Достаточно хорошие решения. Как принимать их в бизнесе

В предметной области «Ресурсы» можно выделить в качестве отдельного элемента ее структуры HR как функцию, отвечающую именно и исключительно за человеческие ресурсы.

Дополним в нашей схеме области «Маркетинг» и «Ресурсы» более мелкими элементами:

И уже привычный нам взгляд в профиль:

Теперь рассмотрим потенциальные корневые проблемы, возникающие в этих мелких элементах.

Маркетинговые исследования – это систематический сбор, анализ и интерпретация данных о рынке, конкурентах, целевой аудитории и продукте, необходимые компании для обоснованных управленческих решений.

Потенциальная корневая проблема, которую можно здесь обнаружить:

Мы плохо знаем потребительское поведение, мы плохо знаем ситуацию на рынке.

Коммуникация с клиентом – имеется в виду тип маркетинговой коммуникации, процесс передачи информации о компании и ее продуктах целевой аудитории через различные каналы для формирования спроса, лояльности, имиджа, увеличения прибыли и т. д. Мы здесь не рассматриваем тип сервисной коммуникации.

Потенциальная корневая проблема, которую можно здесь обнаружить:

Мы не так и не там коммуницируем с клиентами или потенциальными клиентами.

Категорийный менеджмент – это разный подход к управлению ассортиментом товаров или услуг компании, при котором группа похожих товаров (категория) рассматривается как самостоятельная единица со своей маркетинговой стратегией и отдельным позиционированием.

Потенциальная корневая проблема, которую можно здесь обнаружить:

Наша отдача с квадратного метра полки меньше, чем у сравниваемых с нами однокатегорийщиков.

Продажи – имеется в виду комплекс маркетинговых мероприятий, который информирует, убеждает и стимулирует покупку конкретного продукта компании с помощью разных инструментов маркетинга и в разных каналах коммуникации с клиентом.

Потенциальная корневая проблема, которую можно здесь обнаружить:

Мы плохо обмениваем нашу бизнес-идею конкурирования у клиентов на их деньги.

HR, или управление человеческими ресурсами – имеется в виду процесс обеспечения компании сотрудниками, качественный и своевременный набор персонала. А также трансляция сотрудникам корпоративной культуры компании и контроль соблюдения ее принципов.

Потенциальная корневая проблема, которую можно здесь обнаружить:

Мы не оптимальным образом используем наши человеческие ресурсы.

При поиске корневой причины многие управленцы не утруждают себя анализом предметных областей своей компании, так как это долго и непонятно. Вместо того чтобы провалиться в глубину каждой предметной области своего бизнеса и найти корневую причину затруднения, часто принимается автоматическое решение: уволить конкретного сотрудника, действие или бездействие которого послужили причиной возникновения проблемы в компании.

Это сравнимо с отрезанием ветки у дерева вместо поиска проблемы в его корнях.

Решение неключевых источников проблем всегда дает ограниченный эффект.

В связи с этим хочу детально рассмотреть сотрудника в качестве объекта, поведением которого должна эффективно управлять система управления компании. Напрашивается вопрос: «В какой степени компания МОЖЕТ управлять поведением сотрудника, так как все человеческие ресурсы компании – это не штат роботов с базовыми настройками по умолчанию, а каждый из них – сформированная личность?»

А вот и ответ…

Уровень личности сотрудника

Сотрудник на работе находится под сильным влиянием системы управления, она определяет его поведение в значительной степени, но не полностью. Степень такого влияния зависит от корпоративной культуры компании, четкости выполнения управленческого цикла, степени фиксированности рабочих процессов в виде инструкций и скриптов и степени выполнения этих процессов. С другой стороны, поведение сотрудника определяется его личными особенностями: предпочтениями, мотивацией и ожиданиями от жизни и работы.

Человек как целеустремленная система описан в книге Рассела Акоффа и Фредерика Эдмунда Эмери «О целеустремленных системах».

Я на нее часто ссылаюсь в обеих своих книгах по системному мышлению. Это очень интересный взгляд на человека, возможно, вам будет любопытно прочесть ее.

Идут споры о соотношении степени влияния на человека системы управления и его личностных предпочтений. Сталкиваются, по сути, даже не научные, а идеологические школы.

Либеральная школа отдает приоритет личным особенностям и склонностям человека, делает упор на индивидуализм. Как следствие, на индивидуальный выбор своего поведения.

Социальная или коллективистская школа отдает приоритет социуму в любом его проявлении, включая производственную систему. Частью социальной системы является культура, перманентно оказывающая на человека воздействие через социальные сигналы и поведение других людей.

Либеральная школа победила в целом в мире, но думаю, что идеологическая основа не лучший базис для вынесения суждения. Сам я думаю, что идеологическая основа – не лучший базис для вынесения суждения о степени влияния на человека.

Я ставлю на социум – в конце концов, труд у нас коллективный до сих пор, выживание у нас коллективное (ну, если хотите выжить), и мы социальные животные, зависящие от других людей.

Личность

Потенциальная корневая проблема, которую можно здесь обнаружить:

Специфическое личностное поведение сотрудников, не адекватное окружающей среде.

Обновим схему:

Накладывая овалы друг на друга, я пытаюсь графически показать относительную разницу в глубинах разных предметных областей и предлагаю вам схему, которая показывает разную глубину источника ключевых затруднений.

Более глубокий важнее более мелкого, его разрешение дает больший и лучший результат, но мы с вами сами можем решить, как глубоко копать.

Снова поможем себе взглядом сбоку:

Хочу обратить внимание на то, что в этих предметных областях стоит искать УКАЗАННЫЕ ранее корневые причины возникновения затруднений и не стоит искать какие-то другие. Их просто там не может быть, не теряйте время.

Теперь вы наблюдаете всю карту предметных областей на первой схеме, а затем их иерархию или глубину на второй схеме, и вы можете самостоятельно определить нужную вам глубину копания до корневой проблемы.

Чем глубже вы погружаетесь в своих поисках, тем более эффективным и полным будет в итоге ваше решение. Чем мельче вы погружаетесь, тем оно, соответственно, более поверхностное и частично. Да, оно будет хуже, но проще, быстрее и легче в реализации.

Процесс этот выглядит очень захватывающе, но каким должен быть алгоритм последовательности действий при поиске корневой проблемы?

Давайте вспомним, на каком мы сейчас этапе в принципе:

1. Ситуационный анализ (анализ проблемной ситуации)

2. Идентификация корневой проблемы и постановка цели

3. Поиск необходимой информации

4. Формирование множества возможных решений

5. Формирование критериев оценки решений

6. Разработка индикаторов и критериев для мониторинга реализации решений

7. Проведение оценки решений

8. Выбор наилучшего решения

Алгоритм для определения корневого затруднения

– Проводим ситуационный анализ и понимаем, чем мы, в общем-то, недовольны.

– Берем общую не детализированную иерархическую модель бизнеса (можно вид сверху, а можно вид сбоку, как вам удобно). Она у нас уже есть и готова.

– Выписываем несколько последовательно стоящих предметных областей и корневые проблемы, для них характерные.

– Смотрим, в какой предметной области мы хотим искать решения – глубже или поверхностей.

– Делаем поправку на субъективность вашего мышления. То есть предлагаем другим людям проделать такое же упражнение. Сравниваем варианты и удивляемся их различию.

– Идентифицируем уровень корневой проблемы, на котором мы будем искать варианты решения.

Корневая причина локализована.

Чуть ниже я соберу в единую таблицу все корневые причины затруднений и области, в которых они возникают. Для наглядности и простоты восприятия.

Пример

Вспомним простой пример с опозданием сотрудника, упомянутый в первой главе.

В тот момент мы выбрали только один результат из трех:

– Не будет больше опаздывать именно этот сотрудник.

– Конкретно этот не будет, но остальные решат, что можно иногда опаздывать и это не критично.

– Все сотрудники компании должны понять, что руководство относится к дисциплине серьезно и не потерпит нарушений распорядка (неважно зачем, хотят, и все).

Определяем, в какой предметной области ПОТЕНЦИАЛЬНО относится данное затруднение, где нам искать корневую причину.

Таких областей несколько:

– Личность. Личное поведение и психология человека;

– Система управления. Организационное поведение сотрудника на рабочем месте (в системе управления много более мелких элементов).

Область «Личность» лежит на поверхности, если мы ее выбираем, то начинаем искать корневую проблему в области психологии. Наше искомое корневое затруднение: специфическое личностное поведение сотрудников, не адекватное окружающей среде.

И можем дальше искать причины этого «неадекватного поведения» и выбирать варианты решений среди них.

Предметная область «Система управления» лежит глубже и включает в себя много разных элементов. Находим корневое затруднение:

И корневое затруднение, с которым мы будем дальше работать, выглядит так: система управления не может вызвать необходимое поведение объектов управления (сотрудников) в зависимости от поставленных целей.

Мы пытаемся понять, как так получается, что сотрудник опаздывает, не прекращает это поведение, а система управления не корректирует его.

И теперь мы можем начать поиск решений из области управления – как мы можем повлиять на него.

Просто, на первый взгляд. Но если вы посмотрите на итоговую схему, то поймете, что мне удалось построить концепт компании (в принципе любой компании), который помогает найти КОРНЕВУЮ ПРИЧИНУ всех основных затруднений и сконцентрировать ваш поиск информации о потенциальном варианте решения.

Оцените масштаб содеянного…

И вид сбоку с детализацией…

Существуют универсальные модели и методики, которые помогают найти корневую проблему. Их достоинство – это простота и универсальность, можно не разбираться в предмете, но все равно повысить качество копания «в корень». Их недостаток – это отсутствие понятия и структуры предметной области, иногда игнорирование иерархии и специфических причинно-следственных связей. Притом что модели просты в освоении и применении, они часто могут не давать необходимого результата.

Описать предметную область – это непростой труд, и для каждой предметной области его нужно проделать отдельно. Но один раз.

Мне кажется, что у меня получилось.

Не благодарите.

В предыдущей главе «Вы как решатель затруднений» мы говорили о субъективности мышления и призме мышления каждого человека.

Модель, описываемая мной, – это тоже субъективный взгляд на принятие управленческих решений. Это предвзятый взгляд, все верно, и он намеренно такой предвзятый.

Моя задача – донести до вас мысль, что вы должны решать рабочие задачи в реальном мире. Модель призвана сместить ваш фокус зрения на этот реальный мир и на традиционные цели создания и функционирования компаний.

Приоритеты и цели компании:

– выживание целого в приоритете;

– целое важнее его части, частью можно пожертвовать ради целого;

– результат важен;

– результат ценнее удовольствия от его получения;

– результативность важнее эффективности;

– экономическая эффективность деятельности важна;

– система побеждает отдельных героев;

– система обеспечивает устойчивость полученного результата, а не его единичный экземпляр.

Эта призма моего взгляда на бизнес дает смещение в сторону результативного бизнеса. В этой книге предлагается именно такой фокус, у него есть опора в физическом мире.

Компаниям нужно выживать, и компаниям нужно добиваться своих целей. Все остальные задачи вторичны.

Как и обещал, таблица.

Предметная область и потенциальная корневая проблема

Это вид на компанию и ее предметные области сверху:

Это вид на компанию и ее предметные области сбоку, взгляд в глубину и с максимальными деталями:

Переходим к следующей главе, вспоминаем, на каком мы находимся этапе:

1. Ситуационный анализ (анализ проблемной ситуации)

2. Идентификация корневой проблемы и постановка цели

3. Поиск необходимой информации

4. Формирование множества возможных решений

5. Формирование критериев оценки решений

6. Разработка индикаторов и критериев для мониторинга реализации решений

7. Проведение оценки решений

8. Выбор наилучшего решения