Ресурсный менеджер. Как работать в режиме осьминога

Ресурсный менеджер – это руководитель среднего звена, начальник отдела, чьей основной функцией является распределение специалистов на проекты, а если таких специалистов в компании нет – он ищет их на рынке или у партнеров, загружает работой незанятых подчиненных.

Характерная особенность для руководителя в такой роли состоит в том, что он является только административным руководителем для своего подчиненного, а проектным руководителем является другой менеджер, ведущий проект. Таким образом, ресурсный менеджер у специалиста – это его постоянный руководитель, а проектные руководители могут меняться от проекта к проекту. Ресурс-менеджер выступает в роли координационного центра, обладающего знаниями о компетенциях, опыте, возможностях своих специалистов и их ближайшей доступности.

Помимо основной своей функции ресурс-менеджер решает и ряд других задач:

• найм и увольнение специалистов;

• административное управление подчиненными;

• стратегическое, высокоуровневое и неоперативное управление проектами;

• визирование оценок, сроков и смет по проектам;

• коммуникация с клиентами/заказчиками;

• планирование загрузки отдела;

• работа с финансовой отчетностью;

• координация с другими отделами: отделом продаж (Sales), финансы (Accounting), отдел контроля качества (QA), маркетинг и отдел кадров (HR);

• настройка и внедрение процессов;

• поддержание исполнения правил компании и дисциплины;

• аттестация и развитие подчиненных;

• разрешение конфликтов;

• выстраивание партнерских связей для привлечения ресурсов;

• курирование внутренних проектов.

Иными словами, это многогранная профессия, требующая довольно широкого круга знаний в разных областях. Ресурс-менеджер должен иметь понимание, как работает компания в целом и каждый из ее отделов в частности. В то же время ресурс-менеджер все же относится к производственной сфере компании, поскольку отвечает за эффективное производство результатов своими специалистами.

Но есть у ресурс-менеджера еще одна важная роль: быть наставником и ментором своим подчиненным. Это первый человек в компании, который присматривает за своими сотрудниками, отстаивает их интересы, искренне заботится и создает условия для профессионального роста и раскрытия потенциала. Он тот, кто может оценить картину компетенций своих подопечных в комплексе, спрос на их навыки и подсказать, что нужно развивать, а главное, каких специалистов ищут клиенты.

В этой связке двух ролей и заключается основная сложность, если не противоречие в этой профессии. При должном исполнении роли ментора или наставника вы должны быть лишены административных функций. Если ментор руководит подопечным, тот никогда не будет принимать его советы как ментора. Именно поэтому руководитель не может быть наставником для своего подчиненного. Руководитель должен исключать саму возможность для проступка и обязан наказывать за халатность. А наставник, наоборот, дает такую возможность, но не может наказывать. Как видите, эти функции противоположны друг другу, но вместе с тем обе совмещаются в ресурсном менеджере. В своей практике я часто наблюдаю такую полярность: менеджер либо хороший администратор, либо хороший коуч. Единство и удачный баланс двух этих ролей, по моему мнению, и является ключом к успеху в профессии ресурсного менеджера.

Приложение 1 содержит базовое описание ключевых компетенций и обязанностей, которые могут стать частью должностной инструкции или описания вакансии. В приложении 2 собраны примеры описаний вакансий и предъявляемых требований к кандидатам на позицию ресурсного менеджера.

1.1. Кто может прийти в ресурс-менеджеры, типология

1.1.1. Кто может прийти в ресурс-менеджеры

На мой взгляд, в этой профессии нет специфических барьеров. В нее может прийти любой, у кого есть желание. В то же время есть нюансы, с которыми вам точно придется столкнуться. Во-первых, это люди. Вам должно нравиться работать с людьми. Во-вторых, вам придется очень много общаться. В-третьих, готовьтесь разбирать стрессовые ситуации и самому через них проходить. Другие задатки и опыт также будут не лишними и помогут быстрее продвинуться по профессиональной лестнице. Ниже я привел несколько специальностей, на примере которых объяснил, что может даваться легче в работе ресурсного менеджера. Впрочем, это отнюдь не значит, что для остальных специальностей вход в эту профессию закрыт.

Программист может стать ресурсным менеджером, если знает производственную составляющую продуктов и услуг. Такой человек быстро разберется в сути работы и сможет легко отбирать нужных для проекта людей как в отделе, так и на рынке труда, проводить ревизию прогнозных сроков (эстимаций), а также оценивать качество сделанной работы.

У менеджера проектов есть опыт работы со специалистами разных профессий и понимание, как и что делать в проекте, каких рисков следует избегать и как помочь менеджеру проекта, ведь он знает эту кухню.

Начальник отдела – это по факту готовый ресурсный менеджер. Он часто выполняет похожие функции: найм сотрудников, постановка задач, включение специалистов в проекты. Поэтому, как правило, ресурс-менеджеры являются по совместительству руководителями отделов.

1.1.2. Горизонтальная карьера

Рис. 1. Рост ресурсного менеджера по горизонтальной карьере

Ресурс-менеджер первого уровня

Если в ведении ресурсного менеджера находятся специалисты (они же ресурсы); проекты, в которых эти специалисты работают или будут работать; клиенты, которые эти ресурсы запрашивают, – все это можно считать базовым уровнем компетенций/рабочих обязанностей, которые должен покрывать ресурсный менеджер. На первом уровне RM озадачен, чтобы все специалисты были заняты, проекты не ждали людей, а клиенты были довольны.

Ресурс-менеджер второго уровня

На втором уровне в компетенции ресурс-менеджера добавляется еще и зона процессов. Будучи главой отдела или виртуального пула, он выстраивает процессы и влияет на них. Он может создавать и изменять бизнес-процессы, по меньшей мере затрагивающие производство. Таким образом, RM создает и внедряет правила, из которых понятно, как поступать в тех или иных случаях, и высвобождает свое управленческое время, участвуя в вопросе загрузки специалистов лишь ситуативно.

Ресурс-менеджер третьего уровня

На третьем уровне у ресурс-менеджера есть полный доступ к финансовой информации: зарплаты сотрудников, рейты, суммы контрактов, затраты департамента, отчет о прибылях и убытках (PnL). На этом уровне он может осуществлять менеджмент, принимая во внимание финансовые аспекты. RM получает возможность заняться оптимизацией ресурсов, уменьшением затрат и ростом прибыли.

Ресурс-менеджер четвертого уровня

На уровне 4 ресурс-менеджер может выполнять обучающую функцию либо управлять функцией обучения. Можно развивать свои ресурсы, расширяя их компетенции, увеличивать их глубину, и тем самым повышая их стоимость (ценность).

Ресурс-менеджер пятого уровня

Когда настроены процессы, оптимизированы ресурсы и налажено развитие компетенций, RM может перейти на пятый уровень и выполнять функцию продаж. Теперь он может уделить время клиентам, определяя их потребности, предлагать или готовить людей с нужными компетенциями и даже опережать их запросы. Одним словом, действовать проактивно и использовать опыт других клиентов.

1.1.3. Вертикальная карьера

У ресурсного менеджера возможна и вертикальная карьера – это должность, которая предполагает управление ресурсными менеджерами. Здесь могут быть различные вариации в названиях такой должности. Вот те примеры, которые мне попадались в практике:

• Head of resource

• Chief resource officer

• Resource management director

Помимо управления ресурсными менеджерами, прилагается управление структурной единицей в виде службы, команды или отдела, а также задачи стратегического уровня.

В этой главе мы обсудим оперативные вопросы, которые решает ресурс-менеджер с кадрами.

2.1. Создание требований к вакансии

Хорошо, чтобы у вас как у менеджера были определенные заготовки на требуемых вам специалистов. Например:

• разработчик джуниор;

• разработчик мидл;

• разработчик сеньор;

• тестировщик;

• бизнес-аналитик;

• менеджер проектов.

В заявке должна быть информация о требованиях, разделенных на группы: хард скиллс и софт скиллс, обязательные и желательные. Дополнительная информация: иностранные языки, характер задач, описание проекта, пожелания к кандидатам; и особые требования: график, локация… Пример такой заготовки смотрите в приложении 3.

2.2. Проверка резюме

Когда по вашей вакансии будут приходить резюме, нужно провести предварительный скрининг. Вот на какие моменты следует обратить внимание:

1. Описание опыта работы, что делал. Очень часть перечислены лишь места работы и названия проектов или краткое их описание, но не сама работа.

2. Как долго работал в том или ином проекте, то есть как долго могли оттачиваться навыки и какова вероятность их использования в этом временном интервале по собственным представлениям.

3. Делал ли какие-то компоненты проекта или сам проект с нуля самостоятельно.

4. Если перечисленные проекты, компоненты сделаны командой, то какой процент собственного вклада? Прячется ли за опытом других?

5. Выделяется ли ярко специализация и интересы, как себя подает.

6. Оформление, внешний вид документа, детали, опрятность резюме, ошибки – оцениваем грамотность и эстетический уровень.

7. Сопоставление сформированного впечатления с уровнем желаемой зарплаты. При наличии расхождений формируем вопросы, которые нужно задать/уточнить, чтобы решить, приглашать ли на интервью.

2.3. Интервью кандидатов

Ресурсный менеджер должен участвовать на финальных этапах интервью кандидата, имея на руках отзывы HR-менеджера, специалиста, оценивавшего технический уровень знаний. Роль ресурс-менеджера, как я ее вижу, состоит в том, чтобы узнать ценности кандидата и подходы к работе, сопоставить, как он вписывается в компанию с ее ценностями и правилами, разобрать рабочий психологический портрет:

а) как принимает решения – основываясь на собственном мнении или под влиянием окружения;

b) от чего получает энергетическую подпитку в работе – от результата или от процесса;

c) предпочтения в решении задач типовыми способами или поиском новых решений, выстраивании своих правил или соблюдении установленных;

d) что мотивирует на данный момент: стабильность, поиски новизны и авантюр, отношения, рост, уникальность, ощущение востребованности;

e) какую работу ищет;

f) как сам оценивает свой профессиональный уровень;

g) какую специализацию в своих навыках может выделить.

2.4. Формирование оффера кандидату

Оффер для кандидата должен быть понятным и точным. Это ваше заочное предложение, и лучше изложить в нем все максимально однозначно.

Понятный и точный оффер отвечает на следующие вопросы:

• на какую позицию приглашается кандидат;

• каковы будут его обязанности;

• как будут оцениваться его успехи на испытательном сроке;

• кто будет оценивать итоги испытательного срока;

• кто является его руководителем;

• особые условия, которые должен выполнить кандидат, если вы берете его с обещаниями достичь определенного уровня, например, в изучении английского языка или получении сертификата.

В идеале оффер можно сделать чек-листом, с которым кандидат придет закрывать испытательный срок. И вы вместе пройдетесь по пунктам, включая финансы.

Пример такого оффера смотрите в приложении 4.

2.5. Онбординг

Как правило, в процессе онбординга вам помогают некоторые службы в компании. Прежде всего, это HR-департамент, который являлся точкой контакта с кандидатом, это отдел по внутренней инфраструктуре – когда сотруднику создают аккаунты, выделяют оборудование и рассказывают, как пользоваться программными инструментами и где почитать полиси компании.

Что может взять на себя ресурс-менеджер?

Сформировать личный контакт с новым сотрудником через личные встречи. Расскажите ему о вашем стиле работы и своих ожиданиях: как вы поощряете и наказываете, что для вас приемлемо и простительно, а что категорически делать не следует. Расскажите ему, как статистически удачно проходят испытательный срок сотрудники, какие чаще всего возникают проблемы. Договоритесь, что вы будете разбирать с ним негативные моменты по возможности сразу, а не сюрпризом в конце испытательного срока. Предупредите, что будете расспрашивать о его работе коллег и клиентов. Расскажите и о самой процедуре закрытия испытательного срока. Что может быть в худшем случае. Например:

• обсуждение новых условий;

• продление испытательного срока;

• продление только по одному из пунктов. Например, конфликтность. Т. е. за 3 месяца было два конфликта у этого сотрудника, но осталось непонятным, кто являлся причиной. Поэтому один раз случайность, два – закономерность, три – традиция. И вот и один, и два у вас под вопросом;

• отодвигаем условия, если какие-то обещания не выполнены.

Кроме прохождения испытательного срока расскажите ему больше об отделе, тех сотрудниках, которые уже работают, подготовьте карту рассадки, чтобы облегчить заочное знакомство. В первые дни очень трудно запомнить, кого как зовут и кто где сидит – все это можно сделать на визуальной схеме.

Расскажите также, как назначаете и снимаете разработчиков с проектов – пошагово, как это происходит. В каких случаях его работой будет руководить менеджер проектов, а в каких – вы.

Что делать, если у сотрудника нет задач, кого он должен информировать.

Куда логировать время в нестандартных ситуациях:

• сломался компьютер – полетел жесткий диск;

• переустановка системы;

• отсутствие электричества или интернета;

• как логировать время в командировках и в поездках в рабочее время;

• внутренние непроектные митинги;

• оценки потенциальных проектов.

Как составлять отчеты или давать описания, комментарии к проделанным задачам. Примеры записей, которые часто вызывают вопросы у клиентов:

tried to fix – Слово tried означает, что время потратил, но не сделал. Не слишком профессионально.

bugfix – Да-да, некоторые клиенты все еще не приемлют оплату исправления ваших ошибок.

meeting – Тут отсутствует указание какого митинга, темы и с кем.

Подробнее о том, как сотруднику вести отчеты и комментарии по проделанной работе можно почитать в разделе.

2.6. Закрытие испытательного срока

К дате закрытия испытательного срока очень важно собрать следующую информацию:

• отзывы ментора или коллег по команде;

• отзывы смежных служб, с которыми взаимодействовал сотрудник (бухгалтерия, IT, кадры);

• отзывы клиента;

• отзывы HR-специалиста, который ведет сотрудника с момента знакомства с ним;

• ваши собственные наблюдения, суждения, решения;

• к этой встрече хорошо бы получить и отзыв самого сотрудника по работе в этом периоде, чтобы у вас появилась возможность оценить ситуацию, насколько одинаково ее представляют обе стороны.

Несколько рекомендаций о самой встрече:

• вы можете до встречи, если уже владеете деталями и знаете свое решение, сообщить, намекнуть, что все будет хорошо или как минимум в ваших намерениях провести ее положительно;

• встречу следует начать с того, чтобы в разборе испытательного срока первым высказался сам сотрудник: совпали ли у него ожидания, как он оценивает сам прохождение испытательного срока, есть ли у него вопросы, предложения, замечания;

• на самой встрече присутствие нескольких сотрудников – жюри – может создать барьер для откровенного разговора. Поэтому лучше предусмотреть часть встречи для один на один;

• обозначьте, как будете двигаться дальше, какой предполагается график общения, как и когда будет пересматриваться профессиональный и финансовый уровень, какие вехи в карьере планируются или возможны.

Занесите в профайл сотрудника все ваши договоренности и всю ту информацию, которая собралась к моменту прохождения испытательного срока.

Что нужно выяснить о сотруднике у ваших

коллег конкретно

Коммуникативные навыки

1.1. Есть ли у него сложности в коммуникациях с коллегами и клиентами (если да, то в чем они выражаются)?

1.2. Какие каналы коммуникации он использует для общения с клиентами?

1.3. Конфликтный ли он человек?

1.4. Склонен ли он к проявлению грубости к клиентам или коллегам?

1.5. Командный ли он игрок? Приветствует он или, наоборот, сторонится корпоративных мероприятий?

Ответственность и дисциплина

2.1. Насколько качественно и в срок он выполняет поставленные ему задачи?

2.2. Кто для него определяет приоритетность задач?

2.3. Какую степень контроля он требует к себе (например: не требует вообще/эпизодический/регулярный)?

2.4. Если ему что-то непонятно или чего-то не знает, то как он решает данную проблему? Сильно ли его расстраивает данное обстоятельство и надолго ли выводит из состояния равновесия?

2.5. Стесняется ли он задавать вопросы тебе и другим коллегам?

2.6. Как он реагирует на критику в свой адрес в случае каких-то промахов и недочетов? Замыкается ли в себе после нее и как долго потом отходит? Или вообще не беспокоится по этому поводу и воспринимает ее как «послушать радио»? Делает ли правильные выводы?

Теоретическая подготовка

3.1. Как бы ты мог оценить его теоретические знания профессиональных вопросов и активность их применения на практике? Часто ли он обращается к тебе за профессиональной помощью и какова глубина этих вопросов (например, элементарные или, наоборот, глубоко технические и реально требующие профессиональной дискуссии)?

3.2. Какова его глубина понимания методологий ведения разработки ПО (например, Agile) и по каким методологиям он имеет практический опыт работы?

3.3. Имеет ли он опыт оценки задач? Насколько этот навык у него развит и всегда ли ему удается давать точную оценку?

Личные деловые качества

4.1. Насколько он является гибким работником, способным к быстрому переключению между задачами? Способен ли он в целом эффективно работать в условиях многозадачности?

4.2. Как бы ты мог оценить его стрессоустойчивость? Что, на твой взгляд, может вывести его из равновесия?

4.3. Как бы ты мог оценить его инициативность? Проявляет ли он какую-либо активность в профессиональном плане и в общественной жизни? Или, наоборот, придерживается пассивной и замкнутой линии поведения?

4.4. Как он относится к возложению на него дополнительной рабочей нагрузки в случае форс-мажора? Проявляет ли инициативу по оказанию помощи коллегам в решении сложных задач?

Общее впечатление

5.1. Каково в целом твое впечатление от совместной работы с ним? Тебе комфортно/дискомфортно с ним работать? Готов ли ты был бы реализовывать совместно с ним в дальнейшем сложные проекты (если нет, поясни почему)?

5.2. Что ему сложнее и легче всего давалось в период прохождения испытательного срока?

5.3. Какие рекомендации по профессиональному и личностному развитию ты мог бы ему дать?

5.4. Какие еще сильные и слабые стороны в нем ты можешь выделить?

5.5. С кем из коллег он за период своего испытательного срока наиболее сильно подружился или, возможно, поругался?

3.1. HR-Система

3.1.1. Завести профайлы сотрудников

У ресурс-менеджера должна быть своя система ведения профайлов подчиненных. Речь идет не о сборе компромата, а прежде всего о списке навыков и особенностей каждого члена команды, записи с интервью, 1-on-1 митингов, перформанс-ревью, отзывов клиентов, инцидентов (положительных и отрицательных), которые описывают характер, мотивы и поступки.

В профайле также должны быть следующие записи: опыт, дата прихода, дата рождения, оклад, проекты, занятость, договоренности, какие курсы/тренинги прошел, сертификаты, знание английского. Пример профайла приведен в приложении 5.

3.1.2. Расстановка важных событий по сотрудникам

в своем календаре

Это один из ключевых инструментов точного управления людьми, проявления регулярного внимания к ним и создания собственного имиджа в глазах своих подчиненных сотрудников.