120 инструментов локального маркетинга. Сражение на своей территории

1. Количество домохозяйств и население.

При планировании адресной рассылки или размещении информации на придомовых стендах отдавайте приоритет высокоэтажным домам.

2. Количество и расположение бизнес-центров и численность работающих в них людей.

3. Расположение торговых точек конкурентов.

4. Расположение транспортных узлов (станции метро, вокзалы, остановки наземного транспорта, перехватывающие парковки) и их ежедневный трафик в будние и выходные дни.

5. Расположение торговых центров, якорные арендаторы и трафик в ТЦ в будние и выходные дни.

6. Гостиницы. При условии, что ресторан расположен рядом с хорошей гостиницей, поддерживать поток гостей из нее необходимо на постоянной основе.

7. Театры, кинотеатры, школы, вузы и другие значимые учреждения с высокой посещаемостью.

КТТ: демография

Перед началом любой активности необходимо оценить состав аудитории, потенциальный охват аудитории и ожидаемую конверсию.

В «молодых» районах имеет смысл организовывать детские мастер-классы, если это соответствует концепции вашего заведения. Если же ваше кафе расположено, например, в историческом центре города, то можно провести активности, направленные на деловых людей или туристов.

Однако это не совсем верно для так называемых ресторанов специального посещения (destination), поскольку основная их аудитория может жить или работать далеко, но ради уникальной атмосферы, кухни, обслуживания готова намеренно тратить время на путь до места назначения.

КТТ: трафик

Трафик необходимо измерять еще на этапе открытия заведения, чтобы планировать выручку.

Анализируя трафик, нужно изучить не только интенсивность потока в цифрах, но и зрительное восприятие вашего заведения как пешеходами, так и автомобилистами. Например, если прохожие не замечают вывеску, так как она расположена слишком высоко, попробуйте проработать дополнительные перпендикулярные конструкции или акцентировать вход кадками с цветами. Возможно, стоит больше внимания уделить парковочным местам. При условии платной парковки можно сделать специальное предложение с оплатой стоимости парковки, такси или валет-паркингом (valet parking).

Немаловажно в рамках локального маркетинга изучить транспортную инфраструктуру района, схему движения городского транспорта, развязок и плана дорожных работ. Особенности организации движения в зоне вашего ресторана влияют не только на эффективность службы доставки, но и на изменение пешеходного трафика, поэтому их стоит учитывать при анализе карты торговой территории для любого заведения.

КТТ: конкуренция

Проводите анализ конкурентов вблизи заведения и по зоне доставки не реже чем раз в два месяца. При этом на карте стоит отмечать не только прямых конкурентов. Например, если у вас пиццерия, то в качестве конкурентов можно также рассматривать сетевой фастфуд, кофейни, ритейл, кулинарии и, конечно, компании по доставке еды.

Критерии анализа конкурентов:

• количество точек,

• часы работы, время подачи завтраков и обедов,

• направления бизнеса: ресторан/навынос/кейтеринг/ доставка,

• ассортимент,

• ценовая политика: сравнение по основным категориям и блюдам,

• маркетинговая активность,

• отзывы гостей.

Оценка конкурентной среды даст четкое понимание, кто действительно представляет для вас серьезную угрозу, как вам можно усилить ваши слабые стороны, а также позволит почерпнуть новые идеи. Ведь иногда может оказаться, что ваш настоящий конкурент совсем не соседнее кафе, а супермаркет на автозаправке, который предлагает большой ассортимент готовых продуктов навынос и качественный кофе с собой.

Всегда вовлекайте членов команды ресторана в составление карты и анализ торговой территории. Вы будете удивлены интересными идеями и нестандартными выводами, которые предложат ваши сотрудники.

SWOT-анализ – это метод первичной оценки текущей ситуации, основанный на рассмотрении ее с четырех сторон. В рамках этого анализа вы оцениваете сильные стороны своего заведения (Strengths), слабые стороны своего ресторана (Weaknesses), перспективы роста (Opportunities) и угрозы (Threats).

Сильные и слабые стороны – это ваша внутренняя среда, то, что вы уже имеете на текущий момент времени. Возможности и угрозы – это факторы внешней среды, они могут произойти, а могут и нет, это зависит в том числе и от ваших действий и решений.

Сильными сторонами ресторана могут быть уникальные технологии приготовления блюд, например, единственная в городе настоящая дровяная печь или эффектная подача коктейлей профессиональными барменами. Хорошо, если в ресторане работает опытная команда, известный шеф-повар или на гастроли в бар или кофейню приезжают узкие специалисты. Применительно к локальному маркетингу сильными сторонами могут быть удачное местоположение относительно конкурентов, расположение на оживленной улице, соседство с кинотеатром или другим местом с высоким трафиком.

Слабой стороной ресторана может стать незнание рынка, например, если московская команда открывает ресторан в Воронеже. Применительно к локальному маркетингу слабые стороны – расположение ресторана на второй линии домов, расположение вне основного потока покупателей торгового центра, невозможность разместить внешние маркетинговые коммуникации, отсутствие парковки, неудобная входная зона, узкие окна.

Возможности для разных типов ресторанов могут быть разными. Рост популярности здорового образа жизни для клубов и баров может быть угрозой, а для городских кафе – возможностью. В 2018 году многие рестораны использовали потенциал и возможности, открывшиеся благодаря проведению чемпионата мира по футболу: строительство новых транспортных развязок и спортивных сооружений, улучшение городской среды и появление новых пространств для отдыха и так далее.

Угрозы для рестораторов могут быть экономическими, в частности, рост курсов иностранных валют, введение санкций, рост налогов. Угрозы также могут поступать от конкурентов – выход новой сети в ваш город. При разработке плана локального маркетинга следует учитывать такие угрозы, как городские ремонтные работы, открытие конкурирующего заведения по соседству (и это не обязательно ресторан) и даже смена арендаторов соседнего офиса.

Ольга Тарабрина:

«Когда я работала локальным маркетологом сети Costa Coffee, одна из кофеен располагалась на Старом Арбате, недалеко от центрального российского офиса тоже британской сети British Petroleum. Граждане Великобритании патриотично ходили в родную кофейню на завтрак, обед и ужин и обеспечивали нам существенную часть выручки в этой локации. Мы всерьез обеспокоились, когда узнали о переезде компании в новый офис. К счастью, к моменту переезда BP мы смогли открыть кофейню в том же офисном центре, куда они переместились. Все были рады».

После составления SWOT-анализа необходимо проанализировать каждый пункт в таблице, составить план действий и определить то, что вы можете изменить, и то, что изменить не можете. А именно – акцентировать сильные стороны, минимизировать зависимость от слабых сторон (внедрить дополнительную навигацию, проработать входную зону). Подготовиться к возможным угрозам (разработать план на случай открытия предприятия конкурентов, заказать баннер при проведении ремонтных работ на фасаде, заранее продумать план действий, если в районе вашего ресторана будет установлена платная парковка), а также быть готовым к новым возможностям (продумать специальное предложение для жителей новостройки, разработать предложение для арендаторов нового офисного центра).

Мы рекомендуем обязательно учитывать мнения и идеи команды при проведении SWOT-анализа, в идеале всегда проводить его с управляющим и менеджерами. Ведь вовлеченность персонала на этапе планирования означает большее понимание и ответственность при реализации.

Для того чтобы выявить проблемные зоны ресторана и определить возможности для повышения товарооборота, необходимо провести оценку текущих показателей ресторана по кассовым отчетам. Не все ресторанные компании дают доступ к кассовым отчетам рядовым локальным маркетологам и менеджерам. Поэтому, если у вас есть доступ, рекомендуем научиться их анализировать самостоятельно. Если же доступа у вас нет, необходимо правильно сформулировать запрос финансовому отделу или бухгалтеру/управляющему, чтобы получить те данные, которые вы сможете использовать при составлении плана локального маркетинга.

Показательными являются следующие отчеты:

1. Понедельная динамика выручки

Этот отчет показывает провальные и успешные периоды, а также выявляет сезонность спроса. Например, в Москве на Старом Арбате летом выручка бьет все рекорды, а вот в зимнее время нужно подключать дополнительные локальные активности, чтобы избежать падения транзакций. В заведениях, расположенных в бизнес-центрах, падение выручки часто приходится на периоды отпусков офисных сотрудников. Погода также может стать причиной колебаний выручки в заведении, причем не только холода и дожди снижают трафик. В некоторых городах России посещаемость растет в солнечную погоду, даже если на улице при этом лютый мороз. Если у вас сеть, то, оперируя данными о еженедельной выручке, вы сможете планировать бюджет локального маркетинга на год с учетом потребностей каждой локации.

2. Продажи по дням недели

В каждом бизнесе есть удачные и неудачные дни. У ресторанов обычно неприбыльный день – вторник. В барах провальные дни – с воскресенья по вторник. Прибыльные дни – четверг, пятница, суббота. Если в вашем ресторане есть специальное выгодное предложение на ужин, то рекомендуется отменять его в пятницу. В баре в воскресенье можно организовать похмельные завтраки. В кофейне в воскресенье лучше организовать каппинги и мастер-классы. Многие рестораны в последнее время заводят регулярные активности на каждый из дней недели. К примеру, по понедельникам – вино в полцены, по вторникам – лучшая цена на мясо, в среду – промо на коктейли, а в четверг – специальное предложение на рыбу и морепродукты. Целая серия регулярных мероприятий – неплохая идея, ведь повторяющиеся активности помогают формировать привычку. Главное – не забывать, что разработка любых спецпредложений должна быть основана на анализе продаж и аудитории в соответствующие дни.

3. Почасовые продажи

Почасовые продажи помогают не только определить время действия внедряемых акций, но и в целом скорректировать время работы заведений. Например, вы анализируете продажи и видите, что до 10 утра количество чеков не окупает работу вашего кафе. Вы принимаете решение внедрить завтраки и специальное предложение на кофе. Анализируете продажи через месяц и видите, что прирост транзакций оказался несущественным, клиенты, которые ходят к вам на ланчи, не готовы ходить к вам на завтраки.

В таком случае стоит принять решение открываться позднее. Если же вы анализируете почасовые продажи и видите, что снизилось количество ланчевых транзакций, имеет смысл дополнительно изучить конкурентную ситуацию в отношении ланчей, на уровне бренда принять решение об обновлении предложения, а на уровне локального маркетинга после обновления ланчей провести sms-рассылку по соседним офисам или поставить промоутера. Стоит отметить, что наибольший эффект от продвижения обедов будет после их обновления. Локальному маркетингу не стоит приступать к рекламе ланчей, пока бренд-маркетинг не сформирует новое обеденное предложение. Если же вы видите, что упали транзакции в вечернее время зимой, а вы при этом не повышали цены, то, вероятно, стоит поработать над привлекательностью и видимостью фасада в месяцы, когда на улице рано темнеет.

4. Средний чек и диапазоны чеков

При разработке локальных маркетинговых активностей рестораторы часто учитывают только средний чек. Например, применить купон можно при сумме чека от 1200 рублей. При этом средний чек за весь месяц – 1100 рублей, и гипотеза заключается в том, что порог в 1200 рублей в условиях акции приведет к росту среднего чека. В действительности стоит провести более тонкий анализ. Нужно выяснить самые распространенные диапазоны чеков, чтобы сделать предложение наиболее релевантным вашей основной целевой аудитории. Если при среднем чеке в 1100 рублей большинство средних чеков у вас в диапазоне 600–700 рублей, то акция, которая действует при сумме чека от 800 рублей, будет иметь максимальный эффект, ведь для большинства гостей сумма счета, превышающая их типичный средний чек на 100 рублей, будет приемлемой.

5. Количество гостей в чеке и общее количество гостей

Количество гостей в чеке также имеет значение. При этом стоит отметить, что очень часто официанты неаккуратно вбивают реальное количество гостей, что делает отчеты неточными. А ведь вам нужно выяснить реальный чек на гостя! Один ли человек приходит и съедает большой комплексный обед или это три бедных студента покупают один обед на всех? Четверо гостей скромно поужинали (то есть для них важнее цена и специальные ценовые предложения) или это пара провела романтический вечер (для них важнее хорошая музыка и уютная атмосфера)?

6. Динамика выручки

Если у вас есть несколько торговых точек, то вы можете сравнивать динамику выручки в них. Если изменение выручки касается всех локаций, то здесь нужно искать глобальные проблемы, например, неактуальность меню или снижение мотивации персонала по всей сети. Если выручка падает на отдельных торговых точках, то нужно изучать ситуацию на местах, особенно в части сервиса и операционной деятельности каждой точки, а при распределении бюджета локального маркетинга уделить больше внимания проблемным локациям.

7. Рейтинг продаж блюд

Чтобы определить, какое специальное предложение будет наиболее привлекательным для ваших гостей, необходимо знать рейтинг самых популярных блюд. Иногда в специальное предложение выводится блюдо, которое выглядит красивым на фотографии, или блюдо, которое нравится шефу. На самом деле, например, в акции на возврат нужно предлагать блюдо, которое нравится гостям. Кроме того, стоит выбрать блюдо с себестоимостью ниже среднего по категории, чтобы была возможность предоставления выгодного ценового предложения.

iiko прогнозирует продажи на основе статистики прошлых периодов. На основе этого прогноза iiko рассчитывает плановую загрузку кухни по сезонам, дням и пиковым часам, а также потребность в продуктах для приготовления блюд. Кроме того, система понимает, какие заготовки следует сделать заранее. На основе этих расчетов автоматически формируется ежедневный почасовой план работы кухни и создаются заказы на поставку товаров.

С помощью «отчета о непродаваемых блюдах» вы можете увидеть, какие блюда и продукты продаются недостаточно хорошо. Данные группируются по сотрудникам, поэтому сразу ясно – это блюдо вовсе не пользуется популярностью у гостей, или просто его плохо продают отдельные официанты. Маржинальность этого блюда также наглядно показывает iiko, поэтому вам остается только решить, убрать его из меню вовсе или организовать обучение сотрудников, чтобы они продавали его лучше. Если вы решили усилить продажи, то можно сразу же настроить в iiko мотивационную схему для официантов, и они станут работать значительно активнее.

Еще один шаг к идеальному меню вам поможет сделать iikoMenuManager. С помощью встроенного ABC–XYZ анализа он вычисляет, какие товары больше всех влияют на прибыль. А используя автоматическое сравнение стоимости этих товаров в прайс-листах поставщиков, вы выясните, кто из них предлагает лучшую цену. Если прибыль снизилась, вы можете проверить, какие продукты стало покупать невыгодно. Попробуйте поставить на выбранные товары ту цену, которую вы хотели бы получить, и вы увидите, как изменится в этом случае потенциальная прибыль.

Если у вас на складе залежался какой-либо товар и срок его годности скоро подойдет к концу, вы можете выявить его с помощью отчета о вхождении товара в блюдо и сделать акцию на те позиции, в которые он входит как ингредиент.

Стоит отметить, что на российском рынке начали развиваться системы, автоматизирующие работу с отчетами, необходимыми для анализа как маркетологу, так и управляющему. Это так называемые BI-системы. К сожалению, на данный момент слишком мало маркетологов знает о возможностях современных BI-систем. Такой системой для рестораторов является Mozg (https://mozg.rest). Она помогает рестораторам значительно экономить время, получить готовые данные с рекомендациями и начать действовать.

После того как вы составите карту торговой территории, проведете SWOT-анализ и проанализируете данные о продажах, у вас, скорее всего, сложится картина происходящего и вы поймете, что нужно делать на уровне постановки задач.

Далее необходимо сформулировать все задачи локального маркетинга по каждой торговой точке, например:

1. Проработать видимость входной зоны.

2. Предпринять действия для того, чтобы перестали падать транзакции в вечернее время.

3. Увеличить количество чеков до обеда.

4. Увеличить количество транзакций за счет привлечения компаний гостей.

5. Повысить частоту возврата постоянных гостей.

6. Разработать план противостояния новому конкуренту.

Автоматизация может помочь вам продавать больше: касса подсказывает персоналу, как увеличить объем заказа, а также напоминает о подарках и спецпредложениях для гостей. Например, если гость заказывает кофе, iiko посоветует предложить ему десерт. А если гость заказал несколько позиций, входящих в бизнес-ланч, iiko предложит дополнить заказ остальными блюдами, чтобы получить ваше комбо-предложение по специальной цене. Систему можно настроить так, чтобы такие подсказки получали и операторы службы доставки.

Примеры

– Служба доставки предлагает заказать фирменные соусы к пицце, если их не было.

– Фастфуд дает подарок при заказе от 700 рублей. При заказе на сумму от 600 до 700 рублей система показывает подсказку «Предложи новинку за 150 рублей и скажи, что к ней дополнительно полагается подарок».

– Служба доставки предлагает всем клиентам попробовать новые блюда.

– Фастфуд делает комбо-наборы, система предлагает добить заказ до комбо.

А чтобы стимулировать продажи конкретных блюд, организуйте среди со – трудников соревнование с бонусом для победителя. Настенный экран iikoUpsellDashboard в реальном времени показывает количество чеков с продвигаемым товаром и текущий рейтинг по каждому сотруднику.

Каналы коммуникаций – это способы передачи информации потребителю. Внутренние каналы коммуникаций направлены на повышение частоты посещения существующих гостей, внешние направлены на привлечение новых гостей и напоминание о себе «старым гостям».

Если вы приняли решение сократить падение транзакций в вечернее время, то вы выбираете внутренние каналы коммуникаций – инструменты локального маркетинга первого круга (например, вечерние мероприятия), а для их продвижения – внешние коммуникации: инструменты локального маркетинга второго (например, проекции GOBO) и третьего круга (кросс-промо с кинотеатром с предложением на вечернее посещение). Подробнее о конкретных инструментах мы расскажем в соответствующей главе. При этом стоит отметить, что, если вы ставите задачу привлечения новых гостей, не надо использовать внутренние каналы коммуникаций. И почти никогда не стоит коммуницировать скидку внутри заведения – таким образом вы зачастую снижаете средний чек уже пришедших к вам гостей, которые изначально были готовы потратить больше. Часто ошибка неопытного маркетолога заключается в непонимании простого факта: скидка – дорогой инструмент привлечения, и использовать ее целесообразно для привлечения новой аудитории и возврата потерянной, а совсем не для работы с гостями внутри ресторана.

Также важно отметить, что если не налажена работа инструментов внутреннего круга локального маркетинга, формирующих эмоциональную привязанность и лояльность к бренду, то подключать большое количество инструментов внешних каналов коммуникаций будет преждевременно.

Иногда маркетинговый план и сроки прописываются настолько амбициозно, что, кажется, их можно реализовать только с помощью феи-крестной.

Поэтому, прежде чем ставить задачи исполнителям, необходимо оценить ресурсы и учесть их при составлении плана:

• Технические ресурсы,

• Мощность (оборудование, электричество, вода),

• Малоценное оборудование,

• Расходные материалы,

• Продукт продвижения (отсутствие стоп-листа),

• Документация,

• Человеческие ресурсы,

• Временные ресурсы,

• Финансовые возможности.

План действий формируется в виде таблицы: задачи, инструменты локального маркетинга для реализации каждой задачи, действия по внедрению инструмента, сроки реализации, ответственный за каждое действие. Главное не усложнять, не планировать слишком много активностей и избегать лишней информации в таблице. При составлении представьте себе, что план должен быть понятен любому сотруднику ресторана. И, как бы таблица ни выглядела, важнее всего ее наличие. Ведь только задокументированные планы могут быть качественно реализованы.

Любая маркетинговая активность должна быть поддержана командой ресторана. Для каждой акции необходимо прописать самые подробные инструкции. Важно не просто отправить эти инструкции в ресторан, но и провести обучение команды ресторана. Заранее! А не в день запуска активности!

Кроме того, стоит отметить, что все наружные коммуникации, привлекающие внимание к ресторану, не будут работать, если потенциального клиента не встретят с улыбкой и качественно не обслужат. Да, гость, может быть, и зайдет один раз, обратив внимание на шарики на фасаде или на интересную инсталляцию при входе, но он не вернется в заведение вновь, если выбранное блюдо оказалось в стоплисте или пришлось долго ждать заказ.

Все маркетинговые материалы лучше утверждать с юридической службой на соответствие законодательству. Необходимо учесть все требования касательно регламента проведения розыгрышей и акций и продажи алкоголя.

Любую локальную маркетинговую активность необходимо контролировать, начиная от чистоты штендеров и наружных конструкций и заканчивая тем, чтобы официанты или кассиры обращали внимание клиентов на то, что в чеке есть акция на возврат. Для поддержки и мотивации персонала желательно определить ряд критериев, выполнив которые, команда ресторана получает призовые. Например, если вы ставите курьерам доставки задачу – после доставки заказа по адресу разложить в почтовые ящики буклеты, то можно замотивировать их призом за наибольшее количество новых заказов по их зонам.

Об этом мы подробнее расскажем в заключительной части книги.

Для иллюстрации ключевых этапов разработки и реализации плана локального маркетинга приведем вымышленный пример.

Пример

Сергей открыл пиццерию в городе Выкса Нижегородской области с населением 53 477 человек.

Доставка в этом городе была не слишком развита (город-то маленький, везде можно дойти или на велосипеде доехать), а доходы населения низкие. Дела шли неважно. Однажды кто-то из гостей сказал Сергею, что в городе пошел слух, будто «У Сергея» очень дорогая пицца, причем поддерживают его даже те, кто пиццу не пробовал.

Сергей быстро понял, что проблема в низкой узнаваемости бренда «У Сергея» в городе Выкса и в том, что неверное мнение распространилось совершенно без всяких оснований. Цены-то он установил не выше цен конкурентов.

Сергей решил действовать. Он запланировал сделать так, чтобы как можно больше людей попробовали его пиццу и к тому же были уверены, что смогут ее себе позволить.

Иными словами, перед ним стояло три задачи.

ПРИОРИТЕТЫ И ЗАДАЧИ

Дать попробовать продукт.

Дать возможность приобрести продукт по спецпредложению.

Подружиться, сформировать привычку.