Дело в людях. Почему сильные лидеры создают слабые команды

Как характеристики личности определяют стиль управления

Раннее утро. Небольшой конференц-зал на пятом этаже офисного центра. Собственник компании – мужчина лети пятидесяти, уверенный, внимательный, из тех, кто говорит мало, но точно, – сидел у окна в задумчивости. Когда я вошел, он встал. Мы начали разговор. Он сказал:

– Алексей, все вроде нормально. У нас отличный продукт, сильный маркетинг, денег на развитие не жалеем. Но что-то не так. Не тот темп. Недорабатываем, можем больше и быстрее. Не могу понять: в чем дело?

Мы поговорили полчаса, и я предложил простое решение – провести оценку ключевых людей: топ-команды и руководителя продаж, который, по его словам, «слишком тихий, но вроде умный».

За два дня мы сделали оценку, я провел индивидуальную интерпретацию топам и принес результаты на пятый этаж. Вот какой была картина:

• руководитель продаж действительно «умный», но с очень низкой потребностью к доминированию и высокой чувствительностью к критике, боится конфликтов и поэтому не ставит жестких целей команде, не хочет перегнуть палку и потерять людей;

• HRD – очаровательная и амбициозная личность, звезда по мотивации, но с неприятным набором качеств: она мстительна, злопамятна, не отпускает прошлые конфликты, периодически саботирует инициативы, исходящие от собственника, которые не вписываются в ее видение;

• директор по производству – гиперконтролирующий, с дефицитом стратегического мышления, постоянно гасит идеи, которые не может отслеживать лично, предпочитает работать проверенными способами, поэтому в команде и не осталось инноваторов.

Собственник снял с носа очки, протер их, помолчал. Потом сказал:

– Команда – огонь! Понятно, почему у нас все через тормоз.

Это не редкость. Почти в каждом бизнесе есть такие «тихие причины», из-за которых не растет выручка, не реализуется стратегия, не двигаются проекты.

Вы нанимаете человека, а получаете его характер. Не опыт. Не компетенции. Не то, что он написал в резюме. А поведение. Под давлением. На бегу. В зоне турбулентности. В конфликтах. В разочарованиях. В победах.

Большинство руководителей не терпят «психологии». Зато с удовольствием говорят про лидерство, про результаты, про ответственность. Только все перечисленное – производные личности.

И если вы хотите понимать, кто перед вами и как он поведет себя в сложной ситуации, вам придется смотреть не только на показатели, но и на психику.

Каждый руководитель приносит на работу свой набор фильтров, страхов, мотивацию, реакцию на стресс. И если вы не знаете, с кем на самом деле имеете дело, вы можете годами строить планы и не понимать, почему они не срабатывают.

Почему неэффективный лидер тормозит рост

Простой пример: руководитель с высоким уровнем прагматичности и низкой склонностью к сочувствию будет требовать, чтобы команда работала быстро и четко, и не будет понимать, почему люди обижаются или выгорают. Он будет давить, ускорять, резать по живому, потому что у него в голове одна мысль: результат важнее чувств.

А теперь возьмите лидера, который ориентирован на социальную гармонию, тревожен, боится конфликтов. Он будет откладывать неприятные разговоры, идти на компромиссы, давать второй шанс людям, которые давно мешают всем вокруг. Он будет жертвовать эффективностью ради иллюзии спокойствия.

Оба – не плохие люди. Оба – некомфортны для бизнеса, если ими не управлять.

Именно черты личности определяют стиль управления. А стиль управления формирует культуру и результат.

Нет плохих лидеров, есть необследованные. Шутка.

Приведу еще такой пример. Один из моих клиентов – торговая компания. Пост директора по развитию занимает бывший военный. Кандидата на эту должность искали долго, нашли по рекомендации. Очень собранный, структурный, дисциплинированный. На бумаге идеален. Но в жизни оказался человек с крайне низкой стрессоустойчивостью и мощным деструктором «Прилежный».

Через полгода в отделе никто не предлагал идей. Все боялись ошибиться. И любые нестандартные ситуации превращались в стресс. Бизнес в это время должен был идти в масштабирование – новые направления, риски, тестирование гипотез. А лидер просто не был к этому готов психологически. Увидеть это на собеседовании не было никаких шансов.

Бизнес растет до уровня личности его лидеров. Это не красивая цитата из ленты соцсетей – это факт. Слабая личность в амбициозных условиях не справляется. Сильная и неосознанная – разрушает.

Вот еще типичные сценарии, которые я вижу в российских компаниях.

• Диктатор. Все решает сам. Нанимает «исполнителей». Давит. Под ним не растут новые лидеры. Все держится, пока он в ресурсе. Но стоит уехать в отпуск – и система разваливается. Хуже всего, если заболел и слег в больницу. Тогда палата быстро превращается в мини-офис, и диктатор раздает люлей прямо под капельницей.

• Спасатель. Берет на себя чужие задачи. Всех жалеет. Тащит балласт. Команда становится безынициативной. Ему садятся на шею и используют. Сильные от него уходят, остаются зависимые и слабые.

• Звезда. Харизматичный, яркий, но нестабильный. Сегодня всех вдохновляет, завтра вгоняет в стресс. И вечно перезапускает проекты, отношения, команды. То резкий разгон, то резкое торможение, то сразу две педали в пол.

• Тревожный контролер. Боится ошибиться. Проверяет все. Не делегирует. Тратит ресурсы на микроменеджмент. Задалбливает всех мелкими придирками и запятыми. В итоге – перегруз, стагнация, отток толковых людей.

Во всех этих случаях причина не в компетенциях. Причина в неосознанной личности. Именно она задает планку компании.

В одном крупном банке, с которым я работал, заместитель председателя правления проводил оценку совместимости для всей своей команды. Когда мы анализировали профили, он сказал:

– Я понял, что моя стратегия управления – это отражение моей личности. И мне нужно понять, где мои сильные стороны мешают не мне, а компании.

Это редкий случай, когда у топ-менеджера столь высокий уровень осознанности. Именно такие люди потом дают компании сильный рост, потому что умеют смотреть на себя со стороны.

Большинство же уверено: «Я просто делаю свою работу». Но правда в том, что каждый из нас делает ее через призму своей психики. И если вы собственник, который не знает «психологический код» своих руководителей, вы рискуете построить не тот бизнес, который хотите, а тот, который может выдержать ваша команда.

Почему это неочевидно? Дело в том, что мы привыкли оценивать людей по тому, что они говорят о себе, а не по тому, как они реально себя ведут в напряжении, в конфликте, в стрессе, в неопределенности.

Оценка Hogan как раз и есть ключ: мы смотрим не только на светлую сторону личности, но и на то, что выходит наружу в сложных ситуациях. А бизнес – это в основном сложные ситуации и перманентный стресс.

Резюме

• Стиль управления руководителей влияет на результат и лежит в структуре личности.

• Эффективный лидер – тот, кто осознает свои сильные стороны и ограничения.

• Для задач бизнеса достаточно по Hogan узнать потенциал, деструкторы и мотивы.

Автором оценки Hogan является американский психолог Роберт Хоган. Более 40 лет он проводит исследования и улучшает свой инструмент. Его метод используют международные корпорации, крупнейшие мировые инвестфонды и производственные гиганты в 70 странах мира.

Hogan не дает «хороших» или «плохих» результатов. Он показывает, где вы сильны, а где уязвимы. И самое главное – предсказуемо связывает это с управленческим поведением.

На основе опросников Hogan можно с высокой вероятностью спрогнозировать успешность человека на рабочем месте. В России они используются с девяностых годов и, несмотря ни на что, остаются актуальными и сегодня. Их используют для оценки собственников, топов и руководителей.

В бесплатном доступе опросников нет, заказать оценку можно только через сертифицированных экспертов с правом интерпретации результатов. Такие эксперты, как врачи. Они видят не просто результаты анализов, а наблюдают ядро личности в объеме.

Справедливости ради надо сказать, что этот инструмент для измерения свойств личности не является единственным в России. Есть много других способов. Но все они должны использоваться с умом и под конкретную задачу.

Например, микрометр, штангенциркуль, глубиномер, школьная линейка и ткацкий метр – измерительные инструменты, которые позволяют делать замеры в определенной системе. Никому и в голову не придет при измерении диаметра точных деталей использовать ткацкий метр. А при измерении личности из-за незнания подобные ошибки случаются сплошь и рядом.

Проконсультируйтесь с экспертами перед тем, как захотите что-то измерить.

Что оценивает система:

три опросника и логика

Если вы думаете, что опросники Hogan – это просто «еще один тест», вас ждет сюрприз. Это не про тесты. Это про репутацию. Про то, как вы выглядите в глазах других, когда все идет по плану. И про то, как вы ведете себя, когда устали, когда злитесь или когда вас загнали в угол. Hogan – это не про самоощущение, это про то, как вас видит бизнес свой и чужой. Это про тот образ, который носят о вас в своей голове люди внутри компании и во внешнем контуре. А также что думают о вашем поведении, но не говорят вслух ваши родственники, друзья и соседи. Hogan – это рентген и МРТ личности вместе взятые, которые показывают не только кости, но и мышцы и даже хрупкие связки.

В основе методологии – три мощных опросника. Каждый из них раскрывает отдельный слой управленческого поведения. Вместе они дают объемный образ любого лидера: от линейного менеджера до владельца многомиллиардной компании.

1. HPI – Потенциал: что вы умеете делать, когда стараетесь

Hogan Personality Inventory – это первый опросник, который разработал Роберт Хоган, он показывает стиль повседневной эффективности. Он отвечает на вопрос: как вы ведете себя в типичной рабочей среде? Это социальная маска, которую мы носим сознательно. А также те модели поведения и привычки, которые живут в неокортексе. То, что видно в резюме, в KPI, на интервью. Это ваш функциональный костюм.

В опроснике HPI – исследование потенциала:

• Адаптация – способность сохранять спокойствие, уверенность, устойчивость к стрессу.

• Амбициозность – стремление к достижениям, уверенность в себе, лидерский драйв.

• Общительность – энергия, коммуникабельность, умение быть на виду.

• Межличностная восприимчивость – дипломатичность, отзывчивость, тактичность.

• Организованность – надежность, следование правилам, самодисциплина.

• Любознательность – креативность, стратегическое мышление, широта интересов.

• Подход к обучению – стремление к развитию, интеллектуальная вовлеченность.

На этом уровне становится ясно, почему один человек быстро встраивается в иерархию и действует уверенно, а другой держится на периферии, не вникает в детали или избегает инициативы.

2. HPI – Мотивация: ради чего вы работаете

Motives, Values, Preferences Inventory раскрывает то, что дает вам энергию. Что вы цените, чего хотите, какие условия будут вас зажигать, а какие выжигать. Это уже не про поведение, а про смыслы. Про ту «идеальную картину», к которой вы стремитесь, часто неосознанно.

Шкалы MVPI – Мотивы, ценности и предпочтения:

• Признание – стремление быть замеченным, популярность, слава.

• Власть – желание побеждать, управлять, достигать влияния.

• Жажда наслаждений – удовольствие, развлекательность, спонтанность.

• Альтруизм – помощь другим, забота, общественно полезная деятельность.

• Причастность – стремление к принадлежности, работа в команде.

• Традиционализм – уважение к нормам, правилам, корпоративной иерархии.

• Безопасность – предсказуемость, стабильность, минимизация риска.

• Коммерция – ориентация на деньги, выгоду, предпринимательское мышление.

• Эстетика – креативность, визуальная и культурная чувствительность.

• Научный подход – интерес к знаниям, аналитика, стремление к фактам и логике.

Здесь кроется энергия. Именно мотивационные профили объясняют, почему одному важно быть первым, второму быть полезным, а третий получает удовольствие от структуры, порядка и стабильности. Это как топливо для двигателя: без него лидер не едет.

3. HDS – Риски: что с вами происходит под давлением

Hogan Development Survey – это взгляд на темную сторону личности.

Каждый лидер приходит в команду с опытом, амбициями, привычками и… «тенью». «Тенью» называются те черты личности, которые в обычной жизни могут быть незаметны или даже выглядеть как достоинства, но под давлением превращаются в источники искажения управленческого поведения.

Те поведенческие привычки, которые активируются в стрессе, в конфликтах, в период перегрузки. Это не про психиатрию. Это про бизнес-поведение, которое подрывает доверие. Причем именно у тех, кто вчера еще вас поддерживал.

HDS – опросник, раскрывающий деструктивные модели поведения:

• Эмоциональный – склонность к всплескам настроения, эмоциональная нестабильность.

• Скептичный – подозрительность, злопамятность, негативизм.

• Осторожный – нерешительность, страх ошибок, избегание риска.

• Сам в себе – замкнутость, отсутствие эмпатии, дистанцированность.

• Сам по себе – упрямство, игнорирование авторитетов, скрытый саботаж.

• Самоуверенный – высокомерие, чувство исключительности, доминирование.

• Увлекающийся – импульсивность, поиск острых ощущений, рискованность.

• Театральный – драматичность, стремление к вниманию, непредсказуемость.

• С богатым воображением – абстрактность, уход в идеи, оторванность от реальности.

• Прилежный – перфекционизм, педантичность, негибкость.

• Исполненный сознания долга – стремление угодить, зависимость от одобрения начальства.

Это, как я часто говорю своим респондентам, «дерево, которое падает в лесу и обязательно кого-то заденет». Именно эти черты чаще всего ломают карьеру, портят отношения в команде, вызывают саботаж или текучку среди подчиненных. Формируют конфликтное поле вместо открытости и доверия. HDS – это не диагноз, это предупреждение. И шанс для роста.

Важно понять: хороший человек и сильный лидер могут обладать такими же деструкторами, как и токсичный управленец. Разница лишь в том, как они с ними справляются: осознанно или неосознанно, в одиночку или в системе.

Как проявляются деструкторы

В приложении вы найдете способы, как взять под контроль деструкторы, если вдруг узнали какой-то из них в своем поведении.

Командная динамика под деструкторами: цепная реакция

Один лидер под давлением способен превратить отношения в команде в игру на выживание. И не потому, что он плохой. А потому что он не видит своей «тени».

• Лидер с высоким значением в деструкторе «Прилежный» при запуске нового продукта требует ежедневные отчеты, отменяет решения команды, исправляет все вручную.

Команда теряет инициативу, переходит в режим «не ошибиться» вместо «сделать лучше».

• Лидер с высоким значением «Скептичный» начинает подозревать команду в саботаже, требует доказательств, не верит обещаниям.

Возникает напряжение, боязнь открытости, люди начинают формально относиться к работе.

• Лидер с высоким значением «Сам в себе» дистанцируется и не дает обратной связи.

Команда не понимает ожиданий, начинает играть в угадайку. Это замораживает инициативу.

• Лидер с высоким значением «С богатым воображением» уходит в креатив, но меняет приоритеты каждую неделю.

Сотрудники не могут планировать, растет хаос, падает результат.

Как деструкторы искажают отношения в команде

Проблема не только в лидере. Проблема во взаимодействии. Даже самые зрелые сотрудники начинают адаптироваться к искаженному управленческому сигналу. Это рождает:

• игру в молчанку: никто не спорит, потому что это бесполезно;

• саботаж без злобы: поручения не выполняются, потому что всем все равно;

• скрытые конфликты: обсуждения идут в чатах, а не на встречах;

• теневые коалиции: люди объединяются не по роли, а по личной лояльности;

• уход в «свое болото»: каждый занимается «своим», потому что в «нашем» нет смысла.

Hogan как инструмент профилактики управленческого искажения

Когда мы проводим командную оценку, особенно важно сопоставлять следующие параметры.

1. Деструкторы лидера + деструкторы команды.

• Что лидер будет провоцировать?

• Кто первым при стрессе выйдет из игры?

2. Ценности лидера + ценности команды.

• Совпадают ли мотивации и ценности?

• Насколько комфортно сотрудникам с нормами, которые транслирует лидер?

3. Сравнение потенциалов лидера и потенциалов команды.

• Кто на себя берет инициативу, а кто отходит в тень?

• Кто тянет, но не получает признания?

Кейсы из практики: когда «тень» разрушает бизнес

Кейс: Лидер против своей команды

Компания: Девелопмент.

Собственник: харизматик, визионер.

Команда: рациональные операционисты, заточенные на процессы.

По результатам опросников:

• У собственника: высокие деструкторы «Эмоциональный», «Самоуверенный».

• У команды: высокий деструктор «Прилежный», низкий деструктор «Театральный».

В чем конфликт?

Лидер нестабильный, но требовательный. Команда стабильная, но пассивная. Люди устали от «вчера было важно, сегодня забыли». Возникла апатия.