизнесе всегда должны проходить поправку на объективность.

В основном описанию этих особенностей посвящены книги по принятию решений, не все, но многие. Мы с вами дойдем до более подробного описания личностных искажений.

И как же это учитывать и с этим бороться? Просто, но не всегда приятно.

Привлекайте других людей к формированию анализа и описанию проблемной ситуации в бизнесе. Чем больше сотрудников вы привлечете к анализу, тем шире картину вы получите.

Не всегда это должны быть менеджеры и руководители отделов. Часто люди, которые непосредственно отвечают за производственный процесс, имеют больше экспертизы в этом процессе, чем топы. Бывает, что они знают все нюансы проблемы, с которой столкнулась компания, но не могут сформулировать правильно и высказать уверенно свое мнение. Но они способны дать вам все детали, все мелочи, описать проблему с разных сторон, дать вам больше материала для анализа.

Рассуждайте с теми, кто может быть с вами не согласен и от вас независим. Подчиненным проще согласиться с вами и забыть об этом, так как ответственность за решение целиком ляжет на ваши плечи. И кому из сотрудников захочется спорить с руководителем и заклеймить себя бунтарем в ваших глазах. Несогласных и независимых, возможно, придется искать за пределами компании, но это того стоит.

Выбирайте неудобных собеседников. Даже если потом вы проигнорируете их точку зрения, вы ее хотя бы услышите. Для анализа лучше выбрать человека, который не заинтересован в результатах разрешения текущей ситуации, у него больше шансов остаться объективным.

Понятно, что у другого человека будет своя собственная призма восприятия ситуации. Здесь дело не в том, что она будет, а в том, что она точно будет иной, чем у вас. Сколько таких людей вам нужно привлечь к процессу принятия решения? Четкого ответа на этот вопрос не существует, но есть некоторая зависимость вероятности принятия решения от количества людей, вовлеченных в процесс.

Рассмотрим эту корреляцию подробнее.

Чем больше людей в группе, тем более консервативное решение вы примете. Или не примете вообще никакого. На этом этапе наших с вами рассуждений, при расстановке приоритетов, именно самую консервативную, привычную и традиционную проблему вы обозначите как достойную вашего решения.

Чем меньше людей в группе, тем с большей вероятностью вы примете волюнтаристское решение. Зато быстро, и сразу примете решение в целом. И платой за это будет риск и возможная ошибка.

Выбирайте.

Забегу немного вперед…

– Не существует идеальных решений.

– Не существует единственно верных решений.

– Не существует однозначных толкований информации.

И зачем тогда мы здесь собрались?

Потому что есть физический мир, в котором у нас возникли затруднения. Мир до нас уже изучен, в нем уже открыты причинно-следственные связи. Но этот мир можно изучить еще лучше, чем сейчас. Понять еще лучше, чем сейчас, и опираться на это понимание в процессе принятия решения. Так как у нас существует насущная необходимость принять достаточно хорошее решение, принять его вовремя, в текущей ситуации и с доступной информацией.

Вот этот мир мы и будем изучать, и эти решения мы будем улучшать.

Итак, в этой главе мы проблемную ситуацию описали, теперь можно начать разбираться в причинах ее возникновения.

Идем далее по списку.

1. Ситуационный анализ (анализ проблемной ситуации)

2. Идентификация корневой проблемы и постановка цели

3. Поиск необходимой информации

4. Формирование множества возможных решений

5. Формирование критериев оценки решений

6. Разработка индикаторов и критериев для мониторинга реализации решений

7. Проведение оценки решений

8. Выбор наилучшего решения

Идентификация корневой проблемы и постановка цели

Это намного более содержательный и сложный шаг процесса. Более того, это именно тот пункт, который вносит основной вклад в принятие правильного решения.

Здесь будет уместен небольшой комментарий относительно поиска корневой проблемы.

Разделим поиск причины проблемы на два основных подхода:

– методический;

– инженерный или научный (это мой термин, не уверен, что кем-то еще используется).

Суть методического подхода. У нас есть методика принятия решений, и она универсальна. Она представлена в виде шаблона, не лезет в предметные области и не описывает разные нюансы и специфику разных проблем. Она утверждает, что, размышляя определенным образом и не пропуская шаги в предложенной методике, мы можем поднять качество наших решений. Двенадцать пунктов списка, приведенного выше, как раз и являются примером такого методического подхода.

Плюсы методического подхода:

– можно создать универсальную методику;

– можно ей обучить;

– уже одно следование ей даст прирост качества принятых решений.

Минусы методического подхода:

– универсальная методика не анализирует причинно-следственные связи в предметной области исходя из структуры предметной области;

– не может оценить качество поступающей информации. Как следствие, если на вход будет подана ошибочная информация, то и результат будет ошибочный;

– методисты часто ведут себя очень самоуверенно и высокомерно, думая, что они соль земли.

Суть инженерного, или научного, подхода. Мы тщательно исследуем предметную область, мы понимаем, как в ней что устроено, мы знаем структуру информации в ней, у нас большой опыт, и мы можем, исходя из ПРАКТИЧЕСКОГО опыта, принимать эффективные решения.

Плюсы научного подхода:

– практичность;

– глубокое понимание проблем;

– масса накопленных приемов, инструментов, мероприятий и способность выбрать подходящие из них.

Минусы научного подхода:

– слабое структурное и методическое описание предметной области. Мы же и так знаем на практике, как это работает, зачем нам теория;

– местечковый взгляд и нежелание его расширять, восприятие своей области знаний как уникальной. Настолько уникальной, что она не загоняется ни в какие шаблоны и методики;

– как следствие, принятие решений часто выглядит как вынимание из черного ящика белого кролика. Магия, да и только;