Психология продаж. Не поджечь. Не сгореть. Не перегореть
- -
- 100%
- +
До демонстрации клиент мог выбирать между двумя системами, а после неё обнаружить, что у одной лучше отчёты, у другой удобнее телефония, у третьей интереснее автоматизация, да ещё кто-то посоветовал четвёртую. Информации стало больше. Легче ли стало выбирать — совсем не факт.
С «парадоксом выбора» произошло примерно то же, что со многими красивыми психологическими идеями: сложный эффект быстро превратился в лозунг «чем больше вариантов, тем хуже». Реальная картина менее аккуратна: перегрузка зависит не только от количества вариантов, но и от сложности задачи, ясности критериев и того, насколько человек вообще понимает, чего хочет.
Поэтому двадцать вариантов не обязательно парализуют человека, который прекрасно знает свои критерии, а три могут оказаться мучительными для того, кто пока не понимает, чем они для него отличаются. Продавцу полезнее работать с этой ясностью, чем механически сокращать ассортимент.
Иногда продавец гордо показывает три тарифа.
«Базовый», «Оптимальный», «Премиум». В таблице больше двух десятков строк: зелёные галочки, серые прочерки. В премиуме всё, в базовом почти ничего, посередине — то, что компания особенно хочет продавать.
Сам продавец смотрит на таблицу и думает: всё же очевидно.
Клиент смотрит и спрашивает:
— А какой мне нужен?
И вот здесь можно очень по-разному понять этот вопрос.
Плохой вариант — принять его за приглашение выбрать вместо клиента.
— Берите оптимальный.
— Почему?
— Его чаще всего берут.
Это не рекомендация. Это способ закончить таблицу.
Другой плохой вариант — испугаться ответственности.
— Ну, тут вам решать. Смотря что вам нужно.
Формально безупречно: клиент действительно должен решать сам, только что он попросил продавца помочь с этим решением.
Профессиональная рекомендация находится между двумя крайностями: не выбирать вместо клиента и не прятаться от собственной экспертизы за фразой «решать вам».
— Из того, что вы рассказали, я бы смотрел на второй тариф. Вам важны интеграция с телефонией и отчётность руководителя, они там уже есть. В третьем добавятся функции, которыми, насколько я понял, вы сейчас пользоваться не будете. Если в течение года планируете подключать ещё два филиала, тогда третий имеет смысл рассмотреть сразу.
Здесь продавец не забрал решение — он уменьшил неопределённость и показал логику своей рекомендации. Это сильно отличается от «берите этот, он лучший».
Когда выбор пугает последствиями ошибки, просьба «а вы бы что выбрали?» не всегда означает лень думать. Человек может искать не того, кто примет решение за него, а экспертную опору: что здесь главное, какой компромисс разумен и не упускает ли он что-то очевидное. Продавцу не нужно решать вместо клиента, но и прятаться за «решать вам» в такой момент странно.
В корпоративных продажах к выбору добавляется ещё одна цена: его часто придётся защищать внутри компании. На встрече всё может выглядеть рационально, а потом собеседник идёт к собственнику, финансовому директору или закупкам и должен ответить, почему выбрал именно этот вариант, чем он лучше дешёвого и кто будет отвечать, если всё не сработает.
Человек, который пять минут назад был вашим внутренним сторонником, внезапно понимает: если всё получится, компания получит результат. Если всё провалится, у решения будет вполне конкретная фамилия.
Поэтому «мне надо обсудить с руководителем» не всегда означает, что перед вами человек без полномочий, которого надо было раньше квалифицировать.
Иногда перед вами не «человек без полномочий», а будущий внутренний защитник решения. Тогда полезнее понять, что будет важно его руководителю и какую часть решения придётся обосновывать, чем раздражённо требовать немедленно подключить директора.
Вместо раздражённого «А мы можем сразу подключить директора?» бывает полезнее спросить:
— Что ему будет важно понять, чтобы нормально оценить этот вариант?
Смысл здесь не в магической формулировке, а в том, чтобы увидеть следующую часть решения.
Может выясниться, что директору нужна экономика — тогда ещё одна презентация о функциях бессмысленна. Или его пугают сроки внедрения, безопасность данных, прошлый неудачный опыт с похожей системой.
А может оказаться, что никакого «директора» как причины сомнений нет и клиент просто удобно поставил между собой и продавцом третьего человека.
В этой же точке часто появляется слово «дорого».
Продавцы очень любят спорить с этим словом целиком:
— Дорого.
— Зато у нас…
И дальше начинается привычная защита цены — рассказ о качестве, сервисе, опыте, гарантиях и всём остальном, чем компания привыкла объяснять, почему стоит своих денег.
Иногда это уместно, но слово «дорого» само по себе не является диагнозом.
За ним могут стоять совсем разные вещи: реальный дефицит бюджета, непонятная разница с конкурентом, сомнение в результате, сложное согласование или слишком высокая цена ошибки. Иногда это вообще удобная форма уже принятого «нет».
Допустим, клиент говорит:
— В целом нравится, но миллион за внедрение всё-таки дорого.
Продавец слышит: «Не вижу ценности».
Но клиент может иметь в виду: «До пятисот тысяч я могу решить сам, миллион пойдёт на инвестиционный комитет, и мне придётся объяснять, почему я вообще это затеял».
Презентация продукта здесь не решает главную проблему.
У человека появилась цена не только в рублях, но и в ответственности. В такой точке продавцу особенно хочется ускорить решение: сделка кажется близкой, сумма уже почти видна в прогнозе, и любая пауза начинает восприниматься как препятствие. Но если человек тормозит из-за риска ошибиться или необходимости защищать выбор внутри компании, срочность, скидка и ещё один аргумент часто решают совсем не ту проблему.
Если сомнение связано с ответственностью за решение, полезнее понять, какой части уверенности не хватает и что именно клиенту ещё предстоит проверить. Просить о решении по-прежнему можно и нужно, когда основные вопросы разобраны. Просто попытка сделать паузу психологически неудобной для клиента не превращает его сомнение в уверенность.
Поэтому я не люблю идею, что любое сомнение надо «закрывать». В работе продавца, конечно, наступает момент попросить о решении. Бесконечно откладывать этот вопрос тоже странно. Но просьба о решении и попытка отнять у клиента пространство для решения — разные вещи.
— Мы всё основное обсудили. Как вам сейчас кажется: готовы идти дальше или осталось что-то, в чём вы пока не уверены?
Это нормальный вопрос: в нём есть направление, продавец не прячется и не делает вид, что ему всё равно на сделку. Но там остаётся место и для «да», и для нормального «нет», и для конкретного сомнения.
А если ответ:
— Я всё равно хочу подумать.
Тогда следующий полезный вопрос обычно не «Как мне это преодолеть?»
Сначала стоит понять, о чём именно осталось думать, причём это не всегда нужно спрашивать в лоб.
Иногда сомнение уже лежит на столе: человек несколько раз возвращается к срокам внедрения, условиям выхода или возможности начать с меньшего объёма. Эти вопросы лучше читать как части одного опасения, а не как случайные реплики.
На поздней стадии часто полезнее не усиливать давление, а уменьшать цену возможной ошибки. Это не обязательно скидка: иногда достаточно пилота или поэтапного запуска, понятных условий выхода и заранее оговорённых критериев результата. Важнее всего честно показать, где решение подходит, а где у него есть ограничения.
Обратимость решения тоже способна влиять на готовность выбирать. Это не значит, что всем нужен возврат — в сложных проектах он часто вообще невозможен. Но когда ошибка выглядит трудно исправимой, ожидаемое сожаление и ответственность за выбор могут становиться заметнее.
Иногда приблизить продажу помогает не ещё более привлекательное «да», а менее катастрофическая возможная ошибка.
Это особенно важно там, где продавец знает о своём продукте на порядок больше клиента.
Для продавца выбор давно знаком: он видел сотни внедрений, знает, что обычно ломается и какие опасения реальны, а какие почти никогда не сбываются. Клиент же может принимать такое решение впервые. И когда продавец раздражается: «Ну что тут думать, всё же очевидно», он забывает простую вещь: ему очевидно изнутри, клиенту приходится подписываться снаружи.
Есть и другая крайность: решить, будто хороший продавец обязан убрать у клиента все сомнения. Важное, дорогое или новое решение почти всегда оставляет часть неопределённости, а попытка стереть её целиком быстро заканчивается обещаниями, которые потом придётся выполнять кому-то другому.
Задача продавца не стереть неопределённость, а помочь настолько хорошо разобраться с ней, чтобы человек мог решить, готов ли принять оставшийся риск. Это взрослее, чем бесконечно добавлять аргументы.
После такого разговора клиент может сказать: «Да, теперь понятно. Давайте». Может решить, что риск пока слишком большой, предложить вернуться через три месяца — или всё равно сказать: «Я подумаю».
И если после нормального разговора человек всё равно говорит «я подумаю», это не всегда нужно «чинить». Продавец может сделать решение понятнее, дать рекомендацию и снизить часть риска, но не управляет моментом, когда другой взрослый человек почувствует себя достаточно уверенно. Окончательное «да» всё равно остаётся по ту сторону стола.
5. Не надо меня уговаривать
— Я понял. Не надо меня уговаривать.
Эта фраза обычно появляется в тот момент, когда клиент уже перестал обсуждать предложение и начал защищать право самому решить.
Первый импульс продавца — возразить: «Да я и не уговариваю». Он действительно может не чувствовать никакого давления. Просто объяснил преимущества, уточнил сомнение, ещё раз показал расчёт и предложил решить сегодня. По отдельности каждое действие выглядит нормально. Вместе клиент уже слышит совсем другое сообщение: «Вашего текущего ответа мне недостаточно, поэтому я продолжу, пока не получу другой».
Так разговор начинает нагреваться.
Иногда это происходит быстро. Человек с первых минут чувствует слишком активную попытку управлять решением и закрывается. Чаще всё начинается незаметно. Клиент сомневается, продавец добавляет аргумент. Клиент отвечает жёстче, продавец решает, что возражение просто не отработано. Тогда появляется ещё один аргумент, уточняющий вопрос, кейс, скидка, дедлайн. В какой-то момент стороны уже обсуждают не покупку, а право клиента продолжать сомневаться.
Это важная часть того, что я вкладываю в слова «не поджечь». Клиент может действительно гореть идеей: хотеть быстрее начать, эмоционально обсуждать решение, задавать много вопросов и сам подталкивать разговор вперёд. Это хороший огонь. Но высокая эмоциональная температура бывает и другой. Человек начинает защищаться, раздражаться, спорить с формулировками, доказывать, почему ему ничего не нужно, хотя ещё несколько минут назад нормально рассматривал вариант. Снаружи разговор тоже стал энергичнее. Только продажа от этого не обязательно приблизилась.
Особенно легко перепутать эти состояния продавцу, который привык считать любое сопротивление сигналом «надо лучше обработать». Клиент говорит «не уверен» — ему объясняют ещё раз. Говорит «я подумаю» — его спрашивают, что конкретно мешает принять решение сейчас. Отказывается от дополнительной опции — ему показывают, сколько он потеряет без неё. Сам по себе ни один из этих ходов не плох. Проблема появляется, когда продавец перестаёт проверять, нужна ли человеку помощь с решением, и начинает считать сам факт несогласия технической ошибкой разговора.
У человека в этот момент возникает довольно естественное желание вернуть себе управление. В психологии убеждения такую реакцию называют психологической реактивностью. Смысл проще термина: когда мы чувствуем, что кто-то слишком явно ограничивает нашу свободу выбора, хочется эту свободу восстановить. Иногда достаточно просто отказаться. Иногда хочется спорить сильнее, чем требовала исходная тема.
Более жёсткий язык, который звучит как ограничение свободы — «вы должны», «вам нужно», «иначе вы потеряете», — в среднем вызывает больше злости, контраргументов и сопротивления, чем формулировки, оставляющие человеку пространство выбора. Это не специальный закон продаж и не повод убрать из речи все прямые глаголы. Важно другое: человек оценивает не только содержание рекомендации, но и то, что происходит с его правом решить самому.
Поэтому одна и та же позиция продавца может звучать очень по-разному.
— Я считаю, что вам есть смысл запускаться сейчас. У вас уже есть проблема, которая каждый месяц стоит денег, а главные риски мы разобрали.
Или:
— Вам нужно запускаться сейчас. Если опять отложите, просто продолжите терять деньги.
Смысл близкий. В первом варианте продавец занимает позицию и объясняет её. Во втором легко услышать ещё один слой: «Я лучше вас знаю, что вы должны сделать». Иногда клиент согласится и там, и там. Иногда второй вариант неожиданно заставит человека защищать даже решение, в котором он сам ещё не был уверен.
Прямота вообще не равна давлению. Мне не нравится образ хорошего продавца, который настолько боится нарушить автономию клиента, что любое предложение заканчивает словами «но решать, конечно, только вам». Клиент и так знает, что решение его. Продавец имеет право рекомендовать, спорить с аргументом, защищать цену и попросить о конкретном следующем шаге. Давление начинается не там, где появляется твёрдость, а там, где человеку приходится защищать само право не согласиться.
Это хорошо видно в обычном разговоре о цене.
— Для нас дорого.
— Понимаю. Дорого относительно запланированного бюджета или относительно того, что вы ожидали получить за эту сумму?
Вопрос может открыть нормальное обсуждение. А может быть иначе:
— Для нас дорого.
— Вы просто пока не посчитали, сколько теряете. Если бы посчитали, вопрос цены бы не стоял.
Допустим, продавец даже прав по экономике. Форма всё равно предлагает клиенту неприятный выбор: либо согласиться, либо признать, что он плохо понимает собственный бизнес. После этого спор о цене легко превращается в спор о компетентности.
В продажах вообще много фраз, которые формально говорят о продукте, а эмоционально сообщают человеку что-то о нём самом. «Вы просто не видите ценность». «Вы боитесь изменений». «Вы пока не понимаете всех последствий». Возможно, в каждой из этих гипотез есть смысл. Но если человек слышит диагноз вместо попытки разобраться, он начинает защищаться уже не от предложения, а от продавца.
Особенно опасно объяснять клиенту его мотивы после того, как он с ними не согласился. Продавец спрашивает, что мешает. Клиент отвечает, что сейчас не готов вкладывать деньги. Менеджер решает, что дело на самом деле в страхе, и начинает этот страх раскрывать. Клиент ещё раз говорит про бюджет. Продавец считает ответ поверхностным и идёт глубже. Через некоторое время один человек пытается продать продукт, а второй — вернуть себе право лучше знать собственные причины.
Хорошая диагностика допускает, что продавец ошибся в гипотезе. Если клиент говорит: «Нет, дело не в этом», иногда полезнее поверить ему хотя бы на время и проверить другую версию, чем доказывать, что профессиональная техника видит человека глубже, чем он сам себя.
Есть и совсем бытовая форма давления — перебивание. Не грубое, когда люди говорят одновременно, а профессиональное: продавец уже понял, к чему ведёт клиент, и помогает ему быстрее закончить мысль. Сначала подхватывает фразу, потом уточняет за него, затем отвечает ещё до того, как человек договорил. Для менеджера это часто ощущается как скорость и вовлечённость. Для клиента — как разговор, в котором его ответ интересен только до момента, пока продавец узнал знакомый сюжет.
Чем опытнее продавец, тем сильнее этот соблазн. Он действительно слышал похожее много раз. Реплика «у вас дорого» быстро узнаётся, фраза «надо обсудить с партнёром» тоже, а «пришлите предложение» вообще может запускать готовый внутренний сценарий. Опыт позволяет быстрее строить гипотезы, но не даёт права дослушивать человека только мысленно.
Когда клиент чувствует, что его уже классифицировали, он иногда начинает сопротивляться самой классификации. «Нет, вы меня не поняли». «Я вообще не об этом». «Вы опять пытаетесь мне продать». На этом месте продавец способен совершить самую понятную ошибку: начать доказывать, что он как раз всё понял правильно.
Получается маленькая петля. Чем меньше клиент чувствует себя услышанным, тем жёстче формулирует позицию. Чем жёстче позиция, тем сильнее продавец старается её изменить. Чем сильнее продавец пытается изменить позицию, тем больше клиент защищает первоначальный ответ. Через несколько кругов обе стороны уже уверены, что проблема в упрямстве другой стороны.
В такой момент иногда полезнее перестать продавать на несколько минут, чем придумать ещё более сильный аргумент.
Не исчезнуть из разговора и не капитулировать, а вернуть его к тому месту, где стороны перестали понимать друг друга.
— Кажется, я сейчас слишком быстро пошёл в аргументацию. Давайте вернёмся. Что в моём предложении вам сейчас больше всего не подходит?
Или ещё проще:
— Понял. Я, похоже, сейчас действительно начал вас уговаривать. Не в этом задача. Что вы сами про этот вариант думаете сейчас?
Такие фразы не являются техникой обезвреживания клиента. Если сказать их механически и через минуту снова начать давить, эффект будет довольно комичным. Их смысл в реальном изменении режима разговора: продавец на время перестаёт добиваться нужной позиции и снова пытается понять текущую.
Иногда выясняется, что раздражение вообще не связано с продавцом. У клиента плохой день, до встречи сорвался другой подрядчик, собственник требует срочно сократить расходы, а менеджер оказался первым человеком, которому досталась накопленная злость. Хорошая продажа не требует принимать любую эмоцию на свой счёт.
Но и автоматически считать раздражённого клиента «тяжёлым человеком» удобно слишком часто. Полезно хотя бы проверить, не внесли ли мы собственный вклад. Возможно, перебивали, несколько раз не приняли ответ, сделали вывод за человека, слишком настойчиво возвращались к одной теме или начали торопить именно в тот момент, когда клиенту стало страшно ошибиться.
Здесь есть ещё одна вещь, которую сложно увидеть по скрипту: эмоциональное состояние продавца тоже присутствует в разговоре. Не только слова. Темп речи, паузы, интонация, резкость переходов, желание поскорее получить ответ — всё это человек воспринимает вместе с аргументами. Исследования сервисных взаимодействий и B2B-продаж показывают связь между эмоциональным поведением сотрудников и тем, как клиенты оценивают контакт. Это не магическая передача настроения и не правило «улыбайся — продашь больше». Скорее напоминание, что клиент разговаривает не с текстом скрипта, а с живым человеком.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.