Метафора, смысл, сюжет, результат. Серия «Ивент-культура»

Теперь — вдох. И первый шаг.

Почему хорошие идеи в тендере проигрывают, а плохие побеждают?

Я до сих пор помню тот тендер. Мы готовились к нему три недели. Шесть человек в команде, бессонные ночи, горы распечатанных референсов на столах, четыре варианта концепции, из которых мы выбрали один — самый сильный, самый красивый, тот, которым можно было гордиться. Мы были уверены: это победа. Концепция была выстроена как совершенная драматургическая конструкция. Метафора — точная, архетип — выверенный, визуальный ряд — проработанный до каждой детали. Мы пришли на защиту с этим нашим «бриллиантом», отшлифованным до блеска, и блестяще защитили.

Нас не выбрали.

Сначала я искал объяснения вовне. Заказчик не понял, не оценил, побоялся. У конкурентов был ниже бюджет, у них были личные связи, у них — тысяча причин, которые не имели отношения к качеству нашей работы. Я утешал себя этими объяснениями ровно до того момента, пока через месяц мне знакомый режиссер не рассказал про реализацию того самого проекта.. Он был… другим. Не хуже и не лучше — просто другим. В нём не было нашей изящной метафоры, не было той драматургической стройности, которой мы так гордились на защите. Но он работал. Гости улыбались, говорили тёплые слова, обменивались номерами. Что-то в нём было такого, чего не хватало нашей безупречной конструкции.

Я вернулся к нашему «бриллианту» и стал вглядываться в него, но уже не как автор, который защищает соё детище, а как следователь, который ищет улики. И тогда я смог заметить нечто, что раньше ускользало от меня. В нашем брифинге было черным по белому написано: «Хотим провести корпоративный вечер для ключевых клиентов, формат — неформальное общение, цель — укрепить партнёрские отношения». Всё чётко, всё ясно, и мы приняли это за чистую монету.

Но, оказывается, за этими формальными словами стояло нечто, о чём мы даже не подумали и спросить.

Как вскоре выяснилось, отношения между двумя ключевыми партнёрами находились на грани разрыва. Генеральный директор, который настаивал на этом мероприятии, на самом деле не хотел «укреплять отношения» в том смысле, какой мы вложили в эту фразу. Он хотел провести последнюю встречу так, чтобы она стала достойной финальной точкой, а не скандальным разрывом. Он хотел, чтобы его партнёр ушёл с чувством уважения, а не унижения. Он хотел сохранить лицо — и для себя, и для многолетней истории, которая подходила к концу.

Как вы понимаете, в брифе об этом ни слова.

Тогда еще я вдруг вспомнил давнюю метафору, которую когда-то прочитал у Хемингуэя. Он говорил о том, что в хорошем рассказе важна только одна восьмая часть — та, что на поверхности. Остальные семь восьмых скрыты под водой, но именно и они держат всю конструкцию (Хемингуэй Э. Смерть после полудня.). Восемь лет спустя, размышляя об этом провале, я понял: бриф — это та самая верхушка. Нам кажется, что мы получили всё необходимое. Но под водой, в той самой толще, о которой мы не догадываемся, скрываются страхи, корпоративная политика, личные амбиции, непроговорённые ожидания, старая боль, невысказанные обиды, тайные надежды.

Заказчик ведь никогда не напишет в брифе: «У нас конфликт между отделами, и я хочу, чтобы праздник их помирил». Он напишет совершенно другое: «Нужен тимбилдинг для сплочения коллектива». Он не напишет: «Я боюсь, что мои партнёры уйдут к конкурентам, если не почувствуют, что я их ценю». Он напишет: «Нужно повысить лояльность». Он не напишет: «Я сам не уверен в этой стратегии, и мне нужно, чтобы команда её приняла, иначе я не решусь её утвердить». Он напишет: «Нужно провести стратегическую сессию».

Когда мы получаем бриф и, не задумываясь, начинаем проектировать, придумывать метафоры, выстраивать драматургию, продумывать форматы. Только вот подводная-то часть, которая должна держать всю конструкцию, так и остаётся неисследованной нами. И тогда случается то, что случилось с нами: безупречная, красивая, логичная конструкция вдруг не выдерживает и начинает рушиться, потому что твердого фундамента мы так и не нашли.

Однажды я спросил у моего однокашника, который много лет проработал в следственном комитете, как он понимает, что свидетель говорит не всё. Он ответил: «Я смотрю не на то, что он говорит, а на то, что он не договаривает. Где он умолкает, куда отводит взгляд, какие слова подбирает слишком осторожно. Там, где начинается зазор между словами и паузой, — там и начинается правда».

С той поры я читаю брифы как следователь. Я ищу не то, что написано, а именно то, о чём умолчали. Где заказчик начинает говорить общими фразами? Где его формулировки становятся вдруг слишком правильными, слишком гладкими? Какие вопросы он обходит стороной? В этих противоречиях и паузах я начал замечать ту самую скрытую часть, которую раньше не мог увидеть.

И вот что я понял: хорошие идеи умирают не потому, что они плохи. Они умирают потому, что они не соприкасаются с той самой подводной реальностью, которая на самом деле определяет всё. Они красиво парят над поверхностью, но у них нет корней, которые уходят в глубину. А плохие — или, точнее, работающие — идеи не всегда красивы и стройны, но они попадают в точку. Они отвечают на вопрос, который никто не задал вслух. Они лечат «боль», о которой никто не сказал. Они дают форму страху, который не называют по имени.

После того тендера я дал себе слово: больше никогда не приступать к проектированию, пока не пойму, что именно скрывается под водой. Признаюсь, для меня, сначала, это было достаточно мучительно. Я чувствовал себя не режиссёром, занимающимся искусством, а каким-то шпионом. Я задавал заказчикам вопросы, которые, казалось, не имели отношения к делу. «Расскажите, как вообще возникла идея этого мероприятия? Кто его инициатор? Что происходило в компании в последние месяцы? Есть ли что-то, что вас беспокоит, но вы не хотите это обсуждать?»

Мне порой отвечали уклончиво, иногда даже раздражённо. «Какое это имеет значение? Мы просто хотим провести корпоратив». Но я настаивал. И постепенно, за этими первыми слоями сопротивления, начинала проступать другая картина.

Один из самых показательных случаев произошёл, когда мы получили бриф на частный день рождения. В брифе было всё стандартно: мужчина, пятьдесят лет, успешный бизнес, круг друзей, хочется «тёплой, семейной атмосферы», без лишнего пафоса. Мы начали готовить концепцию: камерный ужин, душевные тосты, фотографии из разных периодов жизни. Всё шло по плану.

Но я упрямо продолжал задавать вопросы. Я попросил встретиться с именинником лично, до того, как приступать к деталям. Он согласился, хотя и с лёгким недоумением.

Мы встретились в его кабинете. Я спросил: «Что для вас самое важное в этом вечере?». Он ответил: «Чтобы все мои друзья собрались вместе. Я их очень ценю». Я спросил: «А что вас беспокоит?». Он помолчал, потом сказал: «Многие из них — комсомольские деятели, партийные работники. Я в комсомол не успел. Понимаете, распался Союз, когда я только подрос. А так хотелось… глупость, наверное». Он засмеялся, но в этом смехе была слышна внутренняя горечь.

И тут до меня дошло: он не хочет «тёплой семейной атмосферы». Он хочет, чтобы его приняли в круг этих людей. Чтобы его признали своим. Чтобы он, наконец, перестал чувствовать себя опоздавшим на поезд, который ушёл без него. Это был его гештальт, который не закрывался много лет.

Мы пересобрали концепцию. Вместо уютного ужина мы придумали иммерсивное путешествие в эпоху стиляг, с комсомольским собранием, торжественным приёмом в ряды ВЛКСМ и вручением значка. Старший товарищ, бывший высокопоставленный комсомольский работник, должен был провести этот ритуал. Я, конечно, боялся, что это будет воспринято как шутка, как карнавальный жест. Но именинник, когда мы рассказали ему идею, замолчал. Потом сказал: «Вы серьёзно?». Я ответил: «Серьёзно».

В день события, когда ему прикололи значок, он о-о-о-чень долго смотрел на него. Не снимал. Через неделю его друг, через которого был заказ, позвонил мне и сказал: «Вы не представляете, что с ним произошло. Он словно помолодел. Рассказывает эту историю всем, кому может. А значок поставил на стол как почетный трофей. Спасибо вам».

Я тогда подумал: а ведь в брифе не было ни слова про комсомол, ни слова про этот незакрытый гештальт. Бриф был самым честным — настолько, насколько может быть честен человек, который сам до конца не понимает, чего хочет. Он написал то, что лежало на поверхности: «тёплая, семейная атмосфера». А под водой ожидала нас его сложная жизнь с нереализованными мечтами.

Сейчас, когда я рассказываю эту историю молодым режиссёрам, я часто слышу один и тот же вопрос. Он звучит так: «Это всё прекрасно, но у нас нет времени на эти „раскопки“. Клиент ждёт концепцию „еще вчера“. Бриф прислали сегодня, а презентация — послезавтра. Как быть?»

Честно? Я сам задавал себе этот вопрос. И ответ, к которому я пришёл, не простой. Он звучит так: у нас нет времени не копать.

Каждая минута, сэкономленная на диагностике, затем оборачивается часами, потраченными на правки, на переделки, на уточнения, которые могли бы быть изначально заложены в концепцию. Каждая невыявленная боль, каждый непрочитанный страх, каждая неуслышанная надежда — это риск того, что наша красивая идея не попадёт в цель. Мы можем придумать гениальный сценарий, но если он не лечит реальную боль, он останется просто красивым сценарием.

Я не говорю, что нужно проводить недельные расследования по каждому брифингу. Нет. Для этого есть инструменты быстрой диагностики. Один из них я называю «анти-брифом». Это лист из пяти вопросов, которые я задаю себе и заказчику до того, как приступить к генерации идей. Они не занимают много времени, но позволяют приподнять тот самый айсберг, увидеть, что скрывается под водой.

У меня был случай, когда на вопрос «Что должно произойти, чтобы вы сказали: да, это было то, что нужно?» заказчик ответил: «Чтобы я не чувствовал себя дураком». А в его брифе было написано: «Провести конференцию для партнёров». Под водой оказалось: «Я боюсь, что мои идеи покажутся смешными, и мне нужно, чтобы вы помогли мне выглядеть уверенно».

Этот разговор занял всего семь минут. Семь минут, которые спасли нас от трёх недель работы в неверном направлении.

Мы часто путаем скорость с эффективностью. Мы думаем, что чем быстрее начнём, тем быстрее закончим. Но в работе, где главный материал — человеческие смыслы, эта логика не работает. Здесь быстрый старт — это часто медленный финиш. А медленный, вдумчивый вход — это путь к тому, чтобы прийти к цели первыми.

Так что да, у нас нет времени на раскопки. Но у нас нет времени и на то, чтобы их не делать. Потому что если вы будете строить концепцию, опираясь только на то, что написано в брифе, рано или поздно вы наткнётесь на подводную часть — и она разнесёт вашу идею в щепки.

Помните историю «Титаника»? Роскошный лайнер, считавшийся непотопляемым. У него было изысканное меню, великолепная музыка, безупречный сервис. Но он встретил айсберг — ту самую часть, которую не увидели на поверхности. И всё, что было над водой, ушло на дно вместе с тем, что было под ней.

С брифами так же. Вы можете сделать самую красивую презентацию, продумать каждую деталь, вложить душу в метафору. Но если вы не увидели подводную часть — корпоративную политику, страхи, невысказанные ожидания — ваша идея однажды столкнётся с ней и утонет. А вы будете стоять на берегу и недоумевать: «Как так? У нас же было так красиво!»

Эта глава — о том, как не повторить судьбу «Титаника», о том как научиться видеть айсберг до того, как он окажется у вас по курсу. Потому что спасательных шлюпок на всех не хватит.

Инструменты глубинной диагностики

Вы, наверно, спросите: как же, имея в распоряжении лишь час-другой разговора с заказчиком, увидеть то, что скрыто под водой? Лично я перепробовал много способов. Были случаи, когда я брал с собой на встречи диктофон и потом расшифровывал разговоры с клиентом в поисках хоть каких-то зацепок. Были проекты, где я проводил интервью с каждым стейкхолдером отдельно, а потом сводил их ответы в таблицу противоречий. Да, всё это срабатывало, но всегда требовало столько времени, которого у нас, как правило, нет.

Постепенно я остановился всего на трех реально работающих инструментах. Они не заменяют глубинного погружения, когда оно необходимо, но все же позволяют за час-другой увидеть то, что так или иначе осталось бы под водой. Каждый из них работает на своём уровне: один добирается до причин, второй вытаскивает на свет страхи, третий читает сюжет, в котором живёт компания.

Техника «5 почему»

Эту технику я узнал от человека, который проектировал системы управления для атомных станций. Он рассказывал: когда что-то идёт не так, они не спрашивают «кто виноват?». Они спрашивают «почему?». И снова «почему?». И снова. Пять раз. Потому что первое «почему» всегда лежит на поверхности. Оно удобно, оно позволяет быстро найти виноватого и закрыть вопрос, но оно почти никогда не приводит к истинной причине.