Живые команды. Управление стрессом в проектах

Сдерживание совладания. Жду подходящего для действий момента и воздерживаюсь от слишком поспешных, импульсивных действий.

Выражение эмоций. Меня захлестывают эмоции, и я их активно выражаю, фокусируясь на негативных эмоциях.

Принятие. Принимаю реальность произошедшего. Если это необходимо, «договариваюсь» с самим собой.

Юмор. Шучу над произошедшим, вспоминаю анекдоты и шутки по поводу ситуации.

Позитивное переформулирование и личностный рост. Стремлюсь переосмыслить стрессовую ситуацию в позитивном ключе, посмотреть на произошедшее под другим углом, найти плюсы в том, что случилось.

3-я группа. Поведение, направленное на уход от проблемы

Отрицание. Отказываюсь верить в случившееся или пытаюсь отрицать его реальность.

Поведенческий уход от проблемы. Отказываюсь от решения проблемы или достижения цели, чтобы не взаимодействовать со стрессором.

Мысленный уход от проблемы. Готов использовать любые другие активности, лишь бы отвлечься от неприятных мыслей, связанных с проблемой: ложусь спать, мечтаю, переключаюсь на другие дела.

Химическое успокоение. Использую «успокоительные»: алкоголь,

лекарства или наркотики, как способ избегания проблемы и улучшения самочувствия.

4-я группа. Поведение, направленное на поиск поддержки.

Поиск инструментальной социальной поддержки. Стремлюсь получить совет, помощь или информацию о том, как мне лучше действовать.

Поиск эмоциональной социальной поддержки. Нуждаюсь в близости и ищу эмоциональную и моральную поддержку, сочувствие и понимание.

Обращение к высшим силам. Молюсь. Прибегаю к религии, к помощи Бога, высших сил.

Практика «если мое поведение типа а»

Формат: Индивидуальная, самоисследование.

Цель: Исследовать свои неэффективные стратегии поведенческого типа А; ознакомиться с методами их позитивного изменения.

Время: 3–5 минут.

Прочитайте каждый пункт из перечисленных ниже и обратите внимание, какие из предложенных утверждений подходят вам. Эта шкала создана на основе опросника кардиологов М. Фридман и Р. Розенман.

1. Я всегда выделяю ключевые слова во время обычного разговора.

2. Я произношу последние слова предложения быстрее, чем первые.

3. Я всегда двигаюсь, хожу и ем быстро.

4. Меня приводит в нетерпение скорость, с которой происходят все события.

5. Я тороплю рассказ других, говоря «ага», «да-да» или заканчивая предложения за них.

6. Меня раздражает, когда едущая передо мной машина двигается слишком медленно.

7. Я не выношу стоять в очереди.

8. Я не могу спокойно смотреть, как люди делают то, что я мог бы сделать быстрее.

Интересные и действительно хорошие книги я читаю торопливо или смотрю резюме.

9. Я часто делаю два или больше дел сразу.

10. Когда я считаю дискуссию скучной, мне трудно удержаться от того, чтобы не сменить тему.

11. Я всегда ощущаю смутное чувство вины, когда позволяю себе расслабиться и ничего не делать в течение нескольких часов или дней.

12. Я больше не замечаю интересные, важные или просто симпатичные вещи, с которыми я сталкиваюсь.

13. У меня нет лишнего времени, чтобы быть, потому что я слишком занят приобретением того, что стоит иметь.

14. Я пытаюсь сделать как можно больше и потратить на это как можно меньше времени.

15. Я всегда нахожусь в состоянии движения.

16. Сталкиваясь с агрессивным конкурентом, я чувствую потребность бросить ему вызов.

17. Разговаривая, я часто сжимаю кулаки, стучу пальцами по столу или кулаком одной руки о ладонь другой.

18. У меня есть привычка сжимать челюсти, скрипеть зубами или закусывать края губ.

19. Я уверен(а) в том, что любым успехом обязан(а) своей способности делать все быстрее других.

20. Меня все больше и больше захватывает перевод в баллы и оценка не только своей деятельности, но и деятельности других.

Если большинство утверждений вам подходит, то, вероятно, вам характерны некоторые черты поведенческого типа А.

Фридман и Розенман предложили еще несколько способов избавления от поведенческих паттернов типа А.

Признайте, что в жизни нет ничего завершенного. Вы заблуждаетесь, если думаете, что сможете закончить абсолютно все, что нужно, в срок, при этом ничего не забыв.

Послушайте разговор других молча, не позволяя себе прерывать их или как-либо подгонять.

Сосредоточивайтесь только на одном деле в течение определенного промежутка времени.

Не мешайте другим делать то, что вы бы сделали быстрее.

Перед тем как что-то сказать, спросите себя: «Это действительно настолько важно, что я непременно должен (должна) это сказать? Кто-нибудь хочет это услышать? Уместно ли будет мое высказывание?

Помните, что ваше время драгоценно и его нужно ценить. Если возможно, то заплатите кому-нибудь за выполнение особо утомительной работы.

Вы знаете, что в таких местах, как рестораны, театры и другие, требуется потратить некоторое время на ожидание. Воспринимайте такие случаи, как возможность получше познакомиться со своим спутником или спутницей или, если вы один (одна), как возможность отдохнуть от книг, телефонных звонков или людей, посягающих на ваше время.

Запланируйте перерывы в занятиях, которые утомляют вас по причине слишком большой длительности или интенсивности. Делайте перерывы до того, как почувствуете напряжение или усталость.

Ежедневно практикуйте одну из техник релаксации.

Улыбайтесь как можно большему количеству людей, чтобы снизить уровень враждебности. Благодарите людей, если они делают вам что-то приятное.

Каждый день напоминайте себе о том, что не важно, сколько и чего вам требуется, но если то, что вам нужно, не способствует развитию вашего духа и разума, то это пустая трата времени.

Помните, что ваши точки зрения верны лишь в течение некоторого времени, и будьте открыты для новых идей.

Регулярно уединяйтесь.

Укрепляйте отношения с друзьями и знакомыми, стремитесь сделать их более близкими и полезными.

Серия практик «базовые антистрессовые навыки»

Формат: Индивидуальная, самоисследование.

Цель: Исследовать свои неэффективные стратегии поведенческого типа А; ознакомиться с методами их позитивного изменения.

Время: 3–5 минут.

Освоение этой серии практик является базой для управления своим эмоциональным состоянием и минимизиции стрессовых реакций. Их применение поможет вам на любом этапе работы и в любом профессиональном и личном контекстах.

Расслабление.

Сядьте или лягте удобнее. Используйте минуту покоя для анализа самочувствия и регулирования ощущений таким образом, чтобы все тело было расслаблено, насколько возможно.

Начните с пальцев ног и ступней, потом медленно продвигайтесь вверх по телу. Постепенно расслабляйте участки вашего тела, включая лицевые мускулы, настолько, насколько возможно. Пройдитесь мысленно сверху до низу.

Дыхание животом

Большинство людей делают короткие, неглубокие вдохи грудью. Этот тип дыхания трактуется мозгом как стрессовое. С помощью техник глубокого дыхания вы научитесь делать большие вдохи до самого живота, что позволит телу в состоянии стресса быстрее прийти в норму.

Успокойтесь. Вы можете лежать на спине в кровати или на полу. Или вы можете стоять или сидеть на стуле, опираясь плечами, головой и шеей на спинку стула.

Вдохните через нос. Пусть ваш живот наполнится воздухом.

Выдохните через нос.

Положите одну руку на живот, а другую на грудь.

Когда вы вдыхаете, почувствуйте, как поднимается живот. Когда вы выдыхаете, почувствуйте, как ваш живот опускается. Рука на вашем животе должна двигаться больше, чем на вашей груди.

Сделайте еще три полных глубоких вдоха. Дышите полностью в живот, когда он поднимается и опускается вместе с дыханием.

Дыхание на счет

Делайте глубокие вдохи и выдохи через нос. Глубокие вдохи сами по себе обеспечивают расслабление и успокоение.

Начните обратный счет от 10 000: 10 000, 9 999, 9 998, 9 997, 9 996 и т. д. Дыхание не должно совпадать со счетом.

По мере отсчета сосредоточьте внимание на дыхании (1 минута).

Если вы сбились или назвали цифру неправильно – вернитесь назад к 10 000 и снова отведите себе на задание минуту.

Оказывается, удивительно сложно сфокусироваться на цифрах и считать правильно. Важно сменить фокус внимания. Ведь все и затеяно для того, чтобы переместить внимание на другой объект.

Фокус дыхания

Когда вы глубоко дышите, используйте картинку в своем уме, слово или фразу, чтобы помочь вам чувствовать себя более расслабленно.

Закройте глаза, если они открыты.

Сделайте несколько больших глубоких вдохов.

Вдохните. Когда вы это делаете, представьте, что воздух наполнен чувством мира и спокойствия. Постарайтесь почувствовать это по всему телу.

Выдохнуть. Пока вы это делаете, представьте, что воздух уходит, унося ваш стресс и напряжение.

Теперь используйте слово или фразу со своим дыханием. Когда вы вдыхаете, говорите в уме: «Я дышу мирно и спокойно».

Когда вы выдыхаете, говорите в уме: «Стресс и напряжение уходят».

Продолжайте в течение 5–10 минут.

Делайте эти практики всегда, когда вы об этом вспоминаете. Когда ваше тело привыкнет к антистрессовому дыханию, в нужный момент вы сможете быстрее успокоиться и прийти в норму.

3. Формирование: начальный этап команды проекта

– Каким образом у вас начинается работа над проектом?

– Чаще всего бывает два варианта. В первом варианте собирается команда энтузиастов с идеями по улучшению каких-то процессов в компании. Они эту идею прорабатывают и выносят на управленческий комитет. А уж комитет решает: дать финансирование или нет.

– А второй?

– Второй вариант – традиционный. У кого-то из руководителей появляется проблема и потребность ее решить. Он с ней идет в проектный офис, там назначается профильный проектный менеджер, и вот он уже смотрит, кто ему нужен, запрашивает этих людей в подразделениях или с рынка, и составляет команду.

Интервью перед консалтинговой работой с заказчиком

Независимо от того, какой способ запуска проекта выбирает компания, если все выстраивать корректно, официальный старт начинается с инициирующего документа – устава (паспорта) проекта. В нем указаны основные характеристики проекта и иногда список рабочей группы или команды проекта.

Если перед запуском проекта проводилось предпроектное обследование, то обычно та группа, которая работала в этот период, и становится первичной командой. Таким образом, стадия формирования запускается либо на предпроекте, либо в момент, когда проектный менеджер вовлекает в процесс участников, указанных в уставе или ресурсном плане проекта. Как бы то ни было, это точка первого контакта, начало психодинамического путешествия для всех участников проекта.

С точки зрения психодинамики команда на этом этапе еще не команда. Люди стремятся разобраться с поставленной задачей, но пока еще довольно сильно разобщены. Это тот период, когда каждый по отдельности работает эффективнее, чем в команде.

В идеальной Вселенной у проектного менеджера изначально есть четкая ролевая структура команды и понимание всех требований, по которым он подбирает себе людей.

Но в реальности у него есть лишь общее понимание, ведь не всегда он точно знает, кого конкретно дадут подразделения в его проект. Поэтому подбор людей происходит с поправкой на некоторую неопределенность и отсутствие деталей.

Люди включаются в команду проекта, знакомятся, пытаются осознать свое место в ролевой и психологической иерархии.

Часто создаются мини-коалиции и мини-сообщества внутри команды. Обычно на это влияет размер команды и то, насколько люди знакомы между собой.

Первичная неопределенность заставляет людей прощупывать почву и границы дозволенного. Кто-то может даже допускать целенаправленные ошибки в работе, чтобы оценить реакцию менеджера и выстроить стратегии на перспективу.

Чтобы команда прошла через эту стадию, важно повысить степень определенности и создать такие условия, где группа вынуждена будет выбраться из кокона личных интересов и начать решать совместные задачи.

Управленческая задача менеджера практически в любой момент времени состоит из трех векторов: сама работа и достижение результата, отношения с членами команды и заинтересованными лицами, собственная и командная энергия. На первой стадии развития команды очень важно взять правильный старт с опорой на эти три вектора. Поскольку качество формирования команды во многом определяет качество старта и дальнейшее качество работы, мы уже в этой главе сосредоточимся на их раскрытии, уделив внимание трем особенно важным вопросам:

1. Как запустить правильную командную динамику, преодолеть сложности адаптации и с первого шага начать внедрять инструменты проектного управления в работу команды?

2. Как устанавливать контакт и поддержать отношения между людьми в команде, чтобы в дальнейшем они могли слаженно работать?

3. Как справляться с тревогой и неуверенностью и снизить стресс от неопределенности?

Рассмотрим по порядку.

3.1. Первая встреча команды

Первый контакт в команде проекта происходит по-разному.

«Привет ребята! – говорит вновь пришедший в команду проекта боец. – Меня зовут Николай, и работать мы будем так…» – «Уф…» – отвечают ребята.

Или так: проектный менеджер приводит чуть смущенного новичка и представляет его: «Коллеги, это Николай, он будет работать старшим аналитиком в нашем проекте, прошу любить и не жаловаться…»

Или вовсе так: «Вы все знаете, – начинает свою речь руководитель проекта, – нам предстоит реализовать довольно сложный проект. Поскольку вы пока не знакомы между собой, предлагаю немного познакомиться и рассказать каждому про себя что-то, что он считает важным».

Стадия формирования начинается на первой встрече, когда члены команды знакомятся между собой, делятся информацией о себе, своих интересах и опыте. Именно здесь возникают первые впечатления друг о друге и проявляется стремление это впечатление произвести.

Люди взволнованы, возможно немного нервничают. Им любопытно, что из себя представляет новая инициатива. Но они пока не понимают, кто чем занимается и как именно они будут работать. А если проект масштабный, то возникают вопросы, как с этим справляться. Люди, по сути, только начинают присматриваться друг с другу, чувствуют первый контакт и формируют первые перспективы дальнейшей совместной работы.

Когда меня пригласили в тот проект, я обрадовалась, но коленки подрагивали. В таких больших раньше не участвовала. Наверное, синдром самозванца взыграл. Стала сомневаться, справлюсь ли. И покруче меня есть. Буду ли соответствовать ожиданиям. Волнительно было. Помню, всматривалась в людей, пыталась угадывать кто есть кто.

Ирина, старший аналитик

На первом этапе самое главное, в чем нуждаются люди, – это ясность. Настоящая вера в силу команды и доверие придут позже, когда люди на глубинном уровне найдут точки соприкосновения. Но вначале мы ведем речь лишь о первичном доверии, которое необходимо для снятия напряжения от неопределенности и установления качественного контакта.

Мы заметили, что руководители проектов обычно не любят бездельничать и вести разговоры о работе вместо самой работы. Но в случае первой встречи важно не спешить и подготовиться к ней. Мы множество раз слышали от них: первая встреча команды проекта имеет решающее значение.

Само собрание команды может быть проведено в разных формах. В крупных проектах иногда оно занимает один-два дня, и часто бывает выездным. Здесь больше времени, чтобы развернуться: определить структуру проекта и установить правила. Кроме того, в этой ситуации гораздо шире возможности для неформального общения.

Но мы прекрасно понимаем, что большинство организаций не могут позволить себе эту роскошь. Новейший экономический кризис заставил многие компании пересмотреть свои расходы. Кроме того, не все проекты настолько масштабны, чтобы такая трата времени была оправданной. Здесь важнее не количество, а качество.

Если недоработал на первом шаге – считай, завяз. Потом сложнее выруливать. А когда все проходит четко, честно и прямо, люди в восторге от того, что являются частью этой команды. И все складывается лучше.

Николай С., руководитель проекта

Слишком часто мы видим, как руководители пытаются объять необъятное во время первой встречи. Они перегружают участников, и те уходят с информационной болью. В этих случаях ключевым принципом работы должен быть KISS[15]

Примечания