Психология продаж. Не поджечь. Не сгореть. Не перегореть

1. Клиент пришёл не покупать

В CRM появляется новая заявка. Телефон, почта, мессенджер — неважно. Человек сам нашёл компанию, оставил номер, написал в чат или позвонил. В магазине всё ещё проще: он уже физически стоит перед продавцом.

Кажется, что дальше всё понятно: есть клиент, есть продукт, значит надо продавать.

На этом месте и начинается одна из самых старых ошибок в продажах.

Человек пришёл не обязательно покупать.

Иногда он действительно почти готов: уже сравнил варианты, знает цену и выбирает между вами и кем-то ещё. Но с той же фразы «я хотел узнать» может начаться разговор человека, который пока просто собирает информацию для начальника, проверяет цены, смотрит рынок, сравнивает текущее решение с альтернативами или вообще оказался рядом из любопытства.

Это не делает его плохим лидом. И не означает, что продавцу надо поставить чайник, пожелать хорошего дня и ждать человека, который однажды созреет сам.

Проблема в другом: продавец очень быстро начинает разговаривать с клиентом так, будто решение о покупке уже принято. Хотя клиент пока принял только одно решение — посмотреть в вашу сторону.

Разница небольшая на словах и огромная в разговоре.

Представим простой бытовой пример. Человек заходит в автосалон и несколько минут смотрит на машину. К нему подходит продавец.

— Рассматриваете покупку?

Человек отвечает:

— Пока просто смотрю.

Для продавца это неприятная фраза. Её хочется либо проигнорировать, либо немедленно преодолеть.

— А что именно смотрите? У нас сейчас как раз хорошая программа кредитования, на эту комплектацию есть специальное предложение…

И вот уже началась продажа машины человеку, про которого мы знаем только одно: он оказался рядом с машиной.

Причин может быть сколько угодно: он действительно выбирает автомобиль, ждёт друга из сервиса рядом с машиной или просто увидел модель в интернете и захотел посмотреть её вживую. Пока все эти версии одинаково правдоподобны.

Продавец обычно понимает эту мысль, если сказать её вслух. Но в реальной работе постоянно делает обратное. Потому что у него есть план, очередь новых лидов, воронка и вполне понятное желание как можно раньше определить: будет здесь продажа или нет.

Только определить и решить за клиента — разные вещи.

Маркетинговые модели десятилетиями описывают покупку как процесс: человек замечает проблему или желание, ищет информацию, сравнивает варианты, принимает решение, а потом оценивает его уже после покупки. Реальная жизнь, конечно, куда менее аккуратна. Люди возвращаются назад, перескакивают этапы, меняют критерии по ходу дела, откладывают решение и снова к нему возвращаются. Но одна мысль в этих моделях полезна продавцу почти всегда: интерес, поиск информации и готовность купить — не одно и то же.

Люди вообще собирают информацию по очень разным причинам и в очень разном объёме. На это влияют неопределённость, знание продукта, риск, цена и прошлый опыт, поэтому один клиент задаёт два вопроса и готов решать, а другой читает сорок отзывов и после этого только сильнее путается.

Это особенно заметно сейчас, когда к продавцу редко приходит человек с пустой головой. До разговора он уже видел рекламу, сайт, отзывы, маркетплейс, видео, конкурентов, обсуждение на форуме или комментарий знакомого. Иногда он знает о продукте довольно много. Иногда думает, что знает. И продавец получает не чистый лист, а человека, который уже где-то находится в процессе решения.

Вот только продавец не знает, где именно человек находится в этом процессе, и это меняет весь разговор.

Интерес — это ещё не потребность, потребность — не намерение купить. Намерение купить, в свою очередь, ещё не готовность выбрать конкретное решение, а готовность выбрать — не означает, что человек готов сделать это сегодня.

Если всё это схлопнуть в одно слово «лид», разговор становится удивительно удобным для CRM и удивительно неудобным для живого человека.

Отсюда растёт половина странных продажных диалогов.

Человек спрашивает цену — продавец решает, что тот выбирает поставщика. Просит презентацию — продавец считает, что следующий шаг уже встреча с ЛПР. Интересуется ипотекой — ему начинают подбирать квартиру. Спрашивает, сколько стоит абонемент, — ему объясняют, почему нужно начать новую жизнь с понедельника.

Самое смешное, что продавец в этот момент часто действует вполне добросовестно. Он не пытается обмануть клиента. Он просто слишком быстро бежит вперёд.

Хорошая продажа начинается не с того, чтобы быстрее перевести человека на следующий этап. Сначала нужно понять, на каком этапе он вообще находится.

Эту способность обычно называют адаптивной продажей, но для практики важнее смысл: сильный продавец не просто знает, что говорить, а меняет своё поведение по мере того, как узнаёт конкретного человека и ситуацию. Разговор нельзя считать хорошим только потому, что он точно повторил заранее написанный сценарий.

Звучит очевидно. На практике это означает довольно неприятную вещь: нельзя заранее решить, как будет выглядеть хороший разговор.

С человеком, который пришёл с задачей, сроками, бюджетом и понятными критериями, можно довольно быстро перейти к конкретному предложению. Тому, кто пока пытается разобраться в самой ситуации, та же скорость покажется давлением, а кому-то вообще нужен один полезный ответ, после которого продажа только начнётся.

Поэтому фраза «клиент пришёл не покупать» не призывает относиться к новым обращениям как к туристам. Она нужна, чтобы продавец перестал приписывать человеку решение, которого тот ещё не принимал.

В этом месте обычно возникает возражение со стороны самих продавцов:

«Но если он пришёл, значит интерес есть».

Конечно есть.

Если человек самостоятельно открыл карточку товара, написал в компанию, зашёл в салон или выделил время на встречу, что-то его сюда привело. С этим бессмысленно спорить.

Но продавцу мало знать, что интерес существует. Нужно понять, что за ним стоит.

Допустим, собственник компании оставляет заявку на внедрение CRM. Причина может быть совершенно разной.

За одной и той же заявкой могут стоять совсем разные задачи: где-то менеджеры уже теряют клиентов и проблему хотят решить сейчас, где-то собственник лишь считает бюджет на полгода вперёд, а где-то вообще сравнивает рынок перед продлением договора и ещё не уверен, что текущую систему нужно менять.

Формально все трое сделали одно действие — оставили заявку.

Для продавца это три разных разговора.

И вот здесь особенно вредна идея, что задача первой коммуникации — обязательно продвинуть сделку как можно дальше. Продвинуть куда?

Следующий шаг зависит не от названия стадии в CRM, а от состояния самого решения. Тому, кто сравнивает рынок, полезнее помочь разобраться с критериями. При уже острой проблеме разговор быстрее перейдёт к варианту решения, а если причин что-то менять не видно, презентация мало что даст. Когда собеседник не принимает решение один, сначала придётся понять внутренний процесс компании.

Продажа движется не тогда, когда менеджер переставил карточку вправо в CRM. Она движется, когда изменилось состояние решения у клиента.

Это различие легко потерять, потому что первое видно, а второе — нет.

В CRM можно поставить этап «квалифицирован». В голове клиента такой кнопки не существует.

Поэтому хороший продавец всё время держит в уме довольно простой вопрос: что человек уже решил, а что пока нет?

В первые минуты полезнее не гадать, насколько лид «горячий», а понять, что уже определено. Видит ли человек проблему, собирается ли что-то менять сейчас и по каким признакам вообще будет принимать решение? Этого достаточно, чтобы перестать разговаривать с воображаемым покупателем вместо реального собеседника.

Эти вопросы не нужно читать клиенту по списку. Это не чек-лист, а способ смотреть на разговор и замечать, чего мы пока не понимаем.

Иногда достаточно одного нормального вопроса:

— Что вас вообще привело к этой теме сейчас?

Не потому, что это «правильный открытый вопрос из скрипта». А потому, что ответ может за минуту изменить весь дальнейший разговор.

«У нас контракт заканчивается через две недели» — одна ситуация. «Да просто смотрю, что сейчас есть» — другая. «Директор попросил собрать три предложения» — третья. «У нас третий менеджер за месяц потерял клиента, потому что никто не понял, кто ему должен перезвонить» — четвёртая.

Продукт может быть один и тот же, а продажа — уже нет.

Причём хорошая работа продавца здесь не означает, что он бесконечно ждёт клиента и боится проявить инициативу. Наоборот, продавец нужен в том числе затем, чтобы помогать человеку двигаться там, где тот сам буксует.

Просто сначала надо понять, почему он буксует.

Инициатива здесь по-прежнему нужна, просто её направление меняется вместе с ситуацией. Нет смысла торопить человека с выбором, пока он не видит самой проблемы. Тому, кто уже боится ошибиться, не поможет ещё один рассказ о серьёзности этой проблемы. Бюджетный вопрос не лечится демонстрацией функций, а при явном отсутствии потребности иногда самым профессиональным действием будет закончить разговор.

Есть ещё одна причина, почему первый разговор так легко переоценить: продавец получает не человека из вакуума. К моменту звонка клиент уже что-то увидел до нас. Рекламу, обещание на сайте, цену в объявлении, отзыв, сравнение, сообщение знакомого или просто фотографию продукта, которая создала определённое ожидание. Иногда маркетинг привёл человека с довольно точным пониманием задачи. Иногда — с ожиданием, которое продажам потом приходится разбирать по частям.

Это особенно хорошо видно в отделах, где маркетинг и продажи живут почти отдельными компаниями. Маркетинг говорит: «Мы дали сто лидов». Продажи отвечают: «Нормальных среди них десять». Маркетинг смотрит в CRM и видит, что менеджеры половине не дозвонились. Продажи слушают первые разговоры и слышат людей, которые ожидали совсем другой продукт или цену. Через несколько недель обе стороны уже неплохо умеют объяснять, почему проблема находится в соседнем отделе.

У этого конфликта есть неприятная особенность: обе стороны могут быть правы одновременно. Можно действительно плохо обрабатывать хорошие обращения. И можно очень дисциплинированно обрабатывать поток людей, которые почти не соответствуют тому, что компания считает целевым клиентом. Количество лидов само по себе мало говорит о качестве работы продаж, а низкая конверсия сама по себе не доказывает, что маркетинг привёл не тех людей.

Исследования взаимодействия маркетинга и продаж давно показывают довольно приземлённую вещь: поток лидов, качество квалификации и способность отдела быстро их обработать связаны между собой. Большое количество обращений не обязательно полезно, если команда физически не успевает нормально с ними работать или если значительная часть потока требует усилий, но почти не имеет шансов дойти до сделки. Иногда дополнительный лид действительно является дополнительной возможностью. Иногда — дополнительной очередью.

Представим простую ситуацию. Компания запускает рекламу с формулировкой «CRM за два дня». Лид оставляет заявку именно потому, что ему нужно очень быстро. Менеджер на первом звонке честно объясняет, что нормальное внедрение займёт несколько недель. Клиент раздражается и уходит. Формально продажа потеряна на первом разговоре. Но считать этот эпизод чистой ошибкой продавца было бы странно: часть проблемы возникла раньше, в обещании, которое сформировало ожидание клиента.

В другой компании всё наоборот. Маркетинг довольно точно описал продукт, человек сам прочитал условия и пришёл с понятной задачей. Менеджер звонит через два дня, не помнит, откуда заявка, и начинает с универсального «расскажите, чем занимается ваша компания». Здесь уже бессмысленно жаловаться на качество лида. Хороший вход можно испортить ничуть не хуже плохого.

Поэтому мне не очень нравится фраза «качество лидов» как финальный диагноз. Она слишком быстро закрывает разбор. Полезнее понять, что именно человек видел до контакта, почему решил обратиться, насколько это совпадает с реальным предложением компании и что произошло уже после передачи в продажи. Тогда спор «маркетинг или менеджер» хотя бы превращается в нормальную последовательность событий.

Для руководителя это важная граница ответственности. Продавец не выбирает, какую рекламу увидит человек, но отвечает за то, как работает с реальным ожиданием, которое пришло вместе с заявкой. Маркетинг не может гарантировать продажу, но отвечает за то, чтобы не создавать поток, который хорошо выглядит только в отчёте по стоимости лида. А руководитель продаж не должен лечить скриптом то, что на самом деле является проблемой позиционирования, цены или самого продукта.

Есть ещё более неудобный вариант: клиент пришёл ровно тот, которого компания хотела, продавец отработал нормально, а продукт всё равно не подходит. Такое тоже бывает. Продажи часто становятся последним местом, где рынок сообщает компании неприятную новость. Люди спрашивают одно и то же, не понимают ценность, сравнивают с другим решением или отказываются по причине, которая повторяется слишком часто. Если каждый такой сигнал объявлять «возражением, которое менеджер должен был закрыть», бизнес лишает себя довольно дорогой обратной связи.

Сильный отдел продаж в этом смысле не только превращает спрос в деньги. Он ещё и возвращает компании информацию о том, что происходит с этим спросом. Какие люди приходят, чего ожидают, где обещание рекламы расходится с реальностью, какие причины отказа действительно повторяются и что меняется в разговорах со временем. CRM здесь полезна не как склад виноватых лидов, а как место, где можно увидеть рисунок.

Поэтому качество первого контакта нельзя оценивать совсем отдельно от того, что было до него. Но и прятаться за маркетингом продавцу тоже не получится. Ему всё равно достаётся конкретный человек со всем уже накопленным контекстом. Работа начинается не с попытки доказать, что лид хороший или плохой, а с понимания, почему он вообще здесь и насколько его ожидание совпадает с тем, что мы действительно можем предложить.

Продажи становятся заметно спокойнее, когда перестаёшь воспринимать каждого входящего человека как сделку, которую тебе выдали в полуготовом виде. Перед тобой человек, который по какой-то причине оказался здесь. Задача первого контакта — не доказать ему, что он покупатель, а понять, зачем он пришёл и какое решение уже действительно готов обсуждать.

2. Проблема, с которой удобно жить

Есть разговоры, после которых продавец искренне не понимает, что ещё было нужно клиенту.

Проблема есть, клиент сам её признал, текущим решением недоволен и даже видит потери, а новый вариант выглядит разумно.

И всё равно ничего не происходит.

Если долго работать в продажах, к таким разговорам быстро появляется раздражение.

— Но вы же сами сказали, что вас это не устраивает.

— Сказал.

— Вы же сами посчитали, сколько из-за этого теряете.

— Посчитал.

— Тогда почему ничего не меняете?

Вот здесь продавец часто делает очень удобный для себя вывод: клиент просто не понял масштаб проблемы, поэтому надо объяснить ещё раз — ярче, жёстче и желательно так, чтобы наконец заболело.

Отсюда растёт целый пласт продажной культуры вокруг «боли клиента».

От продавца начинают ждать, что он найдёт боль, усилит её и покажет последствия так, чтобы оставаться в текущей ситуации стало страшнее, чем купить.

В этой логике есть кусок здравого смысла. Пока человек не видит причин что-то менять, само по себе хорошее решение ему действительно не очень нужно. Но дальше идея обычно портится.

В этот момент проблема человека превращается в кнопку, которую продавцу остаётся только нажать посильнее. Мне гораздо полезнее смотреть на это иначе: у человека вполне может быть проблема, с которой он пока готов жить. Не из-за глупости или недостаточно сильного давления, а потому, что любое изменение тоже имеет цену.

Иногда это буквально деньги или время. Иногда — необходимость объяснять решение начальнику, риск, что новая система окажется хуже старой, несколько недель бардака при переходе или ответственность за выбор, который можно было вообще не делать.

Старый процесс может быть плохим, но знакомым. Новый — лучше на презентации, но неизвестно, каким окажется в жизни.

И если смотреть только на недостатки текущей ситуации, половины решения мы просто не видим.

Представим компанию, где продажи ведут в Excel.

Менеджеры забывают обновлять строки, руководитель каждую пятницу вручную собирает прогноз, часть переписки остаётся в мессенджерах, а пару клиентов уже успели потерять.

Для продавца CRM всё выглядит очевидно: проблема есть, последствия понятны, решение лежит перед глазами. Собственник тоже не спорит — да, неудобно, время теряется, воронку лучше было бы видеть целиком.

А дальше выясняется, что CRM означает перенос базы, настройку этапов, обучение сотрудников, сопротивление двух старых менеджеров, оплату внедрения и несколько недель, когда отдел будет работать медленнее обычного.

И внезапно вопрос уже звучит иначе: «Стоит ли сейчас платить всю цену перехода ради избавления от знакомого бардака?»

Это совсем другой выбор.

Знакомый вариант люди нередко сохраняют даже тогда, когда альтернатива выглядит привлекательной. В психологии решений для этого давно есть отдельное название, но продавцу важнее не ярлык, а причина: из такого поведения совсем не следует, что человек просто иррационален и боится перемен.