Психология продаж. Не поджечь. Не сгореть. Не перегореть
- -
- 100%
- +
Примечание автора
В книге есть сцены и диалоги, собранные из нескольких похожих рабочих ситуаций. Имена, детали компаний и обстоятельства в таких эпизодах изменены, а разговоры местами сжаты, чтобы яснее показать саму механику происходящего и не публиковать узнаваемые детали клиентов и сотрудников. Это не стенограммы конкретных людей. Там, где текст опирается на исследования, основные источники собраны в конце книги.
Пролог. Кому нужна ещё одна книга о продажах?
Если открыть несколько книг о продажах подряд, довольно быстро появляется ощущение, что продавцу уже объяснили почти всё. Как установить контакт, выявить потребность, задать правильный вопрос, презентовать ценность, отработать возражение, попросить о решении и вернуться к клиенту после паузы. На каждую реплику существует техника, на каждый этап — схема, а на особенно неприятные случаи обычно находится ещё и список из десяти фраз, которые «работают».
Я не думаю, что всё это бесполезно. Хороший скрипт лучше плохой импровизации, структура разговора помогает не забывать важное, а продавцу действительно нужно уметь спрашивать, объяснять, спорить, договариваться и просить о деньгах. Странность начинается позже, когда человек уже знает большую часть этих правил, но работа почему-то не становится такой аккуратной, как на учебной схеме.
Клиент признаёт проблему и всё равно ничего не меняет. Говорит, что предложение ему подходит, и просит подумать. Вчера обещал оплатить, сегодня пропал. Менеджер хорошо провёл встречу и проиграл сделку, а через неделю провёл посредственный разговор и случайно получил договор. Руководитель добавляет ещё одно поле в CRM, чтобы стало больше контроля, а продавец в итоге тратит ещё больше времени на доказательство того, что он работает. Человек хорошо зарабатывает, выполняет план и однажды замечает, что клиенты продолжают сидеть с ним за ужином — только уже у него в голове.
Вот эта часть профессии интересует меня больше готовых реплик.
Большая часть рабочих ситуаций в этой книге знакома мне по собственным продажам, работе РОПом и проектам SALEBOOST. Там, где личного опыта недостаточно, я сверяю наблюдения с исследованиями. Основные источники собраны в конце книги.
В этой книге меня интересует то, что остаётся за пределами техники: как человек принимает решение, почему хороший аргумент иногда усиливает сопротивление, где заканчивается зона ответственности продавца и что происходит с самим продавцом, когда работа слишком долго не заканчивается вместе с рабочим днём.
Продажа вообще редко сводится к моменту, когда один человек убедил другого купить. Чаще перед нами изменение: клиент живёт каким-то образом сейчас, видит или не видит причину что-то менять, оценивает риски, сравнивает варианты, думает о деньгах, ответственности и последствиях ошибки. Продукт занимает в этом изменении только часть. Поэтому мне ближе другое определение: продажа — это сопровождение изменения. Продавец помогает человеку пройти от интереса к достаточно уверенному решению, но не может принять это решение за него.
Из этой мысли и выросло название книги.
«Не поджечь» — сначала про клиента. Не создавать искусственную боль там, где человек не собирается ничего менять. Не превращать любое сомнение в возражение, которое надо победить. Не разогревать разговор собственным планом до момента, когда клиент уже защищается не от продукта, а от продавца. При этом речь не о стерильной продаже без влияния. Хороший продавец имеет право быть настойчивым, спорить, защищать цену и прямо рекомендовать покупку. Вопрос в том, остаётся ли у другого взрослого человека право увидеть ситуацию иначе.
«Не сгореть» — уже про самого продавца внутри отдельных сделок. Про отказ, который легко превратить в оценку себя. Про прогноз, который незаметно становится обещанием. Про мёртвую сделку, которую жалко отпустить только потому, что в неё уже вложено много времени. Про клиента, который вечером уехал домой, а продавец продолжает вести с ним переговоры мысленно. В продажах результат нужно измерять. Управлять при этом приходится тем, что находится до результата.
«Не перегореть» — про длинную дистанцию. Про момент, когда раздражать начинают уже не тяжёлые, а совершенно нормальные клиенты. Про самостоятельность, которая легко превращается в «разбирайся сам». Про CRM, созданную помогать памяти, но иногда требующую от продавца больше внимания, чем сами клиенты. Про вечерние сообщения, героизм, незаменимость и работу, которая постепенно перестаёт иметь чёткую границу.
Эти три части связаны сильнее, чем кажется. Продавец, который считает своим долгом управлять каждым решением клиента, почти неизбежно начинает слишком много брать на себя. Тот, кто каждый отказ принимает как личную неудачу, быстрее тащит сделки домой. А система, в которой хороший результат требует постоянного ручного спасения, рано или поздно начинает выдавать хроническое напряжение за профессионализм.
При этом эта книга не о том, как стать спокойным человеком, которому всё равно на деньги. Мне вообще не очень интересен продавец, которому безразлично, купит клиент или нет. Хороший продавец хочет результата. Хороший продавец хочет ваших денег. Он просто должен уметь хотеть их так, чтобы желание получить оплату не заставляло редактировать реальность клиента, придумывать срочность, которой нет, или обещать то, что потом придётся выполнять другим.
И книга не пытается сделать из продавца психолога. Я не предлагаю диагностировать людей по одной фразе, искать скрытую травму за словом «дорого» или объяснять клиенту его мотивы лучше, чем он понимает их сам. Психология здесь нужна в более приземлённом смысле: чтобы лучше замечать, как люди принимают решения, что делает неопределённость, почему привычное иногда выигрывает у объективно лучшего и что происходит с самим продавцом под постоянным давлением результата.
Поэтому исследования в этой книге работают под текстом, а не вместо него. Там, где практическое наблюдение можно проверить на более широкой исследовательской базе, я это делаю. Там, где наука даёт менее красивый ответ, чем популярная продажная легенда, мне интереснее менее красивый ответ. Основные источники вынесены в конец, чтобы сама книга не превращалась в диссертацию с продавцом в роли случайного читателя.
Здесь не будет универсального списка вопросов, который подходит любому клиенту, магической обработки «мне надо подумать» и обещания закрывать больше сделок одной формулировкой. Мне важнее, чтобы после книги продавец чуть точнее видел саму ситуацию: что человек уже решил, чего пока не решил, что его действительно удерживает, где есть пространство для влияния, а где начинается попытка контролировать то, что продавцу не принадлежит.
Если это получится, часть разговоров станет коммерчески сильнее. Какие-то сделки, наоборот, получится раньше отпустить. Где-то станет проще спорить с клиентом, а где-то — перестать спорить. И, возможно, сама профессия станет немного спокойнее без потери амбиции.
Начать для этого придётся с довольно неприятной для продавца мысли: человек, который оказался перед нами, ещё не обязательно пришёл покупать.
ЧАСТЬ I. НЕ ПОДЖЕЧЬ
1. Клиент пришёл не покупать
В CRM появляется новая заявка. Телефон, почта, мессенджер — неважно. Человек сам нашёл компанию, оставил номер, написал в чат или позвонил. В магазине всё ещё проще: он уже физически стоит перед продавцом.
Кажется, что дальше всё понятно: есть клиент, есть продукт, значит надо продавать.
На этом месте и начинается одна из самых старых ошибок в продажах.
Человек пришёл не обязательно покупать.
Иногда он действительно почти готов: уже сравнил варианты, знает цену и выбирает между вами и кем-то ещё. Но с той же фразы «я хотел узнать» может начаться разговор человека, который пока просто собирает информацию для начальника, проверяет цены, смотрит рынок, сравнивает текущее решение с альтернативами или вообще оказался рядом из любопытства.
Это не делает его плохим лидом. И не означает, что продавцу надо поставить чайник, пожелать хорошего дня и ждать человека, который однажды созреет сам.
Проблема в другом: продавец очень быстро начинает разговаривать с клиентом так, будто решение о покупке уже принято. Хотя клиент пока принял только одно решение — посмотреть в вашу сторону.
Разница небольшая на словах и огромная в разговоре.
Представим простой бытовой пример. Человек заходит в автосалон и несколько минут смотрит на машину. К нему подходит продавец.
— Рассматриваете покупку?
Человек отвечает:
— Пока просто смотрю.
Для продавца это неприятная фраза. Её хочется либо проигнорировать, либо немедленно преодолеть.
— А что именно смотрите? У нас сейчас как раз хорошая программа кредитования, на эту комплектацию есть специальное предложение…
И вот уже началась продажа машины человеку, про которого мы знаем только одно: он оказался рядом с машиной.
Причин может быть сколько угодно: он действительно выбирает автомобиль, ждёт друга из сервиса рядом с машиной или просто увидел модель в интернете и захотел посмотреть её вживую. Пока все эти версии одинаково правдоподобны.
Продавец обычно понимает эту мысль, если сказать её вслух. Но в реальной работе постоянно делает обратное. Потому что у него есть план, очередь новых лидов, воронка и вполне понятное желание как можно раньше определить: будет здесь продажа или нет.
Только определить и решить за клиента — разные вещи.
Маркетинговые модели десятилетиями описывают покупку как процесс: человек замечает проблему или желание, ищет информацию, сравнивает варианты, принимает решение, а потом оценивает его уже после покупки. Реальная жизнь, конечно, куда менее аккуратна. Люди возвращаются назад, перескакивают этапы, меняют критерии по ходу дела, откладывают решение и снова к нему возвращаются. Но одна мысль в этих моделях полезна продавцу почти всегда: интерес, поиск информации и готовность купить — не одно и то же.
Люди вообще собирают информацию по очень разным причинам и в очень разном объёме. На это влияют неопределённость, знание продукта, риск, цена и прошлый опыт, поэтому один клиент задаёт два вопроса и готов решать, а другой читает сорок отзывов и после этого только сильнее путается.
Это особенно заметно сейчас, когда к продавцу редко приходит человек с пустой головой. До разговора он уже видел рекламу, сайт, отзывы, маркетплейс, видео, конкурентов, обсуждение на форуме или комментарий знакомого. Иногда он знает о продукте довольно много. Иногда думает, что знает. И продавец получает не чистый лист, а человека, который уже где-то находится в процессе решения.
Вот только продавец не знает, где именно человек находится в этом процессе, и это меняет весь разговор.
Интерес — это ещё не потребность, потребность — не намерение купить. Намерение купить, в свою очередь, ещё не готовность выбрать конкретное решение, а готовность выбрать — не означает, что человек готов сделать это сегодня.
Если всё это схлопнуть в одно слово «лид», разговор становится удивительно удобным для CRM и удивительно неудобным для живого человека.
Отсюда растёт половина странных продажных диалогов.
Человек спрашивает цену — продавец решает, что тот выбирает поставщика. Просит презентацию — продавец считает, что следующий шаг уже встреча с ЛПР. Интересуется ипотекой — ему начинают подбирать квартиру. Спрашивает, сколько стоит абонемент, — ему объясняют, почему нужно начать новую жизнь с понедельника.
Самое смешное, что продавец в этот момент часто действует вполне добросовестно. Он не пытается обмануть клиента. Он просто слишком быстро бежит вперёд.
Хорошая продажа начинается не с того, чтобы быстрее перевести человека на следующий этап. Сначала нужно понять, на каком этапе он вообще находится.
Эту способность обычно называют адаптивной продажей, но для практики важнее смысл: сильный продавец не просто знает, что говорить, а меняет своё поведение по мере того, как узнаёт конкретного человека и ситуацию. Разговор нельзя считать хорошим только потому, что он точно повторил заранее написанный сценарий.
Звучит очевидно. На практике это означает довольно неприятную вещь: нельзя заранее решить, как будет выглядеть хороший разговор.
С человеком, который пришёл с задачей, сроками, бюджетом и понятными критериями, можно довольно быстро перейти к конкретному предложению. Тому, кто пока пытается разобраться в самой ситуации, та же скорость покажется давлением, а кому-то вообще нужен один полезный ответ, после которого продажа только начнётся.
Поэтому фраза «клиент пришёл не покупать» не призывает относиться к новым обращениям как к туристам. Она нужна, чтобы продавец перестал приписывать человеку решение, которого тот ещё не принимал.
В этом месте обычно возникает возражение со стороны самих продавцов:
«Но если он пришёл, значит интерес есть».
Конечно есть.
Если человек самостоятельно открыл карточку товара, написал в компанию, зашёл в салон или выделил время на встречу, что-то его сюда привело. С этим бессмысленно спорить.
Но продавцу мало знать, что интерес существует. Нужно понять, что за ним стоит.
Допустим, собственник компании оставляет заявку на внедрение CRM. Причина может быть совершенно разной.
За одной и той же заявкой могут стоять совсем разные задачи: где-то менеджеры уже теряют клиентов и проблему хотят решить сейчас, где-то собственник лишь считает бюджет на полгода вперёд, а где-то вообще сравнивает рынок перед продлением договора и ещё не уверен, что текущую систему нужно менять.
Формально все трое сделали одно действие — оставили заявку.
Для продавца это три разных разговора.
И вот здесь особенно вредна идея, что задача первой коммуникации — обязательно продвинуть сделку как можно дальше. Продвинуть куда?
Следующий шаг зависит не от названия стадии в CRM, а от состояния самого решения. Тому, кто сравнивает рынок, полезнее помочь разобраться с критериями. При уже острой проблеме разговор быстрее перейдёт к варианту решения, а если причин что-то менять не видно, презентация мало что даст. Когда собеседник не принимает решение один, сначала придётся понять внутренний процесс компании.
Продажа движется не тогда, когда менеджер переставил карточку вправо в CRM. Она движется, когда изменилось состояние решения у клиента.
Это различие легко потерять, потому что первое видно, а второе — нет.
В CRM можно поставить этап «квалифицирован». В голове клиента такой кнопки не существует.
Поэтому хороший продавец всё время держит в уме довольно простой вопрос: что человек уже решил, а что пока нет?
В первые минуты полезнее не гадать, насколько лид «горячий», а понять, что уже определено. Видит ли человек проблему, собирается ли что-то менять сейчас и по каким признакам вообще будет принимать решение? Этого достаточно, чтобы перестать разговаривать с воображаемым покупателем вместо реального собеседника.
Эти вопросы не нужно читать клиенту по списку. Это не чек-лист, а способ смотреть на разговор и замечать, чего мы пока не понимаем.
Иногда достаточно одного нормального вопроса:
— Что вас вообще привело к этой теме сейчас?
Не потому, что это «правильный открытый вопрос из скрипта». А потому, что ответ может за минуту изменить весь дальнейший разговор.
«У нас контракт заканчивается через две недели» — одна ситуация. «Да просто смотрю, что сейчас есть» — другая. «Директор попросил собрать три предложения» — третья. «У нас третий менеджер за месяц потерял клиента, потому что никто не понял, кто ему должен перезвонить» — четвёртая.
Продукт может быть один и тот же, а продажа — уже нет.
Причём хорошая работа продавца здесь не означает, что он бесконечно ждёт клиента и боится проявить инициативу. Наоборот, продавец нужен в том числе затем, чтобы помогать человеку двигаться там, где тот сам буксует.
Просто сначала надо понять, почему он буксует.
Инициатива здесь по-прежнему нужна, просто её направление меняется вместе с ситуацией. Нет смысла торопить человека с выбором, пока он не видит самой проблемы. Тому, кто уже боится ошибиться, не поможет ещё один рассказ о серьёзности этой проблемы. Бюджетный вопрос не лечится демонстрацией функций, а при явном отсутствии потребности иногда самым профессиональным действием будет закончить разговор.
Продажи становятся заметно спокойнее, когда перестаёшь воспринимать каждого входящего человека как сделку, которую тебе выдали в полуготовом виде. Перед тобой человек, который по какой-то причине оказался здесь. Задача первого контакта — не доказать ему, что он покупатель, а понять, зачем он пришёл и какое решение уже действительно готов обсуждать.
2. Проблема, с которой удобно жить
Есть разговоры, после которых продавец искренне не понимает, что ещё было нужно клиенту.
Проблема есть, клиент сам её признал, текущим решением недоволен и даже видит потери, а новый вариант выглядит разумно.
И всё равно ничего не происходит.
Если долго работать в продажах, к таким разговорам быстро появляется раздражение.
— Но вы же сами сказали, что вас это не устраивает.
— Сказал.
— Вы же сами посчитали, сколько из-за этого теряете.
— Посчитал.
— Тогда почему ничего не меняете?
Вот здесь продавец часто делает очень удобный для себя вывод: клиент просто не понял масштаб проблемы, поэтому надо объяснить ещё раз — ярче, жёстче и желательно так, чтобы наконец заболело.
Отсюда растёт целый пласт продажной культуры вокруг «боли клиента».
От продавца начинают ждать, что он найдёт боль, усилит её и покажет последствия так, чтобы оставаться в текущей ситуации стало страшнее, чем купить.
В этой логике есть кусок здравого смысла. Пока человек не видит причин что-то менять, само по себе хорошее решение ему действительно не очень нужно. Но дальше идея обычно портится.
В этот момент проблема человека превращается в кнопку, которую продавцу остаётся только нажать посильнее. Мне гораздо полезнее смотреть на это иначе: у человека вполне может быть проблема, с которой он пока готов жить. Не из-за глупости или недостаточно сильного давления, а потому, что любое изменение тоже имеет цену.
Иногда это буквально деньги или время. Иногда — необходимость объяснять решение начальнику, риск, что новая система окажется хуже старой, несколько недель бардака при переходе или ответственность за выбор, который можно было вообще не делать.
Старый процесс может быть плохим, но знакомым. Новый — лучше на презентации, но неизвестно, каким окажется в жизни.
И если смотреть только на недостатки текущей ситуации, половины решения мы просто не видим.
Представим компанию, где продажи ведут в Excel.
Менеджеры забывают обновлять строки, руководитель каждую пятницу вручную собирает прогноз, часть переписки остаётся в мессенджерах, а пару клиентов уже успели потерять.
Для продавца CRM всё выглядит очевидно: проблема есть, последствия понятны, решение лежит перед глазами. Собственник тоже не спорит — да, неудобно, время теряется, воронку лучше было бы видеть целиком.
А дальше выясняется, что CRM означает перенос базы, настройку этапов, обучение сотрудников, сопротивление двух старых менеджеров, оплату внедрения и несколько недель, когда отдел будет работать медленнее обычного.
И внезапно вопрос уже звучит иначе: «Стоит ли сейчас платить всю цену перехода ради избавления от знакомого бардака?»
Это совсем другой выбор.
Знакомый вариант люди нередко сохраняют даже тогда, когда альтернатива выглядит привлекательной. В психологии решений для этого давно есть отдельное название, но продавцу важнее не ярлык, а причина: из такого поведения совсем не следует, что человек просто иррационален и боится перемен.
У текущего положения есть огромное преимущество: человек уже знает, как с ним жить.
Он знает, где оно бесит и где ломается, какие костыли нужны и кто в компании умеет с ним работать.
У нового решения часть преимуществ видна сразу, а часть неприятностей проявится только после покупки.
Поэтому «ничего не менять» — тоже решение: иногда плохое, иногда вполне разумное. Продавцу важно отличать одно от другого.
В методике SPIN вопросы о последствиях (implication questions) нужны, чтобы раскрыть последствия проблемы и сделать её значимость для клиента явнее. Эту идею часто пересказывают как «усиль боль», хотя это слишком грубое упрощение. Полезнее смотреть на неё как на способ понять, насколько проблема действительно важна в контексте бизнеса или жизни человека.
Две компании могут одинаково жаловаться на медленную обработку лидов, но значение проблемы у них будет разным. В одной менеджеры отвечают за сорок минут вместо десяти, однако клиенты всё равно ждут и конверсия почти не меняется. В другой половина лидов параллельно пишет ещё в пять компаний, поэтому первые пятнадцать минут действительно влияют на то, кто получит разговор. Формулировка «менеджеры долго отвечают» одна и та же, а вес проблемы — нет.
Поэтому я довольно настороженно отношусь к вопросу «Что будет, если ничего не менять?», когда его учат как универсальный инструмент.
Сам по себе вопрос нормальный, иногда отличный. Проблема начинается, когда продавец заранее знает, какой ответ хочет услышать.
— Что произойдёт, если оставить всё как есть?
— Ну, в принципе, ничего критичного.
— А если через полгода?
— Думаю, тоже ничего.
— Но ведь потери будут накапливаться?
На третьем круге это уже не исследование ситуации, а попытка получить от клиента правильную реплику — и разницу он обычно чувствует быстрее, чем нам кажется.
Хороший разговор о последствиях допускает неудобный для продавца ответ вроде: «Да, проблема есть, но сейчас её дешевле терпеть». Это может быть совершенно честный вывод, и полезнее услышать его сейчас, чем провести ещё три встречи и получить то же самое через месяц в менее прямой форме.
Мы часто автоматически считаем, что любое заметное улучшение должно нравиться клиенту: более быстрая система, более выгодный подрядчик, лучшая квартира или оборудование с экономией будто бы сами по себе требуют решения. В реальности люди редко выбирают между чистым «плохо» и чистым «хорошо». Чаще они сравнивают знакомые недостатки текущего положения с потенциальным выигрышем, за который придётся платить деньгами, риском и усилиями.
Здесь полезна одна идея из теории перспектив: человек оценивает изменение не в вакууме, а относительно точки отсчёта, которой часто становится его сегодняшняя жизнь. Поэтому новая CRM означает не только больше контроля, но и перенос данных, обучение и переход. Новый поставщик приносит лучшие условия вместе с незнакомым качеством первой поставки, а новая работа — более высокую зарплату вместе с потерей привычного коллектива и статуса.
Поэтому продавец, который рассказывает только о выигрыше после изменения, часто описывает лишь половину решения.
Вторая половина решения — то, что клиенту придётся отдать за сам переход, и речь здесь далеко не всегда о цене продукта: деньги могут оказаться самой маленькой частью.
Есть хороший способ проверить, действительно ли мы поняли мотивацию клиента: мысленно убрать продукт из разговора и спросить себя, хотел бы человек всё равно изменить ситуацию.
Если без нашей системы собственник вообще не собирается менять процесс, руководитель хочет «обучить менеджеров», но не готов менять управление отделом, а семью ипотека пугает сильнее, чем тесная квартира, проблема может быть реальной, а готовность к изменению — ещё нет.
Вот поэтому мне не нравится само выражение «создать потребность».
Продавец может помочь человеку увидеть то, чего он раньше не учитывал: задать хороший вопрос, показать последствия, посчитать экономику, обратить внимание на риск, предложить новый способ решения.
Но если после этого человек решает, что менять ситуацию всё равно не стоит, потребность нельзя честно «досоздать» ещё несколькими техниками.
Можно только начать давить.
А давление очень легко спутать с профессиональной настойчивостью, особенно когда план продаж никто не отменял.
Есть полезная идея из мотивационного интервьюирования, хотя создавалось оно не для продаж и выдавать его за доказанную продажную методику было бы нечестно. Для нашей темы важнее другое: человек способен одновременно хотеть перемен и бояться цены этих перемен. Поэтому вместо попытки немедленно опровергнуть причины ничего не менять полезнее сначала понять, насколько они реальны и насколько сам клиент в них уверен. Доказательная картина здесь заметно сложнее популярной формулы «пусть человек сам себя убедит», так что я бы забрал отсюда не технику, а дисциплину разговора.