Метафора, смысл, сюжет, результат. Серия «Ивент-культура»

H2H-матрица

После того провала я перестал использовать стандартные карты стейкхолдеров. Они фиксируют должности, зоны ответственности, степень влияния. Это полезно, но этого недостаточно. Потому что за каждой должностью стоит человек, у которого есть свои страхи, свои амбиции, свои невысказанные ожидания.

Я назвал свой инструмент H2H-матрицей (Human-to-Human). Её задача — не перечислить роли, а понять, что движет каждым участником проекта. Что он защищает. Чего боится. Что для него значит успех — не на словах, а на самом деле.

Матрица строится вокруг пяти вопросов.

Стейкхолдер. Не должность, а человек или группа людей. Важно не пропустить тех, кто не входит в прямую коммуникацию, но может повлиять на решение. Вице-президент, которого мы не учли, — классический пример. Совет директоров, супруг собственника, начальник службы безопасности, которого заказчик забыл упомянуть.

Формальная роль. То, что написано в договоре, должностной инструкции, брифе. За что этот человек отвечает официально. Какую функцию выполняет в проекте. Это поверхностный слой, который нужен для протокола, но не для понимания.

Неформальные интересы. Самый важный, самый трудный пункт. Здесь мы фиксируем, что на самом деле движет человеком. Не «повысить лояльность», а «получить повышение через отчётность о мероприятии». Не «сплотить команду», а «доказать свою эффективность новому руководству». Не «провести конференцию», а «не допустить конфликта между отделами, который может всплыть на публике».

Но как это выяснить? Я слушаю не то, что человек говорит о проекте, а то, что он говорит о себе. «Я отвечаю за это направление» — формальная роль. «Мне важно, чтобы всё прошло гладко, у меня проверка» — неформальный интерес. «Я переживаю, что после реорганизации моя роль обесценилась» — уже глубже.

Проявления в поведении. Неформальные интересы редко проговариваются прямо. Но они всегда проявляются в действиях. Сотрудник, который боится потерять влияние, будет настаивать на своём участии во всех совещаниях. Руководитель, который не уверен в своей стратегии, будет требовать множество вариантов, откладывая решение. Заказчик, который скрывает конфликт с партнёром, будет избегать обсуждения деталей, где этот партнёр фигурирует.

Поведение не обманывает. Я фиксирую не то, что мне говорят, а то, что я вижу. Кто на чём настаивает. Какие вопросы вызывает сопротивление. Где возникают необъяснимые задержки.

Потенциал для события. Зная неформальные интересы, я могу ответить на вопрос: как событие может их учесть? Не «решить проблему» — это не наша задача. А создать условия, в которых человек сможет получить то, что ему нужно, не вступая в конфликт с интересами других.

Если руководитель боится, что его роль обесценится, событие может дать ему публичное признание. Если заказчик скрывает конфликт с партнёром, событие может создать пространство для неформального разговора, где лица можно сохранить. Если вице-президент считает мероприятие избыточным, событие должно быть построено так, чтобы он увидел в нём не затраты, а инструмент достижения своих целей.

Пример из кейса «1001 ночь»

В этом проекте заказчиком выступала компания, которая планировала выход на рынок Саудовской Аравии. Формальная цель мероприятия — презентация новой выставки для партнёров. Но H2H-анализ выявил другое.

Стейкхолдеры: руководство компании, партнёры, программный директор.

Формальные роли: руководство — объявить о новой стратегии; партнёры — получить информацию, укрепить отношения; программный директор — провести презентацию.

Неформальные интересы: руководство боялось, что партнёры откажутся от участия в выставке из-за страха перед неизвестным рынком. Партнёры боялись неопределённости, культурных различий, рисков. Программный директор нуждался в подтверждении, что его стратегия верна и разделяется сообществом.

Проявления в поведении: партнёры задавали осторожные вопросы, избегали прямых обязательств. Руководство давало обтекаемые ответы, не называя страхи. В воздухе висела невысказанная тревога.

Потенциал для события: событие должно было не информировать — это лишь техническая задача. Оно должно было дать форму страху, превратить его из абстрактной угрозы в препятствие, которое можно преодолеть. И оно должно было дать каждому партнёру новый статус — не пассивного участника, а первопроходца, принимающего решение.

Из этого анализа родился сценарий «1001 ночи»: ожидание султана как метафора неопределённости, Джафар как персонификация страха, финальное провозглашение гостей султанами как публичное подтверждение их статуса. Событие работало не с информацией, а с тем, что под ней скрыто.

Теория заинтересованных сторон (Фримен)

В 1984 году американский философ и исследователь менеджмента Р. Эдвард Фримен опубликовал работу, которая изменила представление о том, как организации должны принимать решения. До Фримена господствовала акционерная модель: компания существует для тех, кто вложил в неё капитал. Все остальные — сотрудники, поставщики, местные сообщества, государство — лишь факторы внешней среды, которые нужно учитывать, но не более.

Фримен предложил иное. Он утверждал, что успех организации зависит от способности учитывать интересы всех групп, которые могут повлиять на её деятельность или оказаться под её влиянием. Он назвал эти группы стейкхолдерами (Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach.). Акционеры — лишь одни из них, и не всегда главные.

Для нашей профессии эта идея имеет самое непосредственное значение. Мероприятие, которое мы проектируем, — это не изолированное событие. Оно встроено в сеть отношений, интересов, ожиданий. И если мы учитываем только заказчика — того, кто подписывает договор, — мы рискуем упустить тех, кто может это событие попросту «заморозить».

Фримен выделяет два типа стейкхолдеров. Первичные — те, без кого организация не может существовать: сотрудники, клиенты, поставщики. Вторичные — те, кто влияет на организацию, но не является критически важным: органы власти, общественные организации, конкуренты. В контексте ивента первичные стейкхолдеры — это те, кто непосредственно участвует в событии или принимает решение о нём. Вторичные — те, кто может повлиять на его успех косвенно, но обладает властью это сделать.

Вице-президент из моей истории — классический вторичный стейкхолдер. Он не участвовал в проекте, не значился в документах. Но его интерес (оптимизация бюджета) оказался сильнее интересов всех первичных стейкхолдеров вместе взятых.

Фримен настаивает: стейкхолдеров нужно не просто идентифицировать, но и понимать их интересы. Причём понимать не с позиции «что они хотят от нас», а с позиции «что для них важно в их собственной системе координат». Это принципиальное различие. Заказчик хочет «укрепить отношения с партнёрами» — это его интерес по отношению к нам. Но для него самого важно другое: получить повышение, доказать свою эффективность, избежать конфликта с руководством. И если мы не учитываем этот второй слой, мы работаем вслепую.

Психология B2B-решений

В бизнес-коммуникациях, особенно в сегменте B2B, решения редко принимаются одним человеком. И ещё реже они принимаются на рациональных основаниях, которые можно изложить в брифе.

Исследователи в области организационной психологии выделяют несколько особенностей B2B-решений, которые прямо влияют на то, как мы должны работать со стейкхолдерами.

Первое: множественность участников. Решение о проведении мероприятия, о выборе подрядчика, о согласовании бюджета проходит через несколько рук. У каждого участника этого процесса свои критерии, свои опасения, своё представление об успехе. Руководитель отдела маркетинга оценивает креативность концепции. Финансовый директор — возврат инвестиций. Генеральный директор — политические последствия. Служба безопасности — риски. Согласовать всех — значит учесть каждого.

Второе: асимметрия информации. Те, кто принимает решение, часто не обладают всей полнотой информации о том, что на самом деле нужно аудитории. Заказчик пишет бриф, исходя из своего понимания, которое может не совпадать с реальностью. Руководитель утверждает концепцию, не имея опыта проведения подобных мероприятий. Финансовый директор оценивает эффективность, не понимая, как устроен опыт гостя. Наша задача — не просто принять эти ограничения, а работать с ними.

Третье: скрытые критерии. В B2B-решениях часто действуют критерии, которые не прописаны в тендерной документации. Личная симпатия. Предыдущий негативный опыт. Внутрикорпоративная политика. Желание сохранить лицо перед руководством. Страх ошибиться. Эти критерии редко называются вслух, но они определяют исход не меньше, чем формальные требования.

Четвёртое: ролевая дистанция. В B2B-коммуникациях участники жёстко привязаны к своим должностным ролям. Это создаёт защитные механизмы. Человек не может признаться, что боится, — это будет выглядеть как слабость. Не может сказать, что не понимает, — это подорвёт авторитет. Не может проявить личный интерес — это будет сочтено непрофессиональным. Мы имеем дело не с открытыми людьми, а с людьми в броне социальных ролей. И наша задача — не пробивать эту броню, а находить способы говорить с теми, кто за ней скрывается.

Пятое: принятие решений под давлением. B2B-решения принимаются в условиях дефицита времени, ограниченности ресурсов, ответственности перед вышестоящими инстанциями. Это создаёт когнитивные искажения, которые Канеман описывал в своей работе: поспешность, привязка к первому варианту, переоценка рисков, недооценка возможностей (Канеман Д. Думай медленно… решай быстро.). Заказчик, который требует концепцию «вчера», не просто торопится — он находится под давлением, которое искажает его восприятие.

Из этих особенностей вытекает практический вывод. Стейкхолдер в B2B-проекте — это человек, который вынужден принимать решение в условиях неполноты информации, под давлением времени и ответственности, скрывая свои истинные мотивы за броней должностной роли. И если мы не учитываем этого, мы не понимаем, с кем имеем дело.

Приведу пример, Стив Джобс, при всех его противоречиях, обладал редкой способностью видеть не только продукт, но и сеть отношений, в которой этот продукт будет существовать. Когда он возвращался в Apple в 1997 году, компания находилась на грани банкротства. У неё было множество стейкхолдеров: акционеры, требовавшие смены курса; сотрудники, потерявшие веру в будущее; партнёры, готовые разорвать контракты; Microsoft, которая могла либо добить компанию, либо спасти.

Джобс не пытался угодить всем. Он определил, кто действительно важен для выживания, и выстроил с ними отношения. С Microsoft он заключил соглашение, которое многие считали унизительным, но которое дало Apple деньги и время. С сотрудниками он говорил на языке, который возвращал им чувство миссии. С акционерами он вёл жёсткие переговоры, но не скрывал своих намерений. Он не искал компромиссов — он искал тех, чьи интересы совпадали с его видением, и отсекал остальных (Isaacson W. Steve Jobs.).

Для нас здесь важно другое. Джобс не спрашивал стейкхолдеров, чего они хотят. Он спрашивал: что нужно компании для выживания, и кто из стейкхолдеров может этому помочь или помешать. Его матрица была не картой желаний, а картой сил.

Другой пример — Ли Кашинг, одна из самых богатых семей в Азии. История их бизнеса — это история управления сложнейшей сетью стейкхолдеров: государство, партнёры, конкуренты, члены семьи. Ли Кашинг известен тем, что никогда не полагался на формальные соглашения. Он строил личные отношения, понимал интересы каждой стороны, умел ждать, когда его предложение станет единственно возможным (Studwell J. Asian Godfathers.).

В одном из интервью его спросили, как он принимает решения. Он ответил: «Сначала я думаю о том, что нужно другой стороне. Не о том, что она говорит, а о том, что ей на самом деле нужно. Если я это пойму, найти решение, которое устроит всех, не так сложно». Это и есть искусство работы со стейкхолдерами: не торговаться, а понимать.

Вообще, в азиатских деловых культурах понимание стейкхолдеров требует учёта двух факторов, которые в западной традиции часто недооцениваются: иерархия и лицо. Так конфуцианская традиция, которая сформировала деловую этику Китая, Кореи, Японии, Вьетнама, исходит из того, что общество — это иерархическая структура, где каждый имеет своё место и обязанности по отношению к вышестоящим и нижестоящим. Эта иерархия не обсуждается, она принимается как данность. И любой, кто её нарушает — даже невольно, даже с благими намерениями, — теряет доверие.

Для работы со стейкхолдерами в таком контексте это означает: нельзя обращаться к вышестоящему напрямую, минуя промежуточные уровни. Нельзя ставить руководителя в положение, где он должен публично признать ошибку или незнание. Нельзя предлагать решение, которое обходит сложившиеся каналы согласования.

Понятие «лица» (mianzi) — это их социальный капитал, который определяет, насколько человек может влиять на других. Потерять лицо — значит потерять возможность эффективно действовать. Сохранить лицо — значит сохранить власть и влияние (Hwang K.K. Face and Favor: The Chinese Power Game.).

В практике работы со стейкхолдерами это означает: никогда не создавать ситуацию, в которой человек может потерять лицо. Не выносить на публичное обсуждение то, что было сказано в приватном разговоре. Не показывать, что ты знаешь больше, чем твой собеседник, если это ставит его в неловкое положение. Не побеждать в споре, если это означает, что другая сторона проиграла.

В истории с вице-президентом, который заморозил наш проект, мы нарушили это правило, даже не подозревая о его существовании. Мы работали с руководителем отдела маркетинга, публично обсуждали концепцию, не учитывая, что вышестоящий руководитель может счесть это нарушением иерархии. Мы не оставили ему пространства для того, чтобы высказать своё мнение, не теряя лица. И он воспользовался своим правом вето, чтобы восстановить иерархию.

С тех пор я включаю в анализ стейкхолдеров не только формальные роли, но и неформальную иерархию. Кто кому подчиняется? Кто кому сохраняет лицо? Чьё мнение никогда не оспаривается публично? Где проходят невидимые линии влияния? Ответы на эти вопросы часто важнее, чем формальная структура управления.

Конфуцианская традиция дает нам урок: чтобы понять интересы стейкхолдера, нужно понять его место в иерархии и его заботу о лице. Только тогда его решения становятся предсказуемыми.

Как стейкхолдер переживает своё положение в иерархии принятия решений

Каждый стейкхолдер находится внутри такой системы отношений, которую он сам не выбирал, но вынужден учитывать. Именно эта система определяет, что он может говорить, кому и когда. Я не понимал этого, пока не начал обращать внимание на то, как меняется поведение людей в зависимости от того, кто находится в комнате.

Один и тот же человек наедине со мной говорил о рисках, о сомнениях, о том, что на самом деле важно. В присутствии своего руководителя он повторял официальную версию, избегал сложных тем, отвечал коротко и по существу. Я сначала думал, что это неискренность. Потом понял: это адаптация. Он не скрывал правду — он защищал себя.

Стейкхолдер в иерархии решений переживает своё положение как постоянное напряжение между двумя требованиями. Первое — говорить то, что ожидают вышестоящие. Второе — добиваться того, что считает нужным. Если эти два вектора совпадают, он действует свободно. Если расходятся — начинает лавировать. Использует обтекаемые формулировки. Ссылается на необходимость согласований. Перекладывает ответственность на других.

Я научился читать эти сигналы. Когда стейкхолдер говорит «это требует дополнительного обсуждения» — возможно, он сам не уверен. Когда он говорит «руководство пока не определилось» — возможно, он не решается высказать своё мнение. Когда он избегает конкретики — возможно, он находится в конфликте между своей позицией и позицией вышестоящих.

Положение в иерархии определяет не только что можно говорить, но и что можно чувствовать. Руководитель не может признаться в страхе — это подорвёт его авторитет. Специалист не может публично сомневаться в решении, которое уже принято, — это будет выглядеть как непрофессионализм. Заказчик не может сказать, что не понимает, чего хочет, — это поставит под сомнение его компетенцию. Мы имеем дело не с тем, что люди чувствуют, а с тем, что они могут позволить себе чувствовать в рамках своей роли.

Социальная маска заказчика

Заказчик, который приходит к нам с брифингом, никогда не приходит без маски. И эта маска — не какой-то там обман. Это его способ существования в профессиональной среде. Он включает в себя определённый словарь, определённую манеру говорить, определённый набор тем, которые можно обсуждать, и тех, которые нельзя.

В брифе эта маска проявляется особенно отчётливо. Язык брифа — это язык должностных обязанностей. Он нейтрален, безличен, подчинён логике целей и задач. В нём нет места страхам, сомнениям, личным историям. Это не недостаток брифа. Это его жанр.

Но за этой маской всегда есть человек. Тот, кто боится ошибиться. Тот, кто хочет, чтобы его ценили. Тот, кто не уверен в своём решении, но не может этого показать. Тот, кто надеется, что мероприятие исправит то, что он сам не знает, как исправить.

Я перестал воспринимать маску как препятствие. Она — часть реальности, с которой мы работаем. Задача не в том, чтобы сорвать её. Задача в том, чтобы создать условия, в которых человек захочет её приподнять.

Для этого я использую простой приём. Я не спрашиваю «что вы хотите?» — это вопрос к маске. Я спрашиваю «что для вас самое трудное в этом проекте?» или «чего вы опасаетесь?». Эти вопросы обращены не к должностной роли, а к человеку. Они дают разрешение говорить не о том, что нужно сделать, а о том, что происходит на самом деле.

Реакция бывает разной. Иногда заказчик отвечает формально: «Трудностей не вижу». Но интонация, пауза, взгляд выдают, что это не так. Иногда он замолкает — и в этом молчании я слышу, что он выбирает, стоит ли снимать маску. Иногда он говорит то, о чём, возможно, не говорил никому. И тогда разговор переходит на другой уровень.

Деавторизация. Как можно спроектировать интервью как безопасное пространство

Понятие «деавторизация» я заимствовал у исследователей Миолла и Куйкена, которые изучали, как люди освобождаются от привычных установок, чтобы принять новый опыт (Miol M., Kuijken D. Deauthorization and the Transformation of Experience.). В их работе деавторизация — это временное приостановление действия привычных авторитетов, норм, социальных ролей. Человек перестаёт ориентироваться на то, что «положено», и начинает слышать себя.

В работе со стейкхолдерами деавторизация означает создание пространства, где человек может говорить не как носитель должностной роли, а как человек. Это не значит, что я игнорирую его статус или обязанности. Это значит, что я даю ему возможность на время их приостановить.

Как это выглядит на практике.

Я никогда не начинаю интервью с вопросов о бюджете, сроках, форматах. Эти вопросы закрепляют маску. Я начинаю с того, что позволяет человеку почувствовать себя в безопасности: «Расскажите, как вы оказались в этой компании?», «Что для вас самое интересное в этом проекте?». Эти вопросы не имеют отношения к делу в узком смысле, но они имеют отношение к человеку.

Я избегаю оценочных суждений. Если заказчик говорит что-то, что кажется мне нелогичным или противоречивым, я не показываю этого. Я не говорю «это странно» или «не сходится». Я говорю: «Расскажите об этом подробнее». Это даёт ему возможность продолжить, не защищаясь.

Я не тороплюсь с выводами. Когда заказчик замолкает, я не заполняю паузу. Я жду. Тишина — признак того, что он перестал отвечать механически и начал думать. Это самый ценный момент в разговоре. Если я его прерву, маска вернётся. Если выдержу, он может сказать то, что не планировал говорить.

Я не веду запись открыто. Диктофон, блокнот, которые я держу на виду, напоминают, что это официальный разговор. Я записываю после встречи, по памяти. Или делаю заметки на полях, не отрывая взгляда от собеседника. Моя задача — чтобы он забыл, что говорит с подрядчиком, и почувствовал, что говорит с тем, кто его слушает.

Я никогда не требую ответа. Если я вижу, что вопрос вызывает напряжение, я говорю: «Не отвечайте сейчас, если не готовы. Можем вернуться к этому позже». Это снимает давление. Человек понимает, что его не допрашивают, что он может выбирать, что говорить, а о чём промолчать.

Безопасное пространство — это пространство, где человек не боится ошибиться, не боится показаться слабым, не боится сказать что-то, что не вписывается в официальную версию. Я не могу гарантировать безопасность. Но я могу создать условия, в которых она становится возможной.

Однажды заказчик сказал мне после интервью: «Я думал, вы будете спрашивать про бюджет и сроки. А вы спросили, что для меня важно. Я не ожидал. И… мне стало легче говорить». Это и есть результат деавторизации. Не я снял с него маску. Он сам решил, что здесь можно быть собой.

Анализ стейкхолдеров совместно С AI

Когда я начал использовать AI для анализа стейкхолдеров, я обнаружил, что могу увидеть то, что не было им сказано вслух. Но не потому, что AI умнее меня, а потому что он может удержать в фокусе то, что я физически не способен удержать: сотни страниц документов, годы переписки, десятки интервью, тысячи публичных высказываний. И найти в них паттерны, которые без него остались бы невидимыми.

Контекстный инжиниринг для анализа стейкхолдеров начинается с того, что я собираю всё, что может рассказать о человеке. Не спрашиваю его — это было бы навязчиво. Изучаю то, что уже есть в открытом доступе или в архивах компании.

Публичные профили. Социальные профили, страницы на корпоративном сайте. Это нужно не для отслеживания его личной жизни, а чтобы понять, как человек представляет себя миру. Какие достижения выделяет? Какие формулировки использует? Какую роль себе присваивает? Эксперт, лидер, исполнитель, новатор, хранитель традиций? Это его публичная маска. Она не раскрывает его страхов, но показывает, каким он хочет казаться. А это уже информация.