Gestionar sin estar

Presentación

Desafíos en tiempo de home office.

Gestionar sin estar

Comenzaré la presentación de la obra con una anécdota del domingo de Pascuas de 2020. Luego de un intercambio de saludos por la festividad religiosa, le comenté a Claudio Iannini, gerente general de la editorial que publica mis libros, que esa mañana había impartido una clase a distancia. Me preguntó: “¿En domingo de Pascuas?”. Ante mi afirmación, luego de un breve silencio, reflexionó: “Deberíamos escribir algo sobre home office”. Le comenté que ya teníamos algo publicado al respecto, escrito hace un tiempo y en otro contexto social…

No obstante, luego de esa conversación seguí pensando. Retomé la conversación al día siguiente y, absolutamente convencida de la necesidad, le propuse a Claudio este título: Gestionar sin estar, y el enfoque general del trabajo a realizar.

¿Qué pasaba en abril de 2020? El mundo estaba sumido en una situación nunca vista, nunca experimentada, no al menos con esas características.

En ese momento, en muchos países alrededor del mundo los habitantes estaban viviendo, tratando de llevar a cabo diversas actividades, bajo un nuevo esquema regulatorio, dentro de lo que fue denominado “aislamiento social”, con distintos niveles de obligatoriedad. En unos casos se llamó aislamiento, en otros, confinamiento. Más allá de las denominaciones y del grado de severidad de las medidas restrictivas, la economía mundial fue afectada por enormes pérdidas: quiebra de empresas y negocios, pérdida de puestos de trabajo, caída en la oferta de productos, entre otras situaciones sumamente complejas, además de la cuestión más grave de todas: cómo esta pandemia afectó la salud de las personas.

Cuando esto comenzó, muchas organizaciones ya habían incorporado, de algún modo, esquemas para trabajar a distancia, tal vez algunos días, solo algunos puestos de trabajo, etc. Otras no habían incursionado en esa modalidad. Por lo cual, cuando se estableció el confinamiento/aislamiento social por la Pandemia 2020, obligatorio o sugerido según los distintos países y las diversas fases de la ­situación, muchas organizaciones y muchos trabajadores tuvieron que improvisar. En algunas actividades fue posible. En otras, no.

Un gran número de empresas, cuyas actividades no fueron consideradas esenciales, tuvieron que cerrar sus puertas. Quizá continuaron trabajando de algún modo, pero muy lejos del ritmo habitual.

En un restaurante, bar o café, la base del negocio es la gente que concurre al local. Con frecuencia, son puntos de reunión. Debieron cerrar sus puertas al público. En algunos casos, habilitaron la venta de sus productos a través de la entrega a domicilio. Quizá ya lo hacían, de una manera complementaria o incipiente, y lo incrementaron en ese período. No obstante, las ventas de ese tipo de negocios cayó en promedio un 90 por ciento. Para muchas actividades, como en este ejemplo, la alternativa de home office no fue una solución viable. Idéntica situación se vivió en un sinnúmero de actividades y servicios.

Aquel domingo de Pascuas tuvo lugar el comienzo, la idea, el puntapié inicial de este trabajo que hoy tiene usted en sus manos.

¿Por qué “gestionar”?

Al pensar en un eje temático, ubiqué este trabajo entre mis libros de la serie “Liderazgo”.

¿La razón? En días previos a la anécdota relatada y a través de las redes sociales habíamos realizado un intercambio “en vivo” con lectores, clientes y seguidores, y detectado preocupación, inquietud y, de alguna manera, intriga, dudas, no tanto sobre el teletrabajo en sí, sino en relación con otros aspectos, tales como los relativos a la conducción de personas, a cómo la distancia modifica la manera de orientar el trabajo de las personas. Entre otros aspectos, cómo supervisar “sin ver”, cómo controlar de una forma efectiva la realización de las tareas, la falta de confianza que se generaba, etcétera.

Algunos de nuestros ya clásicos libros, como Rol del jefe y otros de la serie “Liderazgo”, brindan muchas pistas de lo que habría que hacer en cuanto a la conducción de equipos, tanto de manera presencial como a distancia. Me referiré aquí también a los jefes y sus roles, que son fundamentales.

A raíz del intercambio mencionado, comprendí que había un gran interés, mucha preocupación, desde distintas miradas: la de los colaboradores respecto de sus jefes y, en el sentido más tradicional –ya mencionado–, la de los jefes respecto de sus colaboradores. También por parte de los especialistas de Recursos Humanos.

A renglón seguido, di una mirada de 360 grados sobre mi propio entorno. Cómo estaban transcurriendo esos días en mi casa, junto con mi esposo, y en sus respectivos domicilios mis afectos más cercanos, mis hijos, mis amigos, mi familia. Todos y cada uno modificamos costumbres. Todos y cada uno, de algún modo, cambiamos comportamientos.

Por lo antedicho elegí enfocar este trabajo en la tarea de “gestionar”. Que es mucho más que trabajar… A esta orientación se debe el título de la obra.

La Real Academia1 nos ofrece tres acepciones del término “gestionar” y todas representan la idea que quiero transmitir a través de este libro:

• Llevar adelante una iniciativa o un proyecto.

• Ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de una empresa, actividad económica u organismo.

• Manejar o conducir una situación problemática.

Todas las personas, de una manera u otra, estamos llevando adelante (en una o las tres acepciones del término) la función de gestionar.

¿Por qué home office?

Al definir el título y el subtítulo del libro nos planteamos hacer una referencia directa al trabajo a distancia y las opciones que surgieron fueron los términos “teletrabajo” o “home office”. Entonces me pregunté: ¿son lo mismo? Y concluí que se utilizan casi como sinónimos, sin embargo, no lo son.

Teletrabajo es un término más acotado, aplicable cuando el trabajo a distancia –o desde el hogar– se realiza en el marco de una relación de dependencia. El concepto no incluye otras situaciones de trabajo a distancia, también frecuentes.

Me permito compartir con el lector mi historia personal, por decirlo de algún modo, en relación con esta temática. A mediados de la década de 1990, el licenciado Luis Pérez van Morlegan (1945-2019), en su rol de director de una nueva maestría a impartirse en la Universidad de Buenos Aires, me invitó a formar parte del cuerpo docente, asignándome la temática “Empleo y selección de personas”. Yo debía preparar y definir, entre otras cuestiones, el programa de la nueva asignatura, junto con la bibliografía. En aquella oportunidad, entre otras cuestiones interesantes surgidas de la bibliografía disponible y de investigaciones realizadas, incluí el teletrabajo. Esto implicó: lecturas, analizar el avance de esta modalidad de trabajo en otras latitudes y, también, la publicación de artículos y libros.

En algunos ámbitos, por aquellos años, se confundía el teletrabajo con lo que eran las actividades independientes. Por esta razón acuñamos el término ­“autoempleo”, diferenciando las dos cuestiones y, al mismo tiempo, definiendo los alcances y características de cada modalidad.

En resumen, el término teletrabajo hace referencia al trabajo remunerado en relación de dependencia en el cual el empleado realiza sus tareas a distancia, utilizando las telecomunicaciones.

Por lo tanto, un teletrabajador es un trabajador en relación de dependencia (de una organización) que realiza sus tareas a distancia, para lo cual emplea las telecomunicaciones.

Es importante tener en cuenta que en la década de 1990, e incluso en los comienzos de los años 2000, si bien existía la Web 1.0, su utilización no estaba ampliamente difundida y la Web 2.0 –las redes sociales, particularmente– aún no se había incorporado a nuestras vidas. Las telecomunicaciones a las cuales se hacía referencia en la definición dada de teletrabajo, por aquel entonces, estaban conformadas por la telefonía tradicional y, en alguna medida, Internet y la telefonía celular (que eran tecnologías incipientes).

Hoy el teletrabajo incluye todas las opciones disponibles en la tecnología actual, que son muy amplias.

Veamos ahora el término “home office”, que a partir de una traducción literal significa: trabajar en el hogar o desde el hogar. Sugiere un concepto más amplio. Podríamos incluir en él al teletrabajador y también a personas que trabajan en forma independiente, que ya trabajaban desde su hogar o que, pudiendo desempeñarse en otro ámbito, lo hacen desde sus domicilios particulares.

Al escribir este libro me propuse darle un enfoque amplio. Si bien nuestro trabajo profesional está más cercano a las organizaciones, tanto a la dirección como a los colaboradores –de todos los niveles– que las integran, así como a las áreas de Recursos Humanos, los temas a tratar en este libro incluirán a otros integrantes de la sociedad, como los trabajadores independientes y los propietarios de negocios o actividades con pocos colaboradores. En resumen, organizaciones de todo tipo de actividad y tamaño. Espero que el reto asumido haya sido superado en estas páginas.­

Gestionar sin estar. Un concepto

Cuando me propuse escribir este libro, comencé a trabajar sobre teletrabajo/home office. Al avanzar en el desarrollo de los temas, confrontando de algún modo mis ideas con las de otras personas, y con la realidad del trabajo a distancia en organizaciones y empresas, en diferentes ámbitos, arribé a la conclusión que gestionar sin estar era mucho más que una manera de trabajar.

Gestionar sin estar es una filosofía de trabajo. Una forma de hacer las cosas más allá de la situación en sí misma, del lugar donde se desarrollen las tareas. El concepto de gestionar sin estar comprende diversos aspectos acerca de cómo conducir una organización, un grupo de trabajo, sin la necesidad de estar físicamente presente, mirándonos los unos a los otros.

Al repasar parte de mi obra, redescubrí que muchas de las buenas prácticas en Recursos Humanos tienden a dicha filosofía.

Este libro, como se explicó al inicio, abordará el trabajo a distancia. No obstante, invito al lector a pensar, analizar e incluir la posibilidad que ofrece Gestionar sin estar, integrando el concepto a las buenas prácticas organizacionales. De este modo, será aplicable en esquemas de trabajo tanto a distancia como presenciales.

La experiencia vivida por todos nosotros durante la Pandemia 2020, si bien no ha sido positiva en muchos aspectos, dejó enseñanzas que podrán ser aplicadas en otros contextos sociales y personales.

Algunos de los temas que se verán en este libro, desde cómo conducir equipos hasta cuáles son las competencias necesarias para desenvolverse en el mundo por venir, nos orientan hacia una nueva forma de hacer las cosas, una nueva filosofía.

De cara al futuro

En todos mis libros enfatizo la mirada al futuro. Puro sentido común. No podemos cambiar lo que ya pasó. ¿Cómo será el futuro? Nadie puede saberlo, quizá ni siquiera imaginarlo. No obstante, hacia allá vamos.

Gestionar sin estar es, estoy convencida, un tema de cara al futuro. Los beneficios del home office han podido ser experimentados, más allá de las consecuencias no deseadas que haya dejado en cada uno de nosotros la ya mencionada Pandemia 2020.

He vivido, en los últimos 20-25 años, la situación de hablar con personas de diferente nivel y actividad sobre los beneficios del teletrabajo, sin lograr un gran eco. Se lo veía como algo excepcional.

Sin embargo, muchas empresas ya lo habían adoptado, antes de la Pandemia 2020, de la mano de directivos más o menos convencidos en cuanto a las ventajas de esta forma de trabajo. Se reconocía que la modalidad se estaba aplicando, pero se percibía al teletrabajo casi como una extravagancia, como una “concesión” frente a ciertos problemas o situaciones personales o, en el mejor de los casos, como un beneficio no cuantificable que se les ofrecía a los colaboradores.

En resumen, no se consideraba como un escenario posible, como una alternativa de gestión.

El libro que usted tiene entre manos le propone analizar el home office como una realidad y gestionar sin estar como un reto. Al ser un desafío, quizá cueste cierto esfuerzo lograr superarlo, sin embargo, se trata de un reto posible, alcanzable.

Como se verá en varios de los apartados, el reto mencionado en el párrafo anterior será, para muchas empresas y personas, pasar de una cultura de trabajo presencial a otra cultura orientada al trabajo a distancia. Vivimos en un mundo complejo y diferente al de hace muy pocos años. Robotización e inteligencia artificial, solo por citar dos factores, ya forman parte de la vida cotidiana. Hemos aprendido que, en muchos casos, es posible trabajar a distancia: jefes que “no ven” a sus colaboradores; colaboradores que realizan sus tareas sin que sus jefes “los vean” cuando las hacen… Gestionar sin estar.

Sin embargo, este avance de la tecnología podría llegar a inducirnos a error. Un mito frecuente afirma que ya no será necesario estudiar, sino solo aprender a manejar determinadas tecnologías. En la misma línea de pensamiento se inscribe la creencia de que el aprendizaje de la tecnología se lleva a cabo intuitivamente y, por lo tanto, no requiere de manera imprescindible el estudio y la educación.

¿El manejo de la tecnología lo es todo? ¿Será este el único conocimiento necesario o, por el contrario, serán irreemplazables otros saberes? ¿Millennials y Centennials, la mayoría de ellos nativos digitales, saben todo lo necesario? ¿Alcanza con aprender sobre tecnología, redes sociales, o hace falta algo más?

Como se verá a lo largo de este trabajo, los conocimientos son necesarios, las competencias también, y serán estas las que nos llevarán a un destino exitoso, conciliando los distintos intereses personales, profesionales y –por qué no– un nuevo estilo de vida.

Hablando con colegas de otros países, durante los primeros meses de 2020, ellos me relataban sus experiencias. En algunos lugares, el trabajo a distancia tenía un alto grado de desarrollo, mientras que en otros, “trabajar vía remota es algo francamente nuevo para la mayoría de nosotros” (cito palabras textuales de una colega latinoamericana). En nuestro país, Argentina, hasta que comenzó la Pandemia 2020 el grado de utilización del teletrabajo podía ser categorizado como “bajo”. En las empresas que lo utilizaban se lo consideraba una opción particular para circunstancias especiales, generalmente relacionadas con el colaborador, un beneficio que se le otorgaba.

El reto es para todos.

Cómo leer esta obra

Desde el inicio, la idea fue no escribir un libro ni sobre teletrabajo, ni sobre home office, ni mucho menos sobre el confinamiento/aislamiento social obligatorio, durante la Pandemia 2020.

Me propuse, desde el minuto cero, una mirada más global y abarcadora, mirando al futuro. Compaginando diversas realidades, uniendo generaciones, contemplando profesiones y especialidades diversas.

¿Todos querrán teletrabajar en un futuro? No lo sé. Sin embargo, el desarrollo, la experiencia ganada durante este período excepcional abrió caminos y posibilidades de largo alcance.

Como la mayoría de mis lectores sabe, Juan Carlos Cincotta, mi esposo, es el primer lector de mis originales. Como también ya lo he comentado, no es un lector complaciente… Con frecuencia me enfrento al reto de explicarle cuál fue la idea que me llevó a ordenar los temas de una determinada manera, para lo cual analizo de qué modo ofrecerle una suerte de ruta o guía sobre cómo leer mi trabajo.

Así surgió el gráfico siguiente. Allí se pueden observar los apartados que conforman esta obra, y su distribución en etapas temáticas. Mirando en sentido inverso del habitual, sobre la derecha, se observan cuatro apartados con tips o sugerencias. Más hacia al centro, otros cuatro apartados describiendo competencias.

Si miramos nuevamente y comenzamos a leer el gráfico en un sentido inverso al anterior, a partir del Apartado 0, observamos que desde el inicio y hasta el Apartado 6 inclusive, se presentan los aspectos más relevantes, en relación con el eje de la obra: gestionar sin estar.

Temas transversales

Los temas relacionados con el liderazgo y con la disciplina de Recursos Humanos en general –es decir, la mayoría de las cuestiones relacionadas con la conducción de las personas dentro del ámbito laboral–, están “atravesados” por dos elementos, difíciles de identificar y modificar: motivación y competencias.

En cualquier análisis que se desee hacer sobre el trabajo a distancia, todos y cada uno de los aspectos considerados se encuentran ligados íntimamente a la motivación de cada individuo y sus competencias, que solo podrán ser observadas en sus comportamientos reales.

Las competencias tendrán un rol protagónico en muchos de los aspectos tratados. Comenzando por el Apartado 1, donde se introduce el concepto conocimientos digitales como una competencia, más allá de los conocimientos en sí mismos. Muchas otras competencias serán contempladas a lo largo de la obra, tanto aquellas específicas de líderes y jefes, como otras puntuales para colaboradores, y otras que se estima que deben ser de todos, incluyendo a los distintos niveles organizacionales y a cada uno de nosotros, en todos los ámbitos en los cuales nos desempeñemos.

Desde hace tiempo trabajo en la inclusión de valores en los modelos de competencias. Algo tan excepcional a nivel mundial, como la Pandemia 2020, puso negro sobre blanco esta cuestión. Releyendo clásicos, hemos traído sus enseñanzas desde el pasado, para encarar el futuro.

Rutas de lectura posibles

Desde la mirada del número 1 y, también, desde la de un responsable del área de Recursos Humanos, sugerimos la lectura de todos los apartados, focalizando la atención en los tópicos que le atañen a cada uno de ellos más directamente. La organización en su conjunto depende, de un modo u otro, de su gestión. Aun antes de la tecnología actual, un número 1 debía, en la mayoría de los casos, gestionar sin estar. Quizá esto no sea nuevo para los que ocupan y han ocupado estos niveles de conducción. Sin embargo, sí puede implicar un cambio en la organización en su conjunto. Desde esta mirada, el máximo ejecutivo encontrará cuestiones de su interés.