Четыре сезона команды

Несколько лет назад я работала с командой производственной компании. Хорошие люди, сильные специалисты, опытный руководитель. Они работали вместе уже восемь месяцев — и все восемь месяцев находились в состоянии тихой войны. Два человека не разговаривали напрямую, решения принимали в обход друг друга. Руководитель почти всё время гасил напряжение, которое возникало заново, едва он исчезал из виду.

Когда я провела с ними сессию и мы разобрали четыре стадии развития команды, в комнате на несколько секунд воцарилась тишина.

Потом один из участников отметил:

— Если бы мы знали об этом восемь месяцев назад, у нас не уволились бы два сильных эксперта.

К сожалению, это был не первый и не последний раз, когда я такое слышала. За годы моей работы с командами из самых разных отраслей — от дистрибуции и фармацевтики до цифровых продуктов и розницы — подобную фразу произносили много раз: тихо, с раздражением, иногда с облегчением. Но смысл был один: мы мучились с тем, что принимали за ошибку, а это оказалось нормой.

Эта книга написана для того, чтобы вы узнали об этом раньше.

• • •

Первый сценарий выглядит так. Команда работает несколько месяцев, и в какой-то момент руководитель замечает неладное: люди спорят, напряжение не спадает, часть сотрудников уже думает об уходе. Он ищет причину — в конкретных людях, в процессах, в себе. Иногда меняет состав команды. Но обновленная команда спустя несколько месяцев приходит ровно в то же состояние, и круг замыкается.

Второй сценарий разворачивается наоборот: опытный руководитель получает новую команду и уверен, что на этот раз всё пойдет быстрее. За плечами — несколько успешных проектов, он знает, как выстроить процессы и увлечь людей. Он торопится к результату и не дает команде времени узнать друг друга и его самого. Через два месяца удивляется, почему они так и не стали командой. Случается это как в компаниях с классическим управлением, так и там, где Agile давно стал нормой: привычка проводить ретроспективы в продуктовой команде еще не означает, что руководитель умеет осознанно вести людей через стадии развития.

Третий сценарий: руководитель приходит в уже сложившуюся команду. У людей есть история, свои нормы, свои отношения друг с другом, живая память о предшественнике. Новый руководитель видит профессионалов, которые умеют работать, и берется за дело раньше, чем команда успела отпустить прошлое и начать доверять ему. Ошибка неочевидная и потому — одна из самых дорогих в начале работы.

Три сценария — лишь малая часть того, с чем я сталкивалась в практике. Каждая команда неповторима: свои люди, свои обстоятельства, своя история. И всё же почти за каждой из них обнаруживается одна и та же закономерность. Читая эту книгу, вы наверняка узнаете собственную ситуацию — при всём разнообразии команды взрослеют по общим правилам. Ваш случай особенный и при этом похож на тысячи других.

• • •

Система, на которой всё держится

Мир не становится проще. Кризисы, неопределенность, внешние потрясения бьют по командам так же, как по отдельному человеку: приоритеты меняются, планировать приходится на более короткий срок, тревога растет. И всё же команды продолжают работать — ставить цели и добиваться результата. Одни под тяжестью перемен разваливаются, другие становятся сплоченнее. Разница почти всегда в том, есть ли у команды система.

Под системой я понимаю не регламенты и устройство организации, а умение определить, на какой стадии развития находится команда, что с ней происходит и что в этот момент нужно делать руководителю. Такое понимание и делает команду устойчивой: трудности никуда не денутся, но команда пройдет через них, не потеряв людей и не сбившись с курса.

Внешние перемены будут всегда: рынок меняется, стратегию нужно пересматривать, приходят новые люди и уходят старые. Система перемены не отменяет — она дает руководителю ориентир: где команда сейчас, куда двигаться и на что опираться, когда вокруг всё шатко.

Устойчивая команда — та, чей руководитель выстроил систему и потому не сбивается с пути, что бы ни происходило вокруг. Проблем у нее не меньше, чем у остальных.

И еще одно, о чём редко говорят прямо. Работу выполняют люди, но то, как человек работает, зависит не только от него самого — еще и от среды, в которую он попал. Один и тот же специалист в одной команде выкладывается полностью, а в другой делает ровно столько, сколько нужно, чтобы не выделяться. Команда либо усиливает человека, либо сдерживает его, и характер здесь почти ни при чем: всё решают отношения между людьми. Поэтому кризис внутри команды не стоит считать ни потерей времени, ни признаком слабости. Только пройдя через него, сильная команда обретает то, чего у обычной профессиональной группы нет: мудрость. Мудрость не сводится к опыту и отлаженным процессам — это накопленное совместное знание о том, как преодолевать трудности, не теряя людей и фокусировки.

Команды, которые не переживали сложности вместе, знают друг друга только в благоприятных обстоятельствах. Мудрость проявляется иначе — когда команда осознанно проходит каждую стадию развития и не пытается сократить путь. Тогда будущие трудности встречает не группа людей с общим графиком встреч, а команда, которая знает о себе то, чего не видно со стороны.

• • •

О СЕЗОНАХ

В 1965 году американский психолог Брюс Такман опубликовал статью, в которой описал четыре стадии развития любой группы: формирование (Forming), шторм (Storming), нормализация (Norming) и зрелость (Performing). С тех пор эта модель стала одной из самых признанных в организационной психологии. Десятилетия исследований в разных культурах, отраслях и типах команд подтвердили: группы проходят через эти стадии, даже не подозревая об этом. Б. Такман описал механику — эта книга описывает климат.

Механика отвечает на вопрос, что происходит. Климат — на вопрос, каково при этом команде и руководителю: что чувствуют люди на каждой стадии, в какую ловушку попадает руководитель, какие решения кажутся правильными, а на деле рушат едва сложившиеся правила. Поэтому четыре стадии здесь называются сезонами.

Весна — стадия формирования. Всё только начинается — хрупко и полно возможностей. Люди осторожны, вежливы, присматриваются друг к другу, земля еще не прогрелась. Руководитель между тем полон планов и энергии, и его главная ловушка — принять молчаливую паузу за одобрение и ринуться в бой быстрее, чем готова команда.

Лето — стадия шторма. Жара, напряжение, гроза. Ровно тогда, когда кажется, что всё наладилось, под поверхностью начинает копиться несказанное весной. Конфликт нарастает постепенно, как духота перед грозой, пока не становится невыносимо. Руководителю хочется потушить огонь. Но огонь здесь — рабочий материал, и научиться обращаться с ним важнее, чем гасить.

Осень — стадия нормализации, время собирать урожай. Команда, пережившая лето, начинает договариваться: появляются нормы, взаимное уважение, устойчивый ритм работы. Но осень обманчива — кажется, что можно выдохнуть, и именно сейчас легче всего не заметить тех, кому труднее других.

Зима — стадия зрелости, кристальная ясность. Команда работает слаженно, решения принимаются быстро, доверие высокое. Зима выглядит холодной снаружи, но внутри у нее особая теплота — та, что появляется только между людьми, прошедшими вместе через настоящее испытание. Последняя ловушка руководителя — не отпустить команду тогда, когда уже можно и нужно.

Календарный сезон длится три месяца, командные сезоны устроены иначе. Весна — первые четыре-восемь недель совместной работы, пока люди присматриваются и нащупывают почву. Лето занимает в среднем два-четыре месяца: обычно столько и нужно, чтобы накопившееся напряжение вышло наружу, и команда с ним справилась. Осень приходит быстрее, если руководитель не уклонялся от летних гроз, и длится один-три месяца. Зима — не конечная точка: это состояние приходится поддерживать. Команда, которая осознанно проходит все стадии, начинает устойчиво работать примерно через год. Год — не долго, это ровно столько, сколько нужно. Попытки сократить путь почти всегда означают, что один из сезонов проскочили, а не прошли, и он потом возвращается в самый неудобный момент.

Б. Такман отдельно оговаривал: стадии не идут строго друг за другом. Стоит поменяться составу, задаче или условиям — и команда возвращается к предыдущей стадии. Пришел новый человек — у команды снова весна. Сменилась стратегия — начинается лето. Сезоны здесь особенно точны: никто не удивляется, что за летом приходит осень, а потом снова весна. Откатом это не назовешь, это естественный цикл любой команды.

• • •

ЗАРОЖДЕНИЕ ТЕОРИИ: БРЮС ТАКМАН, 1965

Брюс Такман тщательно продумал свою модель. В 1963 году, работая в Naval Medical Research Institute в Бетесде, он проанализировал около 50 научных работ по групповой динамике и обобщил закономерности, уже прослеживающиеся в материалах. Исследования охватывали три типа групп: терапевтические, T-группы (лаборатории межличностного взаимодействия) и естественно-лабораторные. Производственных организаций и корпоративных команд среди них не было.

Б. Такман разделил поведение групп на два параллельных направления. Первое — межличностное: как люди выстраивают отношения, нащупывают границы допустимого и учатся доверять друг другу. Второе связано с задачей: как группа ее понимает, распределяет роли и вырабатывает способы реализации. Оба направления идут одновременно и тесно взаимосвязаны. Сотрудник, который не разобрался, как в этой команде принято возражать начальству, смелых решений предлагать не станет.

Путь статьи в печать оказался небыстрым. Редактор Psychological Bulletin сначала ее отклонил: данные выборок показались ему недостаточно убедительными. Б. Такман переработал рукопись и настоял на том, что предлагает теоретическое обобщение, а не проверяет гипотезу, — и в 1965 году статью напечатали. К 2008 году, по подсчетам Дениз Бонбрайт, на исходный текст ссылались в 1196 научных работах, а на уточненную версию 1977 года, написанную вместе с Мэри Энн Дженсен, — еще в 544.

В 1977 году Б. Такман вместе с Мэри Энн Дженсен пересмотрел модель. Они добавили пятую стадию — расставание (Adjourning): завершение, роспуск или переформирование команды. Основной вывод при этом не изменился: стадии универсальны, но не выстроены в линейную последовательность. При изменении состава, задачи или условий команда может вернуться к предыдущей стадии, и для живой системы это естественно.

Модель описывает закономерности развития группы как единого целого. Она ничего не говорит ни об уровне компетентности людей, ни о готовом рецепте успеха. Стартап из трех человек и команда руководителей с двадцатилетним опытом проходят одни и те же стадии — разница только в том, насколько осознанно и с какой поддержкой.

• • •

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ФУНДАМЕНТ

Модель Брюса Такмана — основной каркас книги, но выводы опираются и на другие исследования. Назову основные, чтобы было понятно, откуда берутся утверждения в аналитических разделах.

Эми Эдмондсон еще в 1999 году ввела понятие психологической безопасности команды — подробный разбор ее исследования 51 рабочей группы будет дальше, в разделе про весну.

Google Project Aristotle подтвердил и дополнил эти данные тем же выводом: не состав и не профессионализм обуславливает эффективность команды, а ее психологическая безопасность. Подробнее об этом исследовании — в разделе про весну.

В 2017 году Мелисса Фрейзер с коллегами свела воедино результаты 136 независимых выборок: более 22 000 человек, около 5 000 групп. Связь психологической безопасности с эффективностью команды подтвердилась независимо от отрасли, размера и типа организации.

Тони Саймонс и Рэндалл Петерсон в 2000 году изучили 70 команд руководителей и обнаружили: от внутреннего доверия зависит, услышат ли люди в разногласии профессиональный спор или личную обиду (подробнее — в разделе про весну).

В исследовании Gartner 2023 года приведены конкретные цифры по командам руководителей: в высокоэффективных психологическая безопасность встречается на 20% чаще, чем в низкоэффективных.

Источники я привожу не ради академической убедительности — на них держатся практические выводы аналитических разделов. Когда я пишу, что молчание на первых встречах не означает согласия или что конфликт в команде еще не говорит о поломке, за этим стоят не только годы моей практики, но и десятилетия чужих исследований. Полный список — в конце книги.

• • •

КАК ЧИТАТЬ ЭТУ КНИГУ

Книга состоит из трех частей и приложения «Диагностика».

Первая часть — четыре акта по числу сезонов. Каждый акт состоит из истории и разбора, а практические инструменты вынесены из актов в третью часть.

Каждый акт начинается с истории о двух руководителях — Саше и Ане, бывших коллегах, которых в один день назначили на новые должности. Оба ведут свою команду через четыре сезона, совершают разные ошибки, помогают друг другу, спорят и учатся. Эти главы написаны как роман — с диалогами, перепиской, живыми деталями, и знать теорию заранее для них не нужно.

После каждой истории следует разбор: что на самом деле творилось с командами, что влияло на людей и почему одни решения выручали, а другие — нет. Здесь же — данные исследований и наблюдения из практики. Раздел для тех читателей, которым важно понимать не только что делать, но и почему это работает.

Практика собрана в третьей части — «Инструменты». Она устроена по сезонам: какие встречи нужны на каждой стадии, как их проводить, что спрашивать и на что смотреть — вместе с готовыми планами, рекомендуемой частотой и календарем. Пользоваться этой частью удобно и отдельно от чтения, как рабочей шпаргалкой.

Вторая часть начинается с главы про расставание — пятой стадии, которую Б. Такман с М. Э. Дженсен добавили позже. В четыре сезона она не укладывается, но я разобрала ее подробно: цикл команды завершается, и заниматься этим приходится руководителю чаще, чем ему хотелось бы.

Потом я рассматриваю три ракурса: команды руководителей, межкультурные, гибридные и онлайн-команды. Первая часть отвечала на вопрос, как разворачиваются стадии. Здесь видно, как те же стадии выглядят в разных условиях. Все четыре главы устроены одинаково: особенности такой команды, разбор по стадиям, три примера из практики, выводы для руководителя, готовые форматы встреч и вопросы для самопроверки. Читать их можно по отдельности, хотя после первой части они станут понятнее.

В конце книги идет приложение «Диагностика», которое помогает определить текущую стадию развития команды. В нем предложено два формата: сокращенный тест из шести рабочих ситуаций для быстрой первичной оценки и расширенная версия из четырнадцати сценариев для более детального анализа. Команда редко находится строго в одном «чистом» сезоне, поэтому смотрите не только на доминирующий результат, но и на вторую по выраженности стадию. Их сочетание дает более точную картину происходящего и помогает руководителю вовремя заметить скрытые риски.

Дальше — по обстоятельствам. Знаете модель Такмана — начинайте сразу с историй или откройте третью часть «Инструменты» и найдите нужный сезон. Если про стадии развития команды слышите впервые, читайте по порядку. В команде бушует шторм и времени разбираться нет? Откройте в третьей части раздел «Лето». Если у вас в подчинении команда руководителей, распределенная или международная, после актов первой части переходите к соответствующим разделам во второй. Не уверены, какой сезон проживает ваша команда, — приступайте к «Диагностике» в конце книги.

• • •

Рассказать вам о существовании четырех стадий — половина задачи. Вторая половина важнее: чтобы с началом грозы в команде вы не решили, будто что-то идет не так. Вы будете знать, что это — всего лишь лето, оно пройдет, и то, что наступит после, стоит нынешних испытаний.