Психология продаж. Не поджечь. Не сгореть. Не перегореть
- -
- 100%
- +
У текущего положения есть огромное преимущество: человек уже знает, как с ним жить.
Он знает, где оно бесит и где ломается, какие костыли нужны и кто в компании умеет с ним работать.
У нового решения часть преимуществ видна сразу, а часть неприятностей проявится только после покупки.
Поэтому «ничего не менять» — тоже решение: иногда плохое, иногда вполне разумное. Продавцу важно отличать одно от другого.
В методике SPIN вопросы о последствиях (implication questions) нужны, чтобы раскрыть последствия проблемы и сделать её значимость для клиента явнее. Эту идею часто пересказывают как «усиль боль», хотя это слишком грубое упрощение. Полезнее смотреть на неё как на способ понять, насколько проблема действительно важна в контексте бизнеса или жизни человека.
Две компании могут одинаково жаловаться на медленную обработку лидов, но значение проблемы у них будет разным. В одной менеджеры отвечают за сорок минут вместо десяти, однако клиенты всё равно ждут и конверсия почти не меняется. В другой половина лидов параллельно пишет ещё в пять компаний, поэтому первые пятнадцать минут действительно влияют на то, кто получит разговор. Формулировка «менеджеры долго отвечают» одна и та же, а вес проблемы — нет.
Поэтому я довольно настороженно отношусь к вопросу «Что будет, если ничего не менять?», когда его учат как универсальный инструмент.
Сам по себе вопрос нормальный, иногда отличный. Проблема начинается, когда продавец заранее знает, какой ответ хочет услышать.
— Что произойдёт, если оставить всё как есть?
— Ну, в принципе, ничего критичного.
— А если через полгода?
— Думаю, тоже ничего.
— Но ведь потери будут накапливаться?
На третьем круге это уже не исследование ситуации, а попытка получить от клиента правильную реплику — и разницу он обычно чувствует быстрее, чем нам кажется.
Хороший разговор о последствиях допускает неудобный для продавца ответ вроде: «Да, проблема есть, но сейчас её дешевле терпеть». Это может быть совершенно честный вывод, и полезнее услышать его сейчас, чем провести ещё три встречи и получить то же самое через месяц в менее прямой форме.
Мы часто автоматически считаем, что любое заметное улучшение должно нравиться клиенту: более быстрая система, более выгодный подрядчик, лучшая квартира или оборудование с экономией будто бы сами по себе требуют решения. В реальности люди редко выбирают между чистым «плохо» и чистым «хорошо». Чаще они сравнивают знакомые недостатки текущего положения с потенциальным выигрышем, за который придётся платить деньгами, риском и усилиями.
Здесь полезна одна идея из теории перспектив: человек оценивает изменение не в вакууме, а относительно точки отсчёта, которой часто становится его сегодняшняя жизнь. Поэтому новая CRM означает не только больше контроля, но и перенос данных, обучение и переход. Новый поставщик приносит лучшие условия вместе с незнакомым качеством первой поставки, а новая работа — более высокую зарплату вместе с потерей привычного коллектива и статуса.
Поэтому продавец, который рассказывает только о выигрыше после изменения, часто описывает лишь половину решения.
Вторая половина решения — то, что клиенту придётся отдать за сам переход, и речь здесь далеко не всегда о цене продукта: деньги могут оказаться самой маленькой частью.
Есть хороший способ проверить, действительно ли мы поняли мотивацию клиента: мысленно убрать продукт из разговора и спросить себя, хотел бы человек всё равно изменить ситуацию.
Если без нашей системы собственник вообще не собирается менять процесс, руководитель хочет «обучить менеджеров», но не готов менять управление отделом, а семью ипотека пугает сильнее, чем тесная квартира, проблема может быть реальной, а готовность к изменению — ещё нет.
Вот поэтому мне не нравится само выражение «создать потребность».
Продавец может помочь человеку увидеть то, чего он раньше не учитывал: задать хороший вопрос, показать последствия, посчитать экономику, обратить внимание на риск, предложить новый способ решения.
Но если после этого человек решает, что менять ситуацию всё равно не стоит, потребность нельзя честно «досоздать» ещё несколькими техниками.
Можно только начать давить.
А давление очень легко спутать с профессиональной настойчивостью, особенно когда план продаж никто не отменял.
Есть полезная идея из мотивационного интервьюирования, хотя создавалось оно не для продаж и выдавать его за доказанную продажную методику было бы нечестно. Для нашей темы важнее другое: человек способен одновременно хотеть перемен и бояться цены этих перемен. Поэтому вместо попытки немедленно опровергнуть причины ничего не менять полезнее сначала понять, насколько они реальны и насколько сам клиент в них уверен. Доказательная картина здесь заметно сложнее популярной формулы «пусть человек сам себя убедит», так что я бы забрал отсюда не технику, а дисциплину разговора.
Если человек говорит:
— Мы хотим новую систему, но до конца квартала точно ничего не тронем.
Можно ответить:
— Понимаю. Тогда давайте я покажу, почему лучше внедрить сейчас.
А можно спросить:
— Что именно делает конец квартала плохим моментом для перехода?
В первом варианте мы уже начали бороться с клиентом, во втором всё ещё пытаемся понять, насколько реальна причина отложить решение.
Возможно, выяснится, что причина реальная: команда перегружена, два сотрудника в отпуске, идёт перенос склада и ещё одна перестройка просто добьёт всех.
А возможно:
— Да просто мы уже полгода всё переносим. Если честно, через квартал будет то же самое.
Вот тогда разговор действительно изменился — не потому, что мы нашли удачную фразу, а потому, что клиент сам яснее увидел собственную ситуацию. Это принципиальная разница.
Хороший продавец не обязан соглашаться со всеми причинами клиента. Некоторые из них действительно слабые, человек может недооценивать последствия или просто откладывать неприятное решение, но проверять это полезнее через уточнение, а не через заранее выбранный спор.
Вместо анкеты из пяти «правильных» вопросов иногда достаточно спросить, что делает нынешний момент плохим для перехода или что должно измениться, чтобы задача действительно стала приоритетной. Формулировка вторична. Важно понять, что удерживает человека на месте.
А вопрос о том, хотел бы клиент решать проблему вообще без нашего продукта, полезно хотя бы держать в голове: он быстро возвращает продавца к реальности.
Мы продаём не продукт сам по себе, а изменение, в котором продукт занимает своё место — иногда совсем небольшое. Покупая CRM, компания соглашается иначе организовать работу с клиентами. Покупая квартиру, человек меняет заметную часть своей бытовой жизни. Приглашая консультанта, руководитель впускает внешнего человека в привычную систему и допускает, что какие-то процессы придётся трогать.
Поэтому главным конкурентом продавца нередко оказывается не другая компания и даже не клиентское «нет», а вполне терпимое настоящее — то самое состояние, про которое человек говорит: «Да, неудобно. Но пока живём».
Именно здесь особенно опасно превращать продажи в соревнование по усилению боли.
Если продавец убедил человека в ужасе текущей ситуации, но не помог разобраться со стоимостью изменения, он не приблизил решение — он просто сделал разговор неприятнее. Иногда после такого клиент действительно покупает, но это ещё не доказывает, что метод хорош. Страх умеет двигать людей. Вопрос только в том, куда, насколько надолго и что останется после сделки.
В большинстве нормальных продаж полезнее сначала понять текущую ситуацию и её реальный вес для человека, затем — желаемое изменение, препятствия и цену перехода. Только после этого видно, насколько у клиента вообще есть готовность пройти путь от «сейчас» к «хочу», а не просто согласиться с тем, что проблема существует.
Иногда картина будет прекрасной для продажи: проблема значима, изменение нужно, время пришло и решение подходит. Иногда — нет. Оба результата полезнее, чем искусственно усиливать боль там, где клиент пока не собирается ничего менять.
Чем раньше продавец вытаскивает любимый продукт, тем легче перестать разбираться в изменении и начать защищать собственное предложение. Тогда почти любая проблема удивительным образом принимает форму, для которой наш продукт выглядит идеальным. Полезнее удерживать это искушение под контролем и не путать наличие проблемы с готовностью клиента что-то с ней делать.
3. Можно я задам пару вопросов?
Есть фраза, после которой клиенту иногда становится тревожно уже на уровне условного рефлекса.
— Можно я задам пару вопросов?
Сам вопрос ни в чём не виноват. Обычно за ним действительно следует пара вопросов.
Проблема в том, что иногда эта пара почему-то превращается в длинную анкету.
— А сколько у вас сотрудников? Какой средний чек? Кто принимает решение? Какой бюджет? Какие сроки? Чем пользуетесь сейчас? Что не устраивает? Почему? Что будет, если не менять?
Примерно на этом месте клиент начинает подозревать, что случайно пришёл не покупать, а устраиваться на работу.
Самое интересное, что продавец при этом может быть уверен: он всё делает правильно. Его учили сначала выявить потребность и квалифицировать клиента, понять критерии выбора и процесс принятия решения, а уже потом переходить к предложению. Логика сама по себе нормальная, но разговор от этого автоматически хорошим не становится.
На разборах звонков я регулярно слышу примерно один и тот же сюжет. Менеджер идёт по скрипту вполне дисциплинированно:
— Как сейчас ведёте сделки?
— В CRM. Только собственник ей уже не верит и каждую неделю сам собирает отчёт в таблице.
— Понял. А решение по внедрению принимаете вы?
Клиент отвечает, разговор идёт дальше. К концу звонка у менеджера аккуратно заполнены сроки, полномочия, текущая система и ещё несколько обязательных полей. А самая интересная фраза — о том, что внутри компании перестали доверять данным, — осталась в начале разговора без единого уточнения.
Так выглядит довольно распространённая ошибка: информации собрано много, а понимания ситуации почти не прибавилось. Формально вопрос был задан правильно. Проблема в том, что ответ ничего не изменил.
Это хорошая иллюстрация разницы между сбором информации и пониманием ситуации.
В продажах давно существует культ хорошего вопроса. Он вполне заслуженный. Вопрос действительно может изменить весь разговор. Но из этого незаметно выросла странная идея, будто чем больше продавец спрашивает, тем профессиональнее продаёт.
Количество вопросов само по себе ничего не говорит о качестве разговора: плохих вопросов тоже можно задать очень много. Полезный вопрос нужен не ради формы, а чтобы уменьшить важную неопределённость и изменить наше понимание ситуации.
Почему человек пришёл, что происходит сейчас, что его не устраивает и почему это имеет значение? Кто ещё участвует в решении, что мешает изменить ситуацию, по каким признакам он будет сравнивать варианты и что уже пробовал?
Когда ответ ничего не меняет в нашем понимании ситуации, стоит спросить себя, зачем вопрос вообще прозвучал.
Иногда ответ нужен для сделки, иногда для CRM или отчёта руководителю, а иногда только потому, что строчка есть в скрипте.
Последний вариант особенно коварный. Скрипт создаёт ощущение порядка. Кажется, что если пройти все вопросы сверху вниз, разговор получится правильным автоматически.
Не получится. Клиент может одним ответом сделать бессмысленным следующий вопрос, сам рассказать то, что стояло дальше по сценарию, или принести деталь, которой в сценарии вообще нет. Хороший скрипт помогает не забыть важное. Плохое обращение с ним заставляет продавца игнорировать важное, которое только что прозвучало.
Скрипт знает, что было до звонка, но не знает, что клиент сказал десять секунд назад. Это уже знает продавец — и именно поэтому его слушание должно менять следующий шаг разговора.
Ценность не в тишине как таковой, а в том, что услышанное действительно меняет дальнейший разговор. Можно две минуты молчать, кивать и смотреть человеку в глаза, а потом провести ровно ту же презентацию, которую собирался провести заранее. Формально слушание было, по факту клиент в нём почти не участвовал.
У активного слушания есть простая и полезная логика: сначала информацию нужно заметить, затем понять её смысл и только потом ответить так, чтобы собеседник увидел, что его действительно услышали. Провалиться можно на любом из этих этапов.
Клиент говорит:
— В целом продукт устраивает, просто директор уже второй раз спрашивает, почему мы столько за него платим.
Продавец слышит только «продукт устраивает» и расслабляется, хотя настоящая проблема в этой фразе начинается после слова «просто».
Иногда информацию замечают, но слишком быстро объясняют её через свой продукт.
— Нам сейчас важно сократить время запуска новых сотрудников.
Продавец мгновенно переводит это в «им нужно обучение», хотя проблема может быть в базе знаний, перегруженных наставниках или доступах, которые новичкам выдают четыре дня.
Бывает и обратное: продавец всё понял, но ответом показывает, что понимание никак не повлияло на него.
Клиент десять минут объясняет, почему его раздражает текущий поставщик.
Продавец отвечает:
— Понял вас. Тогда расскажу немного о нашей компании.
Это удивительно эффективный способ сообщить человеку, что предыдущие десять минут можно было не тратить.
Фраза «понял вас» полезна только тогда, когда за ней действительно видно понимание. Иначе она быстро превращается в междометие, которым продавец заполняет паузу перед следующей заготовленной репликой.
— Правильно понимаю: цена сама по себе вас устраивает, вопрос в том, что при таком сроке поставки вы не успеваете выполнить обязательства перед своим клиентом?
Здесь человек может поправить, подтвердить или уточнить.
А универсальное:
— Понял вас.
— Отлично.
— Да, понимаю.
Все эти «понял», «отлично» и «понимаю» легко превращаются в междометия продавца. Что-то вроде звукового сигнала: можете продолжать, я пока готовлю следующую реплику.
Есть простой способ проверить качество собственного слушания: после ответа клиента сформулировать не следующую реплику, а смысл того, что мы только что узнали. Не повторить слова, а понять ситуацию.
Например, «им дорого» почти ничего не говорит, а «цена выше суммы, которую директор привык согласовывать без отдельного обоснования» уже задаёт контекст. То же самое с фразой «они недовольны CRM»: намного полезнее понять, что менеджеры системой пользуются, но руководитель не доверяет данным и поэтому каждую неделю собирает отчёт вручную.
И чем точнее продавец понимает смысл, тем меньше ему обычно требуется случайных вопросов.
Потому что следующий вопрос появляется из предыдущего ответа.
Это не отменяет квалификацию, структуру и обязательную информацию. Если для сделки критичны бюджет, полномочия, сроки или технические ограничения, их всё равно придётся выяснить. Просто разговор не обязан превращаться в анкету.
Романтическая идея «просто разговаривайте по-человечески» быстро заканчивается, когда после трёх встреч выясняется, что у клиента нет ни бюджета, ни полномочий, ни возможности внедрить продукт.
Структура нужна, но структура разговора и анкета — разные вещи. Анкета требует заполнить поля, разговор — понять ситуацию. Иногда они совпадают, иногда нет.
Представим два разговора.
Первый:
— Сколько у вас менеджеров?
— Двенадцать.
— Какой средний чек?
— Около ста тысяч.
— Кто принимает решение?
— Я.
— Когда планируете запуск?
— В следующем месяце.
— Какой бюджет рассматриваете?
— Пока не определились.
Всё аккуратно и ничего плохого, но почти ничего интересного.
Второй начинается с того же вопроса.
— Сколько у вас менеджеров?
— Двенадцать, но нормально продают трое. Остальные постоянно меняются.
И здесь у продавца появляется выбор.
Можно продолжить:
— Какой средний чек?
А можно остановиться.
— Постоянно меняются — это сейчас главная причина, почему вы вообще занялись отделом продаж?
Если клиент отвечает «да», разговор ушёл в одну сторону.
Если говорит:
— Нет, текучка у нас всегда была. Сейчас проблема в другом: лиды подорожали, а конверсия упала.
Мы получили куда больше, чем из ещё пяти стандартных вопросов.
Поэтому считать качество разговора вопросами мне кажется бессмысленным: десять могут быть лишними, а один уточняющий — изменить весь разговор. Важнее, стал ли продавец после ответа лучше понимать ситуацию и повлияло ли это понимание на следующий шаг.
В СПИН-продажах мне как раз важна не возможность красиво выписать четыре категории вопросов, а сама мысль, что вопрос должен выполнять конкретную работу: иногда нам не хватает контекста, иногда нужно лучше понять проблему или её последствия, а иногда — разобраться, какую ценность клиент вообще видит в изменении.
Если всё это превратить в последовательность «задай два вопроса каждого вида», смысл исчезает.
В реальном разговоре контекст иногда уже известен, проблему клиент может сформулировать сам, последствия — проговорить заранее. А иногда, наоборот, двадцать минут уходит только на то, чтобы понять, что вообще происходит.
Профессионализм здесь не в идеальном воспроизведении методики, а в понимании того, какой информации сейчас действительно не хватает.
Есть ещё одна причина, почему продавцы задают лишние вопросы.
Они ещё и боятся тишины: клиент ответил, возникла пауза на две секунды — и продавец немедленно спасает разговор новым вопросом. Хотя человек мог просто думать.
Особенно это заметно после вопросов, на которые нельзя нормально ответить мгновенно.
— Что для вас будет хорошим результатом через полгода?
Пауза.
— Ну или хотя бы примерно? Рост продаж? Конверсия? Может быть, дисциплина менеджеров?
Поздравляю. Мы задали хороший вопрос и через две секунды сами же начали подсказывать клиенту ответы.
Пауза в разговоре не всегда означает, что вопрос не сработал.
Иногда наоборот.
Человек впервые формулирует то, что до этого ощущал довольно расплывчато.
И вот здесь продавцу бывает сложно выдержать роль человека, который не знает ответа заранее.
Это вообще один из главных профессиональных соблазнов в продажах.
У нас есть продукт, мы знаем его сильные стороны и слышали десятки похожих клиентов. Через первые пять минут мозг уже собирает привычную картинку: «Ага. Всё понятно. Им нужно вот это».
После этого вопросы незаметно меняются: они уже не исследуют, а подтверждают гипотезу продавца.
— Правильно понимаю, основная проблема у вас в контроле менеджеров?
— Ну не совсем, скорее…
— Просто у нас как раз есть отличный модуль контроля.
Это не вопрос.
Продавец уже не выясняет ситуацию, а подводит клиента к собственной версии.
Наводящие вопросы иногда полезны. В разговоре вообще нет смысла объявлять войну целому грамматическому классу. Но продавцу стоит замечать момент, когда он перестал проверять гипотезу и начал добиваться её подтверждения.
Если почти любой ответ клиента в итоге подтверждает необходимость нашего продукта, скорее всего, мы уже не исследуем ситуацию, а ищем подтверждение своей версии.
Ещё одна ловушка — превратить квалификацию в экзамен на право купить. В сложных продажах менеджеру действительно нужно быстро оценить перспективу сделки, но у клиента не должно возникать ощущение, что прежде чем с ним нормально поговорят, он обязан доказать свою ценность компании.
Есть бюджет, полномочия, потребность, срок?
Сам подход понятен. Ресурс продавца тоже не бесконечный, и заниматься месяцами сделкой без шансов — плохая стратегия.
Но у клиента в этот момент может возникнуть совершенно другое ощущение: прежде чем со мной нормально поговорят, я должен доказать, что достоин внимания компании.
Хорошая квалификация работает в обе стороны: продавец понимает, есть ли здесь реальная сделка, а клиент одновременно видит, способен ли продавец помочь ему разобраться.
Поэтому один и тот же вопрос можно задать очень по-разному.
— Какой у вас бюджет?
Иногда нормально. Особенно если контекст уже понятен.
А иногда человеку ещё даже не объяснили диапазон цен, и вопрос звучит как просьба назвать сумму, которую теперь будут стараться забрать целиком.
Можно иначе:
— Вы уже закладывали на эту задачу какой-то бюджет или пока сначала хотите понять порядок цифр?
Смысл почти тот же.
Но вопрос учитывает, что человек действительно может ещё не знать ответа.
Или:
— Кто принимает решение?
Нормальный вопрос.
Но если задать его слишком рано, часть людей услышит:
«Ты вообще здесь кто?»
А можно сначала понять процесс:
— Если вариант вам подойдёт, как дальше у вас обычно принимаются такие решения?
Так обычно полезнее, потому что мы получаем не только фамилию условного директора, а саму механику решения. При этом никакой вопрос не становится хорошим только от мягкой формулировки: можно добавить «подскажите, пожалуйста» и «если вам комфортно», но оставить внутри ту же попытку вытянуть удобный ответ.
Клиент не обязан восхищаться нашей вежливой пунктуацией.
Важнее намерение вопроса: хочу ли я действительно узнать что-то, способно ли это изменить мои дальнейшие действия и смогу ли я принять неудобный ответ, не задавая тот же вопрос новыми словами до тех пор, пока клиент не сдастся?
Эти вопросы продавцу полезнее задавать себе, чем клиенту.
В сильном разговоре вообще постепенно исчезает ощущение, что один человек спрашивает, а второй отвечает.
Клиент тоже задаёт вопросы, продавец что-то объясняет, появляются уточнения. Какие-то темы закрываются быстро, на каких-то разговор задерживается.
Иногда продавец рассказывает довольно много, и это нормально. Клиент может попросить подробно объяснить сложную технологию, сам долго описывать ситуацию или нуждаться в экспертном разборе. Хороший разговор не измеряется процентом времени, которое говорил каждый участник.
Я не верю в правило, что хороший продавец должен говорить двадцать процентов времени, а клиент восемьдесят. Такая цифра красиво смотрится на тренинге, но разговор не становится хорошим от правильного соотношения секунд.
Вопрос не в количестве речи, а в том, зачем она сейчас нужна. Хороший продавец умеет переключаться между вопросом, слушанием и объяснением вместо того, чтобы включать один режим по привычке.
Некоторые продавцы всегда рассказывают, некоторые после тренинга всегда спрашивают, а некоторые демонстративно слушают так старательно, что клиенту самому приходится вытаскивать из них информацию о продукте.
Ни один из вариантов не выглядит особенно зрелым.
Зрелость скорее в переключении: при нехватке контекста продавец спрашивает, после важного ответа уточняет и слушает, при нехватке информации объясняет, гипотезу проверяет, а когда уже всё понял — перестаёт задавать вопросы только ради вида.
И ещё одна вещь, которую продавцы часто недооценивают: хороший вопрос создаёт обязательство слушать ответ до конца.
Слушать ответ нужно до конца мысли, а не до знакомого слова или первой возможности вставить продукт.
Клиент говорит:
— Нам не нравится текущий подрядчик, потому что он долго отвечает, но менять его страшновато: у нас с ним интеграции, он знает всю историю, да и цена у него хорошая.
Продавец, который услышал только «долго отвечает», уже готов рассказывать, что его поддержка отвечает за пять минут.
Продавец, который услышал всю фразу, видит более сложную картину: раздражение есть, но вместе с ним есть и цена перехода. Тогда разговор меняется с «мы отвечаем быстрее» на обсуждение того, что клиент боится потерять при смене подрядчика.
Поэтому хороший вопрос ценен не сам по себе, а тем, что помогает услышать обе стороны решения: что толкает человека вперёд и что удерживает на месте. Если замечать только первую, легко начать продавать слишком рано. Если только вторую — слишком рано списать клиента.
Формулировки будут разными: иногда это вопрос, иногда уточнение, иногда короткий пересказ.
— То есть сейчас проблема не в количестве заявок, а в том, что отдел не успевает их нормально обрабатывать?
И клиент отвечает:
— Да. Именно.
Или:
— Нет, не совсем. Заявок тоже мало.
Оба ответа полезны, потому что заставляют скорректировать картину клиента вместо того, чтобы подтвердить уже придуманную версию.
Это, пожалуй, хорошее определение нормальной диагностики в продажах.
Не вытащить из человека все данные, не провести его по идеальному скрипту и не заставить произнести нужную формулировку проблемы, а постепенно уменьшать вероятность, что мы продаём решение не той ситуации.