Великий Миядзаки. Жизнь рядом с бесконечным человеком

Студия «Гибли»

Вот уже более трех десятилетий японская студия «Гибли» известна как самый успешный создатель рисованных полнометражных анимационных фильмов. Она достигла невероятных высот – как художественных, так и коммерческих. С момента своего основания в 1984 году студия «Гибли» выпустила более двадцати игровых фильмов, включая самый успешный японский фильм с точки зрения коммерции – картину «Унесенные призраками», получившую премию «Оскар» в категории «Лучший анимационный полнометражный фильм» (2003) и приз «Золотой Медведь» за лучшую анимацию (2002) на Берлинском международном кинофестивале. Другие фильмы «Гибли», в том числе «Принцесса Мононоке», «Мой сосед Тоторо», «Ведьмина служба доставки», «Могила светлячков», побили всевозможные рекорды кассовых сборов, выиграли бесчисленное количество наград и оказали влияние на целые поколения режиссеров и мультипликаторов – и молодых, и более опытных.

Студия «Гибли» была создана режиссерами Хаяо Миядзаки и Исао Такахатой, продюсером Сузуки Тосио, а также Ясуеси Токумой, который был главой издательства «Токума Сетэн Паблишинг», учредившего новую компанию. Первый фильм студии – «Навсикая из Долины Ветров» – представляет собой антиутопию о мире будущего, в котором уничтожены экосистемы. Он стал первым японским полнометражным анимационным фильмом, который привлек в кинотеатры миллионы людей и доказал, что студия, выпускающая только полнометражную профессиональную анимацию, может быть коммерчески жизнеспособной.

Фильмы студии «Гибли» оказали огромное влияние как на анимационное, так и на актерское кинопроизводство во всем мире, став при этом источником вдохновения для индустрии. Аллюзии и различные версии образов, созданных Хаяо Миядзаки, можно встретить в работах прославленных независимых и голливудских режиссеров, включая тех, чьи фильмы бьют рекорды по кассовым сборам. Хаяо Миядзаки называют Уолтом Диснеем и Стивеном Спилбергом японского кинематографа. Его влияние на других кинематографистов огромно.

Студия расположена в зеленом жилом районе Коганей, что в западной части Токио. Посетителей удивляют ее размеры (ведь она очень маленькая). С начала ее существования здесь выпустили двадцать два полнометражных фильма, и в настоящий момент режиссер Хаяо Миядзаки работает над двадцать третьим.

1. «Навсикая из Долины Ветров» (Nausicaa of the Valley of the Wind) (1984)

2. «Небесный замок Лапу та» (Castle in the Sky) (1986)

3. «Мой сосед Тоторо» (My Neighbor Totoro) (1988)

4. «Могила светлячков» (Grave of the Fireflies) (1988)

5. «Ведьмина служба доставки» (Kiki’s Delivery Service) (1989)

6. «Еще вчера» (Only Yesterday) (1991)

7. «Порко Россо» (Porco Rosso) (1992)

8. «Здесь слышен океан» (The Ocean Waves) (1993)

9. «Война тануки» (Pom Poko) (1994)

10. «Шепот сердца» (Whisper of the Heart) (1995)

11. «Принцесса Мононоке» (PrincessMononoke) (1997)

12. «Мои соседи Ямада» (My Neighbors the Yamadas) (1999)

13. «Унесенные призраками» (Spirited Away) (2001)

14. «Возвращение кота» (The Cat Returns) (2002)

13. «Ходячий замок» (Howl’s Moving Castle) (2004)

16. «Сказания Земноморъя» (Talesfrom Earthsea) (2006)

17. «Рыбка Поньо наутесе» (Ponyo) (2008)

18. «Ариэтти из страны лилипутов» (The Secret World ofArrietty) (2010)

19. «Со склонов Кокурико» (From Up on Poppy Hill) (2011)

20. «Ветер крепчает» (The Wind Rises) (2013)

21. «Сказание о принцессе Кагуя» (The Tale of Princess Kaguya) (2013)

22. «Воспоминания Марни» (When Marnie Was There) (2014)

23. «Как поживаете?» (How Do You Live?) (2020)

Начиная c 1996 года я в течение пятнадцати лет являлся топ-менеджером студии «Гибли» и членом режиссерского совета. Я был единственным гайдзином[1]в весьма традиционной японской компании.

В 1981 году, в то время, когда я окончил школу бизнеса, компьютер для решения экономических и коммерческих задач отличался поистине огромными размерами, и его обычно устанавливали в подвале. Работать на нем могли лишь квалифицированные техники. Такие электронно-вычислительные машины «питались» перфокартами: пользователь отдавал их в техотдел вечером и ждал результатов до следующего дня. С тех пор компьютерные технологии изрядно продвинулись вперед. А вот способ ведения бизнеса в Японии по большей части не изменился. Он все еще сохраняет в себе черты 1800-х годов или даже более раннего времени.

Практически во всех американских школах бизнеса профессора говорили (а может, и сейчас говорят), что Япония – это страна, населенная людьми, которые, вероятно, являются самыми идеальными работниками в мире. Считалось, что японцы способны терпеть трудную работу и подолгу задерживаться на службе. Их преданность работе и компании означала, что даже простые рабочие на конвейере анализировали свой рабочий процесс и вносили предложения по его улучшению и увеличению производительности труда.

Студентов американских бизнес-школ убеждали в необходимости перенимать инновационный опыт японских компаний. В качестве примеров бизнес-практик, которые делают предприятия конкурентоспособными и очень успешными, обычно приводили такие, как система пожизненной занятости и производство по принципу «строго вовремя».

На протяжении долгого времени Япония имела вторую в мире экономику, хотя в последнее время ее превзошел Китай. Однако, несмотря на малые размеры, относительно небольшое население и недостаток природных ресурсов, Япония сохраняет свои позиции. Поэтому, начиная впервые работать в японской компании, я ожидал в действительности увидеть все то, о чем слышал. Меня ожидал шок: почти все оказалось неправдой.

И, наконец, несколько слов о заглавии этой книги. «Бесконечный человек: Хаяо Миядзаки». Так назывался документальный фильм режиссера Каку Аракавы, показанный по японскому телевидению в 2016 году. Определение «бесконечный человек» относилось к Хаяо Миядзаки, и его придумал давно работающий на студии продюсер Тосио Сузуки. Японское название Owaranai Hito звучит точнее. Его можно перевести как «человек, который никогда не кончается, у которого не иссякают идеи», и этот нюанс указывает на то, что у Миядзаки есть ощущение, что его фильмы никогда не кончаются и что, если бы не требования кинобизнеса и необходимость успевать к сроку, он, возможно, никогда не завершал бы фильм. А еще данная фраза указывает на человека, который никогда не перестанет выпускать фильмы.

Тосио Сузуки и автор после завершения озвучивания (на японском языке) части фильма «Ветер крепчает».

Я решил использовать это словосочетание в названии своей книги, потому что, увидев тот документальный фильм, подумал, что он в точности совпадает с моим ощущением работы на студии «Гибли». Камера документального фильма могла бы показать, например, беседы, которые велись ранним утром за чашечкой кофе в кухне мастерской Миядзаки, где по сути, располагался мой кабинет в «Гибли», поскольку большую часть времени я работал именно там.

Дуракам закон не писан

Я работал в Токио уже десять лет – и в тот момент находился на посту в компании «Уолт Дисней», когда Тосио Сузуки (директор студии «Гибли» и продюсер почти всех ее фильмов) привлек меня к созданию международного отделения студии «Гибли» и ее дочерней компании «Токума Сетэн». За исключением крайне редких случаев, картины «Гибли» за пределами Японии не показывали. Сузуки решил, что «Гибли» пора выходить на международную аудиторию, ведь ее картины этого заслуживали.

Однако дела в студии «Гибли» велись особенным, не общепринятым образом. В этом заключалась причина как ее успеха в Японии, так и неспособности выпускать фильмы на экраны за пределами страны. Для международного отделения Сузуки был нужен гайдзин. Но он нуждался не просто в иноземце с определенными деловыми талантами и опытом. Ему был нужен гайдзин, который сумел бы понять и оценить тонкости ведения бизнеса в «Гибли/Токума». До того, как окончить МБА[3], я изучал в университете японскую литературу, а потому отвечал требованиям. Теоретически.

Сузуки переживал, что даже говорящий по-японски гайдзин, возможно, не сможет работать в чисто японской среде, которую представляли собой «Гибли/ Токума». И делал все возможное для того, чтобы мой переход в новую компанию прошел гладко.

Он начал с того, что создал новое отделение полностью независимой компанией в составе «Токума групп». Оно получило название «Токума Интернейшнл». Разработкой наших визитных карточек занимался Миядзаки. В качестве логотипа выбрали фото Ясуеси Токумы, руководителя «Токума Групп», расправившего крылья и летящего, видимо, из Японии.

В то время Сузуки казался мне одновременно и самым занятым человеком, и тем, кто имел намного больше свободного времени, чем все знакомые мне люди. Это, как я позже понял, и есть особенности работы в кинобизнесе.

Сузуки работал в студии «Гибли» в районе Хигаси Коганей на западной окраине Токио. Он отвечал за функционирование студии, а также все время следил за соблюдением сроков выпуска фильмов, а также творческой работой. Он был помощником режиссера фильмов Хаяо Миядзаки и плечом, на которое тот мог опереться, тем человеком, к кому Миядзаки обращался, чтобы реализовать свои идеи. Всякий раз, придумывая возможную концовку фильма, тот искал Сузуки, чтобы посмотреть на его реакцию. Если Сузуки сразу одобрял ее, то Миядзаки отвергал идею и начинал все сначала.

В дополнение к своим обязанностям на студии «Гибли» Сузуки также был вторым человеком в «Токума Сетэн» – компании, занимающейся издательским бизнесом, фильмами, музыкой и компьютерными играми. Его наставнику Ясуеси Токуме, директору и единственному владельцу компании, было чуть за шестьдесят, и он имел склонность попадать в неприятности и оказываться в нестандартных ситуациях. Сузуки часто приходилось утрясать созданные начальником проблемы. Обычно это касалось многочисленных длинных совещаний, частных визитов и личных встреч.

Сузуки жил в центральном Токио и начинал свой день с часовой, а иногда и дольше, дороги в студию «Гибли» в пригороде Коганей. Там он несколько часов работал, а затем отправлялся обратно в центральную часть Токио, чтобы попасть на совещание или в Синбаси, где располагалась компания «Токума Сетэн». Обычно за совещаниями в Токио следовала дополнительная встреча (или встречи) в кафе или в ресторане. Потом Сузуки нужно было ехать обратно в «Гибли», чтобы посмотреть, как там идут дела с «Принцессой Мононоке». А в некоторые дни ему приходилось возвращаться в Синбаси на очередное совещание, а затем снова ехать в «Гибли». Встречи, которые Сузуки проводил в Коганей или в Токио, порой начинались в 10 вечера и длились часами. Обычно он покидал студию в час или два ночи и снова ехал в Токио на машине. Ему редко удавалась поспать ночью более четырех часов.

Внешне Сузуки не особенно сильный человек, но от него исходили ощутимая энергия, эрудиция и остроумие. Как и Хаяо Миядзаки, который был старше его примерно на десять лет, Сузуки узнавали в любой части Японии. Его узкое лицо с круглыми очками в стиле Джона Леннона и вечной пятидневной бородкой, а также приверженность одеваться крайне просто делали из него человека, в котором любой безошибочно бы угадал японского сараримана или директора крупной компании.

Несмотря на то, что он проводил добрую часть своей жизни в машине или в зале совещаний, у Сузуки всегда находилось время посмотреть все значимые японские и голливудские фильмы, которые выходили тогда на экран. Он обладал невероятным и очень подробным знанием шоссе, городских дорог и объездных путей в районе Коганей-Митака. Не было таких дорог, по которым бы Сузуки не ездил взад-вперед, курсируя между «Гибли» и Синбаси; и они часто приводили его в интересные неизвестные парки, в особые ресторанчики этого района. Невероятно, что при своей вечной занятости Сузуки мог проводить много времени один и просто думать. Часами он находился в комнатах без окон, участвуя в мучительно долгом процессе создания фильма. И при этом ему хватало времени на то, чтобы обучать людей, работающих на него.

Компании «Токума Групп» тогда включали в себя студию «Гибли» (анимация), «Дайэй Пикчерз» (игровые фильмы), «Токума Паблишинг» (головная компания и крупный издатель самых разных книг – от комиксов до литературы, нехудожественных произведений, журналов и даже поэзии), «Токума Джапан Коммьюникейшнз» (музыка), «Токума Интермедиа» (компьютерные игры и журналы, посвященные компьютерным играм), «Токо Токума» (совместное предприятие, занимающееся кинопроектами в Китае и созданием независимых фильмов с участием китайских режиссеров), а также «Токума Интернейшнл»(моя компания, занимающаяся продажами продуктов «Токумы» за пределами Японии).

Когда я приступил к работе в «Токума Интернейшнл», все медиакомпании в Японии как раз начали сталкиваться с серьезными трудностями, связанными с тем, что их традиционные бизнес-модели не соответствовали задаче выпуска развлекательных продуктов, основанных на компьютерных технологиях, в то время как спрос на печатную продукцию, то есть на книги, журналы и газеты, падал. Что касается главного творца «Гибли» Хаяо Миядзаки, то он, буквально падая с ног, одновременно как режиссер работал над своим новым фильмом «Принцесса Мононоке» и как сценарист думал о необычном и ярком финале, пытаясь все же закончить этот фильм. Миядзаки всегда писал концовку сценария в то время, когда начало и середина фильма уже находились в производстве. Как только дело доходило до ненаписанных частей сценария, студию охватывала общая паника. «Гибли» выпускала примерно по одному фильму каждые два года, и срыв даты выхода картины мог означать финансовый крах для студии.

И вот, разбираясь с рабочими вопросами в «Токума», производственными трудностями в «Гибли» и намечающимися проблемами в отношениях «Токума – Дисней» в связи с новым брендом (у «Диснея» был контракт на прокат фильмов «Гибли» по всему миру), Сузуки приходилось много мотаться туда-сюда между Синбаси и Коганей. А значит, добрую часть дня он проводил в своей машине.

Тосио Сузуки тогда был (и продолжает оставаться), так сказать, первооткрывателем. Если появляется какая-то новая технология, он одним из первых начинает ее использовать. Благодаря его положению в бизнесе развлечений крупные японские производители электроники часто пытались убедить его попробовать прототипы их новых устройств. Проводя много часов в своей машине, Сузуки, не желая терять рабочее время при переезде с места на место, всегда искал способы превращения ее в мобильный офис.

Задолго до того, как мобильные телефоны с функцией громкой связи вошли в широкое употребление, Сузуки имел такой аппарат. Задолго до того, как автомобили повсеместно стали оснащать системами GPS, у Сузуки была такая в машине. В багажнике у него располагалась аудиосистема CD, которая автоматически включала ему музыку для прослушивания либо в заранее выбранном порядке, либо произвольно. Система была подключена к четырем колонкам очень высокого качества, установленным вместо стандартной комплектации, предусмотренной для этого автомобиля. Все эти технические новинки позволяли Сузуки заниматься бизнесом в течение долгих часов, которые он проводил в дороге, и давали возможность, если он не говорил в это время по телефону, слушать любимую музыку.

Благодаря громкой связи Сузуки оказался среди тех первых водителей, которые, едучи на работу, научились отчаянно жестикулировать и кричать на любого, кто управляет автомобилем (не нарушая правил). Благодаря устройству GPS и новейшему музыкальному проигрывателю он мог строить планы объезда всем известных токийских пробок, слушая при этом поп-музыку 1950-х и 1960-х (Big Girls Don’t Cry, She Loves You, House of the Rising Sun[4]). Многие из его гаджетов делались специально для него и разрабатывались именно так, чтобы установить их в разных частях автомобиля, в том числе и на приборной панели со стороны пассажира.

Мне часто доводилось ездить с Сузуки между «Токума Сетэн» и студией «Гибли». Как-то раз мы двигались в не очень плотном дорожном потоке в Токио, и мне стало интересно, оборудована ли его машина подушками безопасности со стороны пассажира.

– Сузуки-сан, а в вашей машине есть подушки безопасности с пассажирской стороны? – спросил я.

– Да, конечно.

– Значит, если мы попадем в аварию, подушки сработают, и система GPS, телефон и CD-плеер на огромной скорости и с невероятной силой влетят в мое тело и тут же у бьют меня?

– Ну… да, сейчас, когда вы об этом сказали, я подумал, что именно так и будет.

В течение нескольких недель после этого технические системы в его автомобиле демонтировали. Никто не соглашался ездить под дулом пистолета, пока его технически подкованные друзья не придумали, как все это разместить, чтобы при аварии не убить пассажира на переднем сиденье.

Вне зависимости оттого, чем занимался Сузуки, он всегда находил время сделать все необходимое, чтобы мой переход из большой американской компании в «Токума Сетэн» прошел как можно спокойнее. Большая часть его усилий в этом направлении касалась изолирования меня от контактов с другими подразделениями компании.

В задачи новой компании и в круг моих обязанностей входила работа по продаже прав за пределами Японии на всю продукцию, которой владели или которую производили все, а также сделки, которыми они занимались за границей. Это подразумевало регулирование взаимоотношений с компанией «Дисней», занимающейся распространением фильмов «Гибли» в мире, а еще работу с фильмами студии «Дайэй» («Давайте потанцуем?») на рынках, где их пока не продавали, и музыкой, видеоиграми и фильмами, выпущенными в Китае или снятыми китайскими режиссерами.

Одной из причин учреждения отдельной компании для ведения бизнеса за границей стало желание избежать рабочих правил, принятых в остальной части «Токума Групп». Японские компании все еще придерживались шестидневной рабочей недели. Переработки, если они были необходимы, не оплачивались даже почасовым работникам. Заработанные отпуска и отгулы люди брали крайне редко. А женщины (и только они) были обязаны убирать офис и подавать чай или кофе. Сузуки понимал, что гайдзин не обладает знаниями общепринятой японской рабочей этики, не станет подчиняться обычным условиям труда в японской компании, а также будет сопротивляться применению рабочих правил к японскому штату новой компании. Для обеспечения гармоничного функционирования в рамках японской компании новая организация должна быть отделена от традиционного окружения и вводить свои собственные условия труда.

Много лет назад, когда я еще учился, мы с моим японским другом выпивали где-то на задворках района развлечений Дотонбори в Осаке. Было поздно, наверное, часа два ночи, и мы бродили в поисках такси, уже немало выпив в барах и клубах под названием «закусочные», в которых мой друг был завсегдатаем. Мы вышли на очень узкую улочку – такую узкую, что можно было, стоя у одной ее стены, дотянуться ногой до другой. Но здесь имелся светофор. Горел красный свет. Улицы были совершенно пусты, здесь никого не было, кроме нас двоих. Прожив много лет в Нью-Йорке, я, не задумываясь, начал переход. Мой друг протянул руку и загородил мне путь.

– Красный, – сказал он.

– Да пойдем, – ответил я. – Никого нет. Ни одной машины. Вообще никого вокруг. Почему это тупое бездушное устройство должно диктовать нам, как безопасно переходить улицу?

– Арупаато-сан, я, конечно, знаю, что сейчас переходить улицу безопасно. Но внутренняя сила заставляет меня стоять здесь и ждать зеленого сигнала. В этом проблема вас, гайдзинов. Вы слабые. Вам недостает дисциплины, чтобы стоять здесь и ждать зеленого сигнала.

И на этот аргумент мне было нечего возразить, по крайней мере, японцу. Мы, гайдзины, не работаем по субботам. Мы можем как-нибудь задержаться на работе, но постоянно так делать не будем. И при этом ожидаем оплаты за сверхурочные. Мы не делим ни с кем рабочее место, а, наоборот, уверены, что нам будет принадлежать весь стол целиком. Мы жалуемся, если в офисе, где мы работаем, больше людей, чем положено по правилам, определенным муниципальным отделением пожарной безопасности. Мы даже не предполагаем, что можно покурить в кабинете. Мы не считаем, что женщины той же должности, что и мужчины, должны по неписаным правилам делать чай и кофе и носить форму, в то время как мужчины это делать не собираются, равно как они не будут в конце дня приводить в порядок свой рабочий стол. Мы иногда позволяем людям, работающим на нас, сказать нам, что мы не правы, и даже сердимся, если они не указали на грузовик, мчащийся по дороге: мы его не заметили, а он нас чуть не раздавил. Однако гайдзин не делает многих общепринятых вещей, о которых известно любому работнику японской компании; более того, другие ожидают от нас, гайдзинов, определенных действий, а мы даже не задумываемся о них.

«Рабочий стол» Хаяо Миядзаки в музее «Гибли»; предполагалось, что за ним он будет на самом деле работать раз в неделю. Ему пришлось отказаться от этого плана, так как толпы людей, собравшиеся, чтобы наблюдать за режиссером, мешали другим посетителям музея.

И вот было принято решение физически отделить офис «Токума Интернейшнл» от остальных компаний «Токума», расположенных в том же здании. Предполагалось, что стены должны не только защищать гайдзина от контактов с обычными японцами, работающими рядом, но и предохранять самих японских работников от воздействия гайдзина, трудящегося по соседству, и дружественного иноземцу штата. «Токума Интернейшнл» была единственным отделением компании, где не курили. Никто не работал тут по воскресеньям. Секретарша не носила специальную униформу и не убирала со столов (однако она все же готовила кофе). У каждого имелся свой собственный стол. И у нас было достаточно места для работы.

Из-за непривычного для нас вида и чуждой атмосферы типичные офисы японских корпораций обычно кажутся нам похожими на квадратные комнаты из американских телевизионных детективов, где все разбросано и произошло убийство, но в этих помещениях просто больше людей и меньше внешнего порядка, а кроме того, в них нет отдельных кабинетов для заместителей. Зал совещаний выглядит точно как комната для допросов, где на подозреваемых кричат и давят на них, заставляя признаться в преступлении. Только президент компании имеет собственный кабинет. А вот президенты меньших, дочерних компаний порой делят стол с помощником или помощниками, хотя сами столы у них больше, чем у других работников.

Даже офисы крупнейших японский корпораций выглядят так, будто по ним прошелся Годзилла, а руководство решило, что стоимость уборки или ремонта неоправданно высока. Все сотрудники – японцы.

И они обойдутся. Каждый этаж в японском офисном здании, как правило, предназначен для использования его в качестве единого большого открытого пространства. И даже в самых известных корпорациях за одним столом работает несколько человек. Стол делят между собой от четырех до шести сотрудников, сидящих по обеим сторонам лицом друг к другу, в то время как подобием разделительного барьера служит компьютер или стопки папок. Один принтер, одна копировальная машина и один факс на весь этаж. А иногда и на два этажа, и тогда людям приходится сновать вверх и вниз, чтобы забрать распечатанный документ или пришедшее по факсу сообщение.

Офисы «Токума Сетэн» располагались в весьма шикарном с точки зрения архитектуры здании. Но внутренние помещения планировались для японских сотрудников. А вот офис «Токума Интренейшнл» предназначался для гайдзина. Внутри только что возведенных стен каждый из четырех первых сотрудников «Токума Интернейшнл» имел собственный рабочий стол нужного размера и свой компьютер. На четверых был один принтер, одна копировальная машина и факс. Кроме того, мы располагали диваном и двумя креслами для повседневных совещаний, а также столом и четырьмя офисными стульями для таких совещаний, когда нужна была поверхность, чтобы разложить на ней документацию.