Дело в людях. Почему сильные лидеры создают слабые команды

Примеры из практики: от харизматика-деструктора до «невидимого» операциониста

Когда я говорю собственникам, что личность топ-менеджера влияет на бизнес, они кивают. А когда показываю, как именно, – начинают смеяться. Потому что узнают своих сотрудников.

Эта глава не про психологические диагнозы. Это про типажи, которые сидят в кабинетах, ведут планерки, пишут стратегии, а на деле создают стиль управления, культуру и темп всего бизнеса.

Вы точно их видели. Возможно, работаете с ними сейчас. А может, вы сами один из них.

1. «Генерал»

«Мне не надо, чтобы вы думали. Делайте, как сказано».

Это руководитель, у которого всегда все по плану. Он структурный, собранный, требовательный. Команда боится его гнева, но уважает за результат. Он любит четкие правила, не терпит непоследовательности и считает эмоции на работе проявлением слабости.

• Плюсы: стабильно держит систему, быстро принимает решения, умеет продавить нужное, видит цель, не видит препятствий.

• Минусы: гасит инициативу, не умеет слушать, не замечает, как превращает команду в послушных исполнителей, никогда не хвалит.

• Для каких задач хорош: в кризис, при решении антикризисных вопросов, при строительстве жесткой вертикали и построении субординации.

• Когда тормозит: при выходе на новый рынок, в креативной среде, при управлении талантами.

Психологически – это часто лидер с высокими значениями потенциала «Амбициозный», мотива «Власть» и деструктора «Прилежный». Контроль + дистанция.

2. «Вдохновитель»

«Ребята, у нас безумная идея, и мы можем ее реализовать!»

Этот – душа коллектива. На встречах – как на TED. Может зажечь кого угодно, продает визионерские идеи, креативные концепции. Харизматичен, эмоционален, увлечен.

• Плюсы: заряжает команду, легко со всеми находит общий язык, поднимает мотивацию, зажигалка.

• Минусы: не доводит дело до конца, быстро теряет интерес, начатое бросает, забывает детали, паникует в рутине.

• Для каких задач хорош: на старте, при запуске нового продукта, на публичных мероприятиях, когда надо зажечь массы.

• Когда тормозит: когда нужен процесс, отчеты, стабильность и дисциплина.

Психологически – это часто лидер с низкими значениями в потенциале «Организованность», высокими в мотиве «Признание» и высокими в деструкторе «Эмоциональный». Восхитителен в моменте, но не держит системность.

3. «Шахматист»

«Я на два хода впереди. Остальные пусть догоняют».

Очень умный, стратегичный, хладнокровный. Все просчитывает, любит управлять через системы. Коммуникации по делу, эмоции не для него. Его уважают, но не всегда понимают. Он не командный игрок, но незаменим в аналитике.

• Плюсы: видит систему, строит стратегию, улавливает неочевидные взаимосвязи, предугадывает последствия.

• Минусы: холоден, не умеет вдохновлять, не чувствует атмосферу, часто перегружает сложностью.

• Для каких задач хорош: в аналитике, в разработке архитектуры решений, для построения сложных структур.

• Когда тормозит: когда нужно быстрое действие, гибкость, работа с людьми.

Психологически – это часто лидер с высоким значением мотива «Научный подход», низким значением потенциала «Межличностная восприимчивость», она же эмпатия, и низким значением деструктора «Эмоциональный». Выглядит умно, но почти никогда не ведет за собой людей.

4. «Хороший парень»

«Мне важно, чтобы всем было комфортно. Тогда и результат будет».

Этот лидер про заботу и отношения. Он слушает, понимает, создает доверие. Команда его любит, называет «свой», «человечный», «наш». Он боится конфликтов, откладывает сложные разговоры, старается не обидеть.

• Плюсы: высокий уровень доверия, лояльность команды, низкая текучка.

• Минусы: слабая дисциплина, нет жесткости в принятии решений, избегает прямоты.

• Для каких задач хорош: в зрелой команде, на стадии удержания, при построении культуры доверия, в организациях на бирюзовой стадии развития.

• Когда тормозит: в жесткой конкурентной среде, при необходимости «расчистки».

Психологически – это часто лидер с высоким значением мотива «Альтруизм», низким значением потенциала «Амбициозность» и низким значением мотива «Власть». Отличный человек не всегда эффективный лидер.

5. «Саблезубый тигр»

«Вижу цель, не вижу людей».

Этот тип – машина. Он всегда в фокусе, всегда в движении. Требует, давит, сражается. В переговорах – убийца. Он про результат. Команда для него – инструмент. Цели – все. Отношения – по остаточному принципу.

• Плюсы: добивается KPI, умеет продавать, тащит на себе.

• Минусы: выжигает людей, токсичен, нестабилен в отношениях.

• Для каких задач хорош: в продажах, при пробивании ресурсов, в агрессивной среде.

• Когда тормозит: при построении долгосрочной команды, культуры, баланса.

Психологически – это часто лидер с высоким значением потенциала «Амбициозность», высоким значением мотива «Власть», с деструкторами «Эмоциональный» и «Театральный». Мощный, но взрывоопасный.

Почему важно знать эти типажи?

Потому что они не просто характер. Это – архитектура управления.

Когда вы ставите того или иного человека во главе направления, он формирует среду под себя. И если вы этого не осознаете, то вы не управляете компанией, вы просто наблюдаете за характером своего топа, реализованным в бизнесе.

В следующих главах я покажу, как личностные опросники помогают считывать скрытые риски и собирать команду, где типажи дополняют друг друга, а не конфликтуют.

Как тип личности формирует культуру и стратегию компании

У компании нет характера. У команды нет характера. Но он есть у лидера, и именно он заражает всех вокруг.

Если у собственника или генерального директора острый фокус на контроле, рисках и надежности, в компании будут сильный бэк-офис, бюрократия и парализующий страх ошибки. Если лидер визионер с харизмой и любовью к рывкам, но без дисциплины, вы получите компанию, которая регулярно взлетает, а потом замирает в хаосе.

Психологический профиль первого лица становится культурой, потому что:

• люди подстраиваются под поведение лидера;

• привлекаются и остаются те, кто совпадает с лидером по ценностям;

• подсознательно копируются модели решения конфликтов, общения, принятия решений.

Теперь добавим стратегию. Стратегический выбор – это не просто про рынки и расчеты. Это про толерантность к риску, доверие к другим людям, предпочтение «бежать в будущее» или «дорабатывать текущее». Все это – производные личности.

• Ориентированный на стабильность CEO будет ставить цели на 5% лучше, чем в прошлом году, и избегать нестандартных решений. Даже если рынок требует другого.

• Лидер с высокой импульсивностью и низкой усидчивостью будет запускать новое до того, как доведет до ума старое. Ему скучно оптимизировать – зато нравится начинать. В стратегии это выражается в вечных перезапусках.

• Лидер с дефицитом стратегического мышления, но высокой харизмой – соберет за собой толпу, продаст красивую мечту, но упустит детали. А, значит, исполнение развалит стратегию.

Удивительно, но факт: профиль одного человека способен определить судьбу компании на годы вперед. Особенно если это собственник или CEO.

Поэтому я всегда говорю: прежде чем разрабатывать стратегию, посмотрите, кто будет ее проводником, чья личность будет в основе. Потому что стратегия – это про выбор. А выбор – это всегда про личность.

Главная ошибка в найме топов думать, что они «про бизнес», а не «про себя».

Есть компании, где все выверено: цели, стратегии, метрики. Есть руководители, у которых впечатляющее резюме, блестящие компетенции, правильные слова в презентациях. Но результат оставляет желать лучшего.

А бывает, наоборот, человек с угловатым стилем, нестандартным набором компетенций, но бизнес рядом с ним растет как на дрожжах. Почему? Потому что решает не только компетенция. Решает характер. И да, характер влияет на деньги напрямую. Но не стоит думать, что если характер сильный, то и денег много. Это работает не совсем так.

Цифры – это не вся правда. Иногда они маскируют токсичность, страх, монополию компании или просто удачное положение на рынке.

Прямая связь между чертами личности и финансовыми показателями

Каждый собственник знает: бизнес – это цифры. Выручка, маржинальность, рост, EBITDA. Все любят графики и светофоры в Excel. А вот про характер генерального, про его страхи, упрямство или гиперконтроль не говорят. Потому что это вроде как «мягкое», «про психологию». Это большая ошибка.

А давайте порассуждаем, а откуда вообще появляются цифры в бизнесе?

• Кто принимает решения? Люди.

• Кто выстраивает отношения с клиентами, инвесторами, командой? Люди.

• Кто выбирает рисковать или подстраховаться, расширяться или дожимать действующее? Люди.

А точнее, их личность, психология, базовые черты. Поведение лидера – это причина. А цифры – следствие.

Если директор боится конфронтации, он будет откладывать увольнение токсичных людей. Это приведет к падению мотивации у остальных и к оттоку сильных сотрудников. Если топ гиперуверенный и игнорирует обратную связь, он будет настаивать на своем, даже если его подходы давно не работают. В итоге – стратегический тупик и дорогостоящие провалы.

Один клиент как-то сказал мне:

– Мы KPI замеряем. А как замерить вред от упрямства директора? Он же не в отчете!

На что я ответил:

– KPI покажут следствие. Но пока вы не знаете свойств личности, вы не увидите причину.

Личность – это источник управленческих решений. А управленческие решения – это деньги. Вот и вся прямая связь.

Лидер с высоким уровнем устойчивости к стрессу, амбициозностью и готовностью к конкуренции чаще делает ставку на рост, быстрее отходит от неудач, давит, когда другие сдаются. Результат – больший доход. Это не теория – это данные из исследований Hogan и моей личной практики.

И наоборот. Руководитель с высоким уровнем избегания неудач, осторожности, высокой чувствительности к критике будет тормозить, перестраховываться, затягивать с решением. Внешне все нормально, но бизнес топчется на месте. Или даже проседает.

Но и тот и другой лидер может показать отличные цифры, если ему правильно подобрать функционал и компенсировать его слабые стороны.

Ошибки подбора: когда компетенции есть, а результата нет

На собеседовании кандидат «поет»: кейсы, цифры, уверенность, техника. HR ставит галочки: управленческий опыт есть, рекомендации есть, образование подходящее. Собственник в восторге: «Наконец-то звезда!» А через полгода провал: текучка выросла, конфликты с командой, стратегические цели не достигаются.

Что пошло не так?

Частый сценарий: компетенции были, но характер не подходил.

Например:

• руководитель с высоким уровнем самоуверенности и низкой эмпатией провоцирует недоверие, ломает отношения, даже если все делает по методичке;

• менеджер с высоким уровнем конформности не может принимать трудные решения, теряет инициативу, ждет указаний сверху;

• или наоборот – харизматик с выраженной склонностью к драматизации и переоценке себя запускает бурю в стакане, раскачивает коллектив и сжигает ресурс команды в попытке доказать свою уникальность.

Вот почему я считаю: подбор топов только по интервью и резюме – это рулетка. Без понимания, как человек устроен внутри, легко ошибиться.

Кейсы из моей практики

Кейс: Блестящий коммерческий директор, который едва не похоронил бизнес

Компания: дистрибуция FMCG, оборот 3 млрд рублей в год.

Цель: усилить продажи, зайти в новые регионы.

Нанимают нового коммерческого директора: агрессивного, уверенного, с большим опытом в крупных сетях.

• Через три месяца – резкий рост продаж.

• Через шесть месяцев – отток ключевых менеджеров, демотивация команд.

• Через девять месяцев – конфликт с собственником, падение маржи, рост дебиторки.

Провели оценку личности. Профиль по Hogan: высокий уровень самоуверенности, драматизации и пренебрежения к правилам.

Харизма + давление = рост в краткосрочном периоде. Но цена – токсичная культура и урон по деньгам в долгую.

Компания решила заменить топа на более сбалансированного лидера (по профилю – дисциплина, адаптивность, ориентированность на команду), показатели вернулись, но на разгребание ушел год.

Здесь стоит сделать одну важную пометку. Она поможет правильно отнестись к примерам, которые я привожу в книге, и к опыту, который описываю.

Очень хочу, чтобы у вас на моих примерах не сложилось впечатления, что выход из тяжелых ситуаций – это только смена одного директора (плохого) на другого (хорошего). Главная задача оценки заключается не в том, чтобы показать, кто виноват и кого уволить. Ее ценность в том, чтобы выявить риски поведения лидера у руля и выстроить систему контрмер, чтобы они не сработали, не привели к негативным последствиям, когда уже поздно что-то менять.

Кейс: Тихий IT-директор, который принес миллионы

Компания: Телеком.

Цель: цифровизация внутренних процессов.

Внутри компании «перекрестный огонь»: одни жалуются, что IT слабые, другие, что бизнес не слушает.

Провели оценку топ-команды. Илья, 32 года, директор по IT, тихий и незаметный. Владимир, 50 лет, операционный директор, давно в компании, лидер мнений и консерватор. Он саботирует инновации, оказывает психологическое давление на Илью, делает упор на разницу в возрасте, считая ее своим превосходством.

Личностные опросники показали у Ильи высокий потенциал, критическое мышление, высокую саморегуляцию, низкий уровень «темных сторон». Для проекта по цифровизации он подходил отлично. В результате его сделали руководителем проекта, дали ему больше полномочий. А присутствие Владимира в проекте минимизировали.

Через год ключевые процессы были автоматизированы, сэкономлено более 250 млн рублей, сокращено 40% ручной работы.

Вот она – сила личности, которую раньше никто не замечал. Он просто не был «ярким», и контекст не позволял раскрыться.

Кейс: Директор, который продавал не благодаря, а вопреки

Один крупный клиент – федеральная торговая компания, работающая в сегменте спецтехники и запчастей, – обратился ко мне с запросом: «По показателям продаж мы отобрали в кадровый резерв 20 лучших руководителей филиалов. Хотим понять их потенциал и мотивацию».

Мы с моей командой провели оценку, и один из кандидатов сразу обратил на себя внимание. Филиал под его руководством стабильно перевыполняет план по продажам запчастей, превышает средние показатели по марже и выручке. На бумаге – звезда. Но его профиль по Hogan был тревожным:

• отсутствие потенциала и мотивации к продажам;

• высокая подозрительность, агрессивная оборонительная реакция на критику;

• низкий уровень эмпатии и выраженная склонность к доминированию;

• отсутствие признаков кооперативности и командности;

• отсутствие амбициозности и стремления к карьерному развитию.

Вердикт – и не продавец, и не руководитель. Я мягко делюсь наблюдениями с заказчиком. В ответ – скепсис: «Какой еще низкий потенциал к продажам? Как это не руководитель? Он лучший по региону!»

Проверили, точно ли респондент проходил опросник сам. Точно, проходил сам. Результаты опросника валидные. В чем причина такого расхождения?

Недолго поразмыслив, я предложил провести мини-опрос среди ключевых клиентов: пять-шесть крупных компаний, которые регулярно делают закупки у этого филиала. Формат – короткие интервью по телефону с вопросами об уровне сервиса, удобстве, коммуникации и желании продолжать сотрудничать.

Результат был ошеломляющим. Прежде всего для заказчика.

• Все отмечали высокую токсичность во взаимодействии всего филиала.

• Много раз в присутствии клиентов руководитель грубил сотрудникам и критиковал их.

• Игнорировал просьбы в решении проблемных ситуаций клиентов, был непредсказуем в сроках и в поведении.

Один клиент сказал: «Если бы у меня была хоть одна альтернатива в регионе, я бы давно от вас ушел».

Но альтернативы не было. Филиал был единственным поставщиком нужных деталей в этом районе. То есть продажи были из-за отсутствия выбора у клиентов.

Это был бизнес, построенный не на лояльности, а на безысходности. С таким подходом долго продержаться невозможно. Как только появится альтернатива, клиентская база разойдется по конкурентам.

Руководителя в итоге перевели на внутреннюю логистическую функцию. А филиал временно подхватил другой сотрудник из соседнего региона с высокими коммуникативными способностями и пониманием ценности партнерства. Через девять месяцев NPS (индекс лояльности клиентов) вырос почти в два раза, также появились новые клиенты из соседнего региона.

Резюме

• Высокие KPI – не всегда признак эффективности.

• Характер – это управляемый актив бизнеса, он влияет на деньги.

• Инвестируя в оценку личности, вы минимизируете риски и усиливаете команду.

Глава 5. Звезды против системы