HBR. Настольная книга лидера

Линда управляла отделом маркетинга в среднего размера интернет-магазине. Ее деятельность была вполне успешной: команда, которой она руководила, помогла добиться устойчивого роста продаж в течение шести кварталов, и ее ценили за умение сотрудничать и эффективность работы. Кроме того, Линда состояла в потребительском совете компании, и ее уважал генеральный директор и другие руководители.

Но ей казалось, что она застряла на месте. Все ее инновационные идеи вежливо выслушивались на совещаниях, но не получали дальнейшего развития: «Да, Линда, это интересная идея, но на настоящий момент не слишком реальная». Она неоднократно выдвигала свою кандидатуру на более высокие посты в компании, но постоянно проигрывала более опытным людям со стороны. Ей хотелось иметь больше влияния, и порой она даже подумывала о том, чтобы уйти в другую компанию. Но, когда возникали такие предложения, Линда не могла представить себе, как она сможет достичь успеха на новой работе.

Линда, с одной стороны, была разочарована из-за того, что не могла играть более важную роль, а с другой – испытывала приступы смущения и неуверенности: «Нужна ли какая-то мистическая трансформация для того, чтобы стать лидером? Нужно ли мне стать Шерил Сэндберг, чтобы исполнить свои профессиональные мечты?»

Друзья Линды по бизнес-школе Сэм и Натали задавались такими же вопросами. Они также стремились обрести новые лидерские возможности, но испытывали трудности.

Сэм, который всегда быстро учился и усердно работал, прошел путь от финансового менеджера до операционного директора в развивающейся некоммерческой организации. «Мне очень нравится работать здесь, и мне подчиняется сотня людей, – с гордостью говорил он Линде. – Но я все равно просыпаюсь по ночам и мучаюсь сомнениями, могу ли я с этим справиться».

Натали, восходящая технологическая звезда в Кремниевой долине, очень хотела основать свою собственную компанию. У нее был неплохой менеджерский опыт и список потенциальных сотрудников, которые с удовольствием присоединились бы к ней. Но ей не хотелось начинать собственный бизнес только для того, чтобы инвесторы потом заставили ее передать бразды правления более опытному топ-менеджеру. Она чувствовала, что управление целой компанией – это более серьезная и пугающая задача, чем все, что ей приходилось делать до сих пор.

Линда, Сэм, Натали, эта книга – для вас. Если вы наткнулись на стену, пытаясь овладеть навыками лидера (как это происходит со многими профессионалами в середине их карьеры), эта книга обязательно вам поможет. Также она будет полезна для тех, кто хочет перейти на новый уровень в своей карьере или расширить рамки имеющихся обязанностей, начать свой собственный бизнес или просто оказывать больше влияния, оставаясь на своем месте. Она – для работников любых организаций: традиционных компаний, стартапов, некоммерческих или правительственных, и даже более неформальных или сетевых предприятий.

Прорыв на новый уровень лидерства потребует от вас начать мыслить по-новому и, возможно, даже изменить восприятие самого себя. Вы приобретете больше привилегий, но при этом будете и больше рисковать – ваши повседневные действия окажутся у всех на виду. Но самое главное, эта перемена потребует от вас поступать иначе. Если раньше вы были сосредоточены на собственном обучении, сотрудничестве с коллегами и исполнении чьих-то указаний, то теперь успех вашей деятельности будет больше зависеть от того, какие указания будете давать вы сами и как вы будете мобилизовать других людей для их исполнения. В этой книге вы найдете описание сфер, в которых вам будет необходимо совершенствоваться, и способы развития соответствующих способностей.

Сосредоточьтесь на основах

Современный мир отчаянно нуждается в новых и лучших лидерах. Растущая глобальная конкуренция, постоянные требования повышения эффективности и повсеместные социальные и экономические проблемы создают ситуацию, при которой роль лидера важна как никогда. Кроме того, организации продолжают меняться (как и всегда): они становятся менее иерархичными, более сетевыми, более гибкими и более технологичными.

Эти перемены порождают потребность в руководстве и рекомендациях, что, в свою очередь, приводит к появлению огромного количества книг, статей и других методических материалов по развитию лидерских способностей и знаний. В любом книжном магазине можно найти тысячи наименований подобных книг, и каждый год появляются новые. Многие из них действительно полезны, но, помимо них, растет и количество внешне привлекательных быстрых решений, которые наводняют рынок, лишь внося в него хаос.

Однако, несмотря на вихрь перемен и какофонию советов, в своей основе лидерство не изменилось: суть его сегодня, как и всегда, состоит в работе с другими людьми ради достижения общих целей.

Учитывая это, мы считаем, что любому целеустремленному начинающему лидеру для того, чтобы достичь успеха и найти верный путь в эти сложные времена, нужно отключиться от внешних шумов и сосредоточиться на основах. Эта книга построена на идеях, изложенных в разное время в статьях журнала Harvard Business Review, на нашем профессиональном опыте, а также опыте ряда лучших мировых руководителей. Она поможет вам обрести прочный фундамент в вашей деятельности и преодолеть те барьеры, с которыми столкнулись Линда, Сэм и Натали.

Здесь вы найдете обзор некоторых наиболее важных исследований и уроков по лидерству, увидевших свет в Harvard Business Review за последние 40 лет. За это время многое изменилось, но многие аспекты лидерства остались неизменными. Большинство проверенных временем схем и идей сегодня применяются с тем же успехом, как в те дни, когда они были впервые опубликованы. Мы ссылаемся на эти тщательно отобранные статьи из HBR в главах книги, и все они перечислены в разделе «Список литературы» в конце книги (если вы встретили в тексте упоминание о статье из HBR, там вы сможете найти полную информацию о ней).

Мы построили на основании этих идей единый подход, описанный в этой книге, руководствуясь 60 годами опыта, имеющегося у нас на двоих, – опыта работы в качестве идейных вдохновителей, консультантов, работающих с топ-менеджерами корпораций из рейтинга Fortune 50, компаниями по оказанию профессиональных услуг, благотворительными организациями и стартапами. За это время мы наблюдали в действии сотни лидеров. И не просто наблюдали, а обучали их и помогали им в моменты трансформаций, кризисов и прорывов. Мы стояли с ними плечом к плечу, когда они боролись со своими недостатками, развивались и обретали знания.

Наконец, мы побеседовали почти с 40 действующими топ-менеджерами, которые любезно согласились поделиться с нами своими взглядами на базовые практики лидерства, а также озарениями и историями из жизни.

Давайте начнем с определения контекста: что вообще такое лидерство? Невозможно учиться чему-то, если не понимать, что это такое и почему это важно. Когда вы осознаете контекст, мы вкратце сформулируем для вас, что содержится в этой книге и как это сможет помочь вам совершенствоваться в роли лидера.

Что такое лидерство?

Если вы хотите стать лидером или развивать свои лидерские способности, что это на самом деле значит?

У термина «лидерство» никогда не было точного определения. Для кого-то он означает просто высшую ступень в организационной иерархии. Для других же это набор профессиональных качеств, совершенно отличный от набора, необходимого для менеджера любого звена. Профессор Абрахам Залезник описал их в знаковой статье 1977 г. под названием «Менеджеры и лидеры: в чем разница?» (Managers and Leaders: Are They Different?), где утверждал, что задача менеджеров – укрощать хаос с помощью контроля и четких процессов, в то время как настоящие лидеры процветают в условиях неизвестности, творчества и открытий, инициируя кардинальные перемены. Есть и те, кто воспринимает лидеров как героев, чей почти мифический успех кажется недостижимым, – таких как Стив Джобс и Шерил Сэндберг. А есть и совершенно противоположное понимание, когда лидером называют звезду детской футбольной команды или младшего менеджера с большим количеством подписчиков в соцсетях.

На наш взгляд, потенциал лидерства имеется практически у каждого, а организации – и общество в целом – выигрывают, когда большее количество людей развивают в себе соответствующие навыки и берут на себя инициативу в решении насущных задач.

Однако для целей этой книги мы определяем лидерство как:

Оказание значительного положительного влияния – путем построения организации людей, совместно работающих ради достижения общей цели.

«Оказание значительного положительного влияния» означает получение таких результатов, как крупное преобразование бизнеса, масштабный рост или новое предложение, меняющее рынки. Тот тип лидерства, который мы описываем, это не просто управление большим проектом; дело здесь в масштабе результатов, которых удается достичь. Эта книга поможет вам оказать именно такое влияние в сфере вашей деятельности путем поощрения и поддержки ваших последователей, что со временем приведет к появлению большего количества ценностных предложений, нежели эти последователи могли бы создать самостоятельно.

Мы хотим, чтобы вы ставили перед собой большие цели и понимали, что требуется для их достижения. Главы книги содержат примеры деятельности успешных лидеров, которые тем или иным образом изменили свой рынок или конкурентную арену (подробнее об этих историях см. во врезке «О случаях из практики»). Например, один из лидеров, с которыми мы беседовали, Сирейна Мэйша из AIG, рассказывает о том, как на своем прошлом месте работы в американском отделении компании XL по страхованию имущества и от несчастных случаев ей довелось руководить преобразованиями, которые принесли компании огромную выгоду. Даррен Уокер, президент Ford Foundation, объясняет, как он преобразовал мировую благотворительность, перенеся традиционные программы социальной справедливости в цифровую сферу. Паула Кергер, президент PBS, дает еще один пример значительного влияния, основанного на расширении предложения образовательных услуг детям и сообществам по всей стране. (Чтобы ваше представление было полным, хотим упомянуть о том, что мы работали с этими и другими описанными в книге лидерами в качестве коучей и консультантов.)

Конечно, мы будем говорить не только о генеральных директорах и президентах компаний, и мы не хотим, чтобы вы думали, что только они должны являться для вас ролевыми моделями или что только они способны оказать значительное положительное влияние, – тем более что вы, возможно, еще достаточно далеки от управления целой организацией. Однако шаги, которые совершили эти топ-менеджеры, и трудности, которые они смогли преодолеть, могут послужить уроком для лидеров любого уровня и в организации любого типа. Например, даже если вы пока не достигли той стадии, когда сможете разрабатывать стратегию для целой организации, вам, возможно, придется разрабатывать стратегию роста для конкретного продукта или конкретной инициативы. Или, даже если пока в ваши обязанности не входит функциональное планирование для всей организации, вы должны будете подобрать первоклассную команду для какого-то проекта в вашей сфере компетенции.

О случаях из практики

Каждая из пяти основных глав этой книги начинается с подлинной истории о том, как тот или иной руководитель применил наши схемы на практике в своей организации и чего ему удалось достичь в результате. Вы узнаете о создании общего видения для Всемирного банка, о развитии стратегии общественного телевидения, намеренного преобразования функциональных ролей в Ford Foundation, подъеме в результатах XL Insurance и стремлении к инновациям в Thomson Reuters.

Мы выбрали эти и другие случаи потому, что они демонстрируют, как выглядят наши схемы на практике в различных организациях, сталкивающихся с теми же трудностями, с которыми сегодня или завтра можете столкнуться и вы. Мы специально подобрали в качестве примеров организации из разных секторов – коммерческого, некоммерческого и общественного – с долгой историей, а не новоиспеченные фирмы. Каждый из этих примеров показывает силу лидеров, которые с помощью данных методов оказывают значительное влияние в жестких бизнес-условиях, в ситуации внутреннего сопротивления и при наличии собственных личностных ограничений. Мы используем эти истории, чтобы преподать вам конкретные уроки, которые вы сможете применять в вашей ситуации, даже если ваша организация имеет другой размер и относится к другому сектору и если вы занимаете более низкую должность.

Почему «положительное» влияние?

Мы не случайно подчеркиваем использование слова «положительный» в нашем определении лидерства.

Мы считаем, что понятие лидерства подразумевает ответственность за оказание не просто какого-то влияния, но именно влияния, которое способно обеспечить позитивные перемены в достижении социально или экономически важных целей. Мы хотим, чтобы наша схема давала именно это, а не некий двусмысленный или даже отрицательный результат. Да, действительно, многие описанные здесь методы способны повысить эффективность деятельности какой-нибудь преступной или террористической организации, но мы надеемся, что вы будете использовать их для того, чтобы обеспечивать благополучие людей и честное и открытое накопление богатства и человеческого капитала в условиях рыночной экономики.

Лидерство – это не только оказание влияния; оно также опирается на деятельность с участием других людей. Лидеры должны быть мастерами построения и развития коллективной работы, вдохновляя и организуя людей в движении к общей цели или целям. С незапамятных времен организации служили инструментом координации людей и наилучшего использования их талантов. И лидеры, с которыми мы работали в течение многих лет, всегда говорили нам, что построение и мотивирование организации – это самая сложная (и самая важная) часть их работы.

Мы используем термин «организация» применительно не только к традиционным корпорациям, таким как, например, Procter & Gamble или Cisco Systems, но и к некоммерческим предприятиям, стартапам, подразделениям более крупных компаний, правительственным структурам и даже более свободно связанным группам людей, действующих как неформальные сообщества или виртуальные сети, – таким как профессиональные объединения, союзы общественных деятелей, исследовательские коллективы и т. д. Везде, где люди могут быть собраны вместе и мотивированы для работы по достижению общей цели, у лидера (или нескольких сотрудничающих лидеров) есть возможность оказать большое положительное влияние.

Но упорядочение и мотивация этих коллективных усилий – очень сложная задача. Чтобы лидер был успешным, он должен решать фундаментальные дилеммы, связанные с человеческим фактором в совместной работе: разнообразными сильными сторонами, отношениями, опытом, амбициями, убеждениями и ограничениями членов коллектива. И все это необходимо как-то рационализировать и соотносить с общей стратегией и курсом общей деятельности.

Так, например, влияние Сирейны Мэйши проявилось в развитии и упорядочении различных групп в XL Insurance, многие из которых обладали противоречащими друг другу взглядами на удовлетворение потребностей клиентов. Даррену Уокеру пришлось сформировать новую культуру и справиться с рядом серьезных противников, чтобы переключить Ford Foundation на новые задачи обеспечения социальной справедливости в цифровой сфере. Паула Кергер с командой достигла успеха в преобразовании детского телевидения, искусно мобилизовав местные сети общественных телестанций вокруг нового стратегического набора предложений.

В этой книге мы пользуемся терминами «менеджеры» и «лидеры» и, как и Залезник, считаем, что они означают разные вещи. На наш взгляд, лидеров отличает от всех прочих именно влияние из нашего определения: влияние лидеров за некий промежуток времени превосходит влияние менеджеров.

Но мы вовсе не хотим сказать, что лидерам не нужны управленческие навыки или что они не выполняют функцию менеджеров. В начале своей карьеры лидер должен овладеть базовыми навыками управления и совершенствовать их путем многократного применения на практике. Со временем, однако, к этим навыкам добавляются уникальные лидерские способности и способы мышления. Люди, которые не могут совершить этот качественный скачок, остаются менеджерами и продолжают вносить свой вклад на этой позиции. Но те, кто оказывается способен дополнить свой менеджерский репертуар лидерскими способностями, многократно увеличивают свою ценность.

Можете представить по аналогии, как великие дирижеры должны сохранять связь с инструментами солистов своего оркестра (и часто умеют играть на них). Однако, помимо этого, они должны научиться выходить за рамки понимания отдельного инструмента и обеспечивать слаженное звучание всего оркестра.

Хотя лидерство можно определить иначе, чем менеджмент, оно все же происходит от него и при правильных действиях создает скачок во влиянии (рис. I.1). Лидеры обретают свое отличие – свое значительное влияние – посредством глубокого осмысления, постоянного обучения и реальной практики менеджмента, затем добавляя к этому набору действия, характерные исключительно для настоящих лидеров.

Как развить в себе лидерские качества: шесть методов

Если вы твердо решили стать настоящим лидером, как вы будете овладевать навыками и знаниями, которые для этого требуются? Лучше всего – в живой практике, делая что-то и обучаясь непосредственно в процессе работы. Каждый может и должен работать над развитием этих способностей начиная с первых лет своей карьеры. Мы сами наблюдали это в своей работе: все концептуальные схемы, программы тренингов, персональные оценки, практические упражнения и истории побед и поражений по-настоящему доходят до человека только тогда, когда ему приходится применять их в реальном времени, с реальными людьми и реальными последствиями. Конечно, тренинги, инструкции и литература могут быть полезны, но ничто не сможет сравниться с овладением реальной практикой и обучением на реальном опыте.

В нашем подходе «возвращение к основам» мы идентифицировали шесть обязательных и вневременных областей практики для начинающих лидеров, каждая из которых стала темой отдельной главы в этой книге. Это не энциклопедия лидерства (см. врезку «Гибкие навыки»), а скорее описание специфических обязательных областей, которые отличают людей, способных оказывать наибольшее влияние.

● Построение общего видения (глава 1). Успешные лидеры с помощью видения объединяют и мотивируют организации, запускают инновации и амбициозные проекты. Видение дает общие цели и картину будущего успеха и является критически важным первым шагом в достижении заметного влияния с помощью других людей.

● Разработка стратегии (глава 2). Следующий шаг к значительному влиянию после видения – разработка скоординированной последовательности действий, направленных на успех организации: создание исключительных ценностей, удовлетворение потребностей клиентов, победа в конкурентной борьбе. Лидеры осуществляют это, заставляя свое предприятие ответить на важнейшие вопросы о том, где и как нужно бороться с конкурентами, а затем действовать в соответствии с полученными ответами.

Гибкие навыки

Посмотрев на наш перечень лидерских практик, вы можете задуматься о том, почему мы не включили в него методики создания культуры победителей или раздел о межличностных аспектах лидерства. Разве это не важно? Конечно, важно: эти «гибкие» элементы лидерства крайне важны для создания положительного организационного влияния. Почти все лидеры, с которыми мы беседовали или работали, подчеркивали это мнение, равно как и авторы статей в HBR.

Однако построение культуры и прочных отношений с людьми не возникает само по себе; оно вплетено во все шесть наших практик. То, как вы действуете, осваивая эти практики, – ваше поведение и ценности, которые вы моделируете и поощряете, – оказывает огромное влияние на культуру, которую вы создаете в вашей команде, подразделении или компании. Но это поведение – составная часть процессов построения видения, разработки стратегии, привлечения выдающихся людей, получения результатов, новаторства ради будущего и вашего личностного роста. Вы как лидер все время создаете культуру. В каждой главе мы будем останавливаться на способах осуществления этого.

В то же время культура не возникает сама по себе как результат ваших поступков. Вы как лидер должны осознавать, какую культуру вы хотите видеть в вашей организации, и намеренно изменять ее при необходимости. Вы можете использовать определенные рычаги, чтобы подталкивать ее формирование в нужном направлении. Мы обсудим это в главе 3, посвященной привлечению выдающихся людей, потому что многие из этих рычагов связаны с людьми: кого вы нанимаете, поощряете, выделяете и продвигаете; как вы оцениваете эффективность деятельности и как вы работаете над развитием людей, чтобы они приняли ценности и модели поведения, имеющие большое значение для общей победы. Кроме того, в главе 5 – об инновациях – также есть раздел о построении подлинно инновационной культуры.

● Привлечение выдающихся людей (глава 3). Для хорошего лидера самое важное – это люди. Он нанимает, вовлекает, развивает и обеспечивает совместную работу членов организации, предлагая им взаимовыгодное сотрудничество: «Если вы сделаете все возможное, чтобы помочь нам процветать как коллективу, мы сделаем все возможное, чтобы помочь вам процветать как личности».

● Сосредоточение на результатах (глава 4). Принятые на работу и вовлеченные в общую деятельность организации люди обеспечивают результаты, порождающие влияние. Умный лидер организует процессы, позволяющие людям работать совместно таким образом, чтобы их главной целью было достижение устойчиво высокой эффективности.

● Новаторство ради будущего (глава 5). Победоносные стратегии и высокие результаты не имеют бессрочной гарантии. Лидер должен учитывать как настоящую, так и будущую ситуацию и добиваться устойчивости и творческого подхода от своей организации, чтобы всегда оставаться на гребне волны на рынке, в отрасли и бизнес-моделях, опережая конкурентов.

● Управление собой (глава 6). Хотя для достижения нужного влияния необходимы коллективные усилия организации, нельзя забывать о том, что лидер также является ее частью. Критически важная роль, которую он играет, требует от него вложений в собственный рост – развитие понимания себя, постоянное обновление и достаточная устойчивость для того, чтобы поддерживать собственную эффективность на должном уровне.